<<
>>

Методы, ориентированные на задачи и технологии

Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изме­нений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий.
Методы этой группы следующие:

♦ проектирование работы;

♦ социотехническая система;

♦ кружки качества;

♦ реинжиниринг бизнес-процессов;

♦ всеобщее управление качеством.

В табл. 14.4 показано сравнительное влияние данной группы методов проведения изменений на системные переменные.

Таблица 14.4. Сравнительное влияние методов проведения изменений, ориентированных на задачи и технологии, на системные переменные
Методы изменений Влияние на системные организационные переменные
Люди Культура Задачи Техноло­гии Структура Стратегия
Проектирова­ние

работы

От низко­го до высокого От низко­го до уме­ренного Высокое От низко­го до высокого Низкое Низкое
Социотехни-

ческая

система

Высокое Высокое От уме­ренного до высо­кого Высокое От низко­го до уме­ренного От низко­го до уме­ренного
Кружки качества От низко­го до уме­ренного Низкое От уме­ренного до

высокого

От низко­го до высокого Низкое Низкое
Реинжини­ринг бизнес- процессов От умере- ного до высокого От уме­ренного до

высокого

Высокое Высокое От низко­го до высокого От низко­го до высокого
Всеобщее

управление

качеством

От уме­ренного до высо­кого От уме­ренного до

высокого

Высокое Высокое От низко­го до высокого От низко­го до высокого

Проектирование работы. Как подход к изменениям проектирова­ние работы представляет собой сознательно планируемую реструк­туризацию того, как конкретная работа выполняется в целях усиле­ния мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительно­сти и улучшения выполнения работы в целом. Можно вновь вернуться к моделям проектирования работы, рассмотренных в гл. 8. Каждая из моделей сама по себе является эффективным подходом к организационным изменениям в определенных условиях. Все эти модели положительно влияют на выполнение работы, прогулы и те­кучку, в конечном счете, на удовлетворенность работой.

Однако имеет место неадекватное использование этих моделей. Например, программа обогащения работы может потерпеть неудачу, если ме­неджеры думают, что все работники хотят обогатить их работу и не видят разницы в их потребностях и ценностях.

В целом практика показала, что рассматриваемый метод способст­вует успешному решению проблем, возникающих у людей в процессе работы.

Социотехнические системы. Данная модель проектирования ра­боты и одновременно метод проведения изменений, ориентиро­ванный на задачи и технологии, концентрируется в одинаковой мере на технологическом и социальном аспектах организации, оп­тимизируя отношения между этими двумя составляющими и тем самым увеличивая организационную эффективность. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов как технологии, так и работников. Многие со­временные производства изначально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных мето­дов проведения изменений.

Кружки качества. Кружки качества — это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регу­лярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, отно­сящихся к качеству работы и ее результатов. Кружки качества так­же решают ряд задач, присущих другим вышеописанным методам. Возникнув в Японии, этот метод быстро распространился в США. Эффективная деятельность кружков качества предусматривает, что его члены получают подготовку в области решения проблем, стати­стического контроля качества и групповой работы. Результатом их работы являются предложения руководству по улучшению качест­ва и производительности для их возможного внедрения. Мотиви­рование участников этого процесса проводится больше через при­знание, чем через денежное вознаграждение. К сожалению, круж­ки качества решают ограниченное число проблем по сравнению с другими ранее рассмотренными методами проведения изменений.

Реинжиниринг бизнес-процессов. Этот метод, связанный с более радикальным, чем другие методы, перепроектированием процесса работы, направлен на ее упорядочение, снижение затрат, повыше­ние качества и эффективности в ее выполнении. Реинжиниринг во многом схож с организационным диагнозом в плане того, что зада­ется вопросом, а «зачем мы это делаем?». Реинжиниринг сопрово­ждается следующими типичными изменениями в организации:

♦ функциональные подразделения заменяются процессными;

♦ узкая специализация заменяется широкой;

♦ контролируемое ролевое поведение заменяется на наделе­ние работников полномочиями;

♦ оценка работы по действиям заменяется оценкой результатов;

♦ менеджеры из надсмотрщиков превращаются в тренеров;

♦ структура из вертикальной превращается в горизонтальную.

Таким образом, реинжиниринг как бы вбирает в себя много из

других методов проведения изменений. Однако следует помнить, что этот метод сопровождается в большей мере драматическими и революционными изменениями, чем эволюционными.

Всеобщее управление качеством. Данный метод направлен на то, чтобы предусмотреть возникающие у потребителя потребности и ожидания в отношении качества. Достижение организацией каче­ства во всем означает, что все виды работ и деятельности, все про­цессы выполняются так, что обеспечивают требование клиента, включая экономию времени и стоимости.

Важная часть данного метода связана с технологией. Напри­мер, это относится к так называемым «поставкам вовремя». Другая часть метода — культурологическая, т.е. большинство работников должны объединяться вокруг такой организационной ценности, как качество во всем, и должны быть уполномочены проводить не­обходимые для этого изменения. Поэтому концепция продолжаю­щихся или постоянных улучшений является центральной в данном методе. Ключевые компоненты метода:

♦ план по непрерывному улучшению всех операций;

♦ система по точному измерению этих улучшений;

♦ стратегический план, основанный на сравнении качества работы организации с лучшими мировыми достижениями;

♦ тесное партнерство с поставщиками и потребителями, обес­печивающее получение обратной связи для улучшения качества операций;

♦ глубокое понимание потребителей, позволяющее немедлен­но трансформировать их потребности в продукт и услуги;

♦ долговременные отношения с потребителями, выходящие далеко за пределы простой продажи им продукта и обеспечивающие их послепродажным обслуживанием для поддержания качества;

♦ внимание на предотвращении ошибок, а не на их исправлении;

♦ обязательства по улучшению качества во всем у работников всех уровней: от руководства до рядовых исполнителей.

Все перечисленные восемь позиций являются основой для оп­ределения победителей известного в США конкурса качества (На­циональная награда за качество Малькома Бэлбриджа).

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014 {original}

Еще по теме Методы, ориентированные на задачи и технологии:

  1. 4.4.3. Объектно-ориентированные технологии
  2. 4.4.2. Сервисно-ориентированные технологии
  3. Глава IVКАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ЗАДАЧИ, МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ
  4. Поведение, ориентированное на задачу
  5. 7.2.6. Задачи контроллера в системе стоимость- ориентированного управления компанией
  6. 12.3. Проблемно-ориентированные ИС и ИТ решения функциональных задач казначейства
  7. Зайцев М.Г.. Методы оптимизации управления для менеджеров. Компьютерно-ориентированный подход. М.: — 304 с., 2008
  8. 6.5. Технология решения задач финансового менеджмента в условиях АИТ
  9. 8.4.7. ЭСКИЗНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ РЕШЕНИЯ ЧАСТНЫХ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ
  10. 5.2 Методы, технологии и документация при проектировании административных бизнес-процессов
  11. ЗАДАЧИ ПО МЕТОДАМ ФИНАНСОВЫХ И КОММЕРЧЕСКИХРАСЧЕТОВ
  12. 5.1. Задачи, формы и методы финансового контроля
  13. РЕШЕНИЕ ВЕКТОРНОЙ ЗАДАЧИ ОПТИМИЗАЦИИ МЕТОДОМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ УСТУПОК
  14. Глобальная структура, ориентированная на потребителя