<<
>>

5.3. Методы оценки и выбора стратегий

Как правило, у организации имеется несколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. Например, для достижения цели (увеличить доход фирмы) можно использовать разные пути, в частности: снизить издержки производства; увеличить объемы продаж; выйти на рынок с новым продуктом объединиться с другими предприятиями, чтобы уменьшить конкуренцию, и др.

Каждый из путей открывает разнообразные возможности, требует различных затрат и связан с риском. Так, для увеличения объема продаж необходимо расширение производственных мощностей, увели чение закупок и т. д. Эти действия легко копируются конкурентами. Выбор другого пути решения задачи (через снижение издержек производства) потребует новой технологии, обучения персонала, использования новых методов управления и т. п., что связано с увеличением затрат предприятия, однако эту стратегию скопировать конкурентам будет сложнее.

Выбор стратегии ограничивается внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готово идти его руководство.

Если, например, предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает рисковать, эффективной может быть стратегия развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, может быть выбрана стратегия развития рынка. Поэтому при выборе той или иной стратегии целесообразно составить таблицу, в которой содержалась бы оценка решающих факторов (табл. 5.1).

Таблица 5.1 Анализ факторов, учитываемых при выборе стратегий

Фактор Влияние фактора

Риск Степень риска не должна превышать

25 %

Величина финансовых Располагаемые финансовые средства средств — не более 25 млн. у. е.

Отношение персонала Сопротивления со стороны персонала предприятия к возможным не ожидается, так как сложившаяся ситуация изменениям может привести к ухудшению

экономического положения предприятия

Предполагаемые Увеличение прибыли на 10 % в год;

результаты деятельности после укрепление конкурентных позиций на рынке осуществления стратегии

Анализ факторов позволяет сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения предп риятием выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов.

Выбор может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным.

Например, прогнозируются период окупаемости затрат, увеличение доли рынка и т. д. Каждому критерию придается определенный вес (от 0 до 1), и по каждому из вариантов стратегий экспертным методом (например, по пятибалльной системе) определяется степень соответствия этим критериям. Суммирование произведений этих величин на веса критериев даст обобщенную оценку по каждому варианту. Наиболее приемлемая стратегия соответствует максимуму этой величины.

Выбор стратегии можно производить, используя матрицу, предложенную А.Томпсоном и А.Стриклендом, на осях которой представлены динамика роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия (рис. 5.13).

Быстрый рост рынка

II ь 1
1, ~!аресмртр стратегий 1, Концентрация
У , ДРчтрвцИИ (фокус^роьание)
1. Го: г^пьная интеграция, 2, Вертикальная интеграция 1
илист ш не 3. Концентрированная
Э. Сисрзще:.,ю диверсификация
4. Лнкводэция
Слабея конкурентная понм 1я Сильная конкурентная позиция
ч

т

IV
1, Снижение издержек 1. Концентрированная
2. Д»еерсмфи*ацич и Русификация
3.
Сокращение
и ев з? идя
Ликвидация ди^срг «Ф :хация
и

1

Б новой ЛТ^"" 1И
Медленный рост

Г

Рис. 5.13. Матрица А.Томпсона и А.Стрикленда

Главным критерием оценки стратегии является достижение цели фирмы (будь то крупная туркомпания либо небольшое агентство). При этом особое значение придается финансовой оценке стратегии и реализующего ее стратегического плана.

Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами. В центре внимания находятся маржинальные потоки денежных средств, прогнозируемые в связи с анализируем ым планом. При этом принято ограничиваться анализом только тех потоков денежных средств, которые непосредственно связаны с конкретным планом и в которых должен быть учтен как приток, так и отток денежных средств.

Для упрощения расчетов предполагается, что все поступления денежных средств и выплаты происходят единовременно в конце отчетного периода, например года.

Большинство методов основано на понятии приведенной стоимости.

Будущие поступления денежных средств должны быть дисконтированы, т. е. приведены к их настоящему эквиваленту по соответствующей процентной ставке. Настоящая текущая стоимость будущих поступлений денежных средств вычисляется с помощью формулы сложных процентов

1/(1 + I

где i — ставка процента; п — количество лет.

Цель дисконтирования денежных поступлений заключается в учете двух факторов — изменения реальной стоимости денег с течением времени и компенсации риска возможных потерь в процессе реализации плана.

Высокий коэффициент дисконтирования уменьшает прогнозируемый приток наличных средств быстрее, чем меньший коэффициент.

В силу этого фирма может компенсировать рискованность стратегического плана, используя более высокий коэффициент дисконтирования.

Ставка дисконтирования должна быть сориентирована на перспективу, поскольку используется для оценки будущих денежных поступлений; ее выбор зависит от конкретных условий реализации стратегического плана и его характеристик. В качестве критерия сравнения эффективности использования капитала можно выбрать стоимость привлечения капитала или прибыльность альтернативных стратегических планов (вмененные издержки) [10].

Обе величины характеризуют среднюю прибыльность на инвестиции в активы компании. Определение альтернативных издержек зависит от предположений, сделанных самой компанией, а затраты на п ривлечение капитала определяются внешними факторами и представляют собой рыночную оценку уровня риска по операциям фирмы.

В основе определения стоимости привлеченного капитала лежит анализ соотношения долга и акционерного капитала в структуре баланса фирмы . Это наиболее доступный индикатор уровня риска по операциям фирмы, однако он может быть использован в основном для акционерных обществ и фирм, имеющих достаточно долгую кредитную историю. За основу определения стоимости капитала С можно взять средневзвеше нную величину долга (заемного капитала) и акционерного капитала:

C = dD + eE,

где D, Е — стоимость соответственно заемного и акционерного капитала, %; d, e — их доля в структуре пассива.

Ставка рефинансирования Центрального банка РФ является одним из основных индикаторов денежного рынка, поэтому часто используется в качестве дисконта при расчете экономической эффективности стратегических планов. Ее применение целесообразно также для проектов, обеспеченных государственными финансовыми ресурсами, стоимость которых жестко привязана к учетной ставке.

Прибыльность альтернативных стратегических планов может также служить основой для выбора коэффициента дисконтирования. Этот критерий показывает, какую прибыльность организации могли бы обеспечить инвестиции в альтернативные варианты. В качестве последних могут выступать: реализация других стратегических планов, вложения в ценные бумаги, кредиты и т. д.

Выбор дисконта для оценки денежных поступлений от реализации стратегических планов связан со среднесрочным (долгосро чным) прогнозированием макроэкономических показателей и конъюнктуры рынка. В быстро изменяющихся условиях (что характерно для России) такие прогнозы могут содержать большую погрешность, поэтому для выбора коэффициента дисконтирования может быть использован о несколько подходов.

Метод расчета чистого приведенного эффекта основан на сопоставлении величины исходной инвестиции в реализацию стратегического плана с общей суммой дисконтированных чистых денежных потоков, генерируемых ею в течение прогнозируемого сро ка. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента г, устанавливаемого аналитиком самостоятельно, исходя из ежегодного процента возврата который он хочет или может получить на инвестируемый капитал.

Допустим, что инвестиция 1С будет генерировать в течение п лет годовые доходы в размере Рь Р2, ..., Рп. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (РХ) и чистый приведенный эффект (№РХ) соответственнорассчитываются по формулам

Очевидно следующее:

• при NPV > О план следует принять;

• при NPV < О план следует отвергнуть;

• при NPV — 0 план ни прибыльный, ни убыточный.

Преимущество этого метода (по чистой текущей стоимости NPV)

заключается в том, что в соответствии с ним окончательная оценка эффективности реализации стратегического плана выражается денежной суммой, благодаря чему облегчается его сравнение с другими взаимоисключающими планами. Поскольку согласно теории целью стратегического плана является максимизация чистой текущей стоимости будущего дохода фирмы (стоимости бизнеса), метод NPVможет быть непосредственно использован для принятия решений об эффективности того или иного стратегического плана.

Метод внутреннего коэффициента отдачи (Internal Rate Of Return — IRR) предполагает расчет такой ставки дисконтирования, при которой дисконтированные поступления денежных средств стали бы равны начальным инвестициям в реализацию стратегического плана (т. е. чистая текущая стоимость проекта обращается в ноль):

Такая ставка дисконтирования пр едставляет собой процентную ставку, при которой начальные вложения будут полностью возвращены за время

реализации плана. В противоположность методу МРКметод IRR основывается на неявном предположении о том, что все промежуточные поступления денежных средств могут быть реинвестированы и обеспечат отдачу, равную внутреннему коэффициенту отдачи оцениваемого проекта.

Метод IRR позволяет определить присущую проекту прибыльность. Вычисленный внутренний коэффициент отдачи сравнивается с требуемым коэффициентом отдачи, и на основании этого сравнения принимается решение о приемлемости стратегического плана.

Расчет IRR требует итераций. Задаваемая ставка дисконтирования постепенно увеличивается до тех пор, пока чистая текущая стоимость не станет равной нулю. Соответствующее выполнению условия NPV = 0 значение ставки дисконтирования и есть внутренний коэффициент отдачи проекта (плана).

Сравнивая методы NPV и IRR, сложно выбрать приоритетный. В одних случаях более целесообразно использовать метод IRR, тогда как в других — метод NPV(например, когда речь идет о долговременных проектах). Поскольку метод NPV обеспечивает сопоставление суммы маржинальных поступлений денежных средств со стоимостью инвестируемого в реализацию плана капитала, то он учитывает как размер, так и хара ктер инвестиций.

Для оценки стратегического плана может быть использован и период окупаемости. Если прибыль распределена во времени неравномерно, то период окупаемости определяется прямым подсчетом числа лет (РР), в течение которых инвестиция в реализацию стратегического плана будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя РР имеет вид

РР = п, при котором * 0 + г) ,

Период окупаемости — это интервал времени, в течение которого компенсируются первоначальные затраты на реализацию плана. Ясно, что чем он короче, тем привлекательнее стратегический план. Период окупаемости характеризует степень риска реализации плана в зависимости от времени, требуемого для возвращения вложенных средств (чем меньше срок возврата, тем меньше риск).

Другим показателем, используемым при оценке стратегических решений, может служить индекс прибыльности (Р1), рассчитываемый по

Очевидно следующее:

• при Р1 > 1 план следует принять;

• при РК\ план следует отвергнуть;

• при Р1—1 план будет ни прибыльным, ни убыточным.

Поскольку этот метод учитывает изменение стоимости наличных денег

во времени, его следует признать наиболее точным для выражения общего дохода от инвестирования в реализацию стратегического плана.

Для каждого стратегического плана следует, а иногда и необходимо проводить анализ чувствительности — процедуру моделирования, с помощью которой определяют, смогут ли изменения в переменных модели повлиять на выход проекта. Данный анализ проводится с использованием электронных таблиц [4].

<< | >>
Источник: Моисеева Н.К.. Стратегическое управление туристской фирмой. 2007

Еще по теме 5.3. Методы оценки и выбора стратегий:

  1. 4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии
  2. 3. МЕТОДЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  3. Факторы, влияющие на выбор метода оценки
  4. Формулирование и выбор стратегии
  5. 3.2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
  6. Выбор подходящей стратегии брендинга
  7. 9.9. Выбор стратегии ценообразования
  8. 15.4. Выбор стратегии маркетинга
  9. 2. Выбор товара и конкурентной стратегии
  10. 3.5. Выбор конкурентной стратегии
  11. Ситуация 3. Формирование и выбор стратегии организации
  12. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  13. Выбор стратегии позиционирования
  14. Выбор конкурентной стратегии
  15. Выбор вариантов ценовой стратегии с использованием данных управленческого учета
  16. ГЛАВА 2.Выбор стратегии развития компании