Методы, ориентированные на структуру и стратегию
Таблица 14.5. Сравнительное влияние метода, ориентированного на структуру и стратегию, на системные переменные
|
Адаптивные организационные структуры.
По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью. Рассмотрим типы структур, отвечающие таким требованиям: параллельные, матричные и сетевые (см. также гл. 9 и 10).Параллельные организации. В рассматриваемом случае организация состоит из двух ипостасей, т.е. одновременно или параллельно сосуществуют основная и «дополнительная» структуры. При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать. Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры. Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников. Такая организация характеризуется следующим образом:
♦ все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно коммуницируют без всяких ограничений со стороны формальной организационной иерархии;
♦ существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам; результатом работы параллельной структуры являются идеи, решения и нововведения;
♦ используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации;
♦ менеджеры имеют возможность привлекать других работников организации для помощи в решении проблем; они не ограничены тем, что эти люди подчинены другим руководителям;
♦ происходит разработка механизмов, способствующих сращиванию в перспективе формальной и параллельной структур.
Подобный подход успешно использовался в автомобильной промышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больницах, исследовательских учреждениях, университетах и других видах организаций. Однако опыт этих организаций еще очень мало описан. Отмечено, что параллельные организации способствовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, а также ускорению во внедрении организационных инноваций.
Матричная организационная структура.
Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. По своей природе матричная структура организации обладает высокой способностью к применениям. Вообще матричная структура помогает создать организационную культуру, очень чувствительную и восприимчивую к изменениям. Однако построить матричную структуру непросто. Существует выражение: «Проблема не в том, чтобы создать матричную структуру в организации, а в том, чтобы создать матрицу в головах менеджеров». Никто не спорит по поводу преимуществ матричной структуры, но у нее есть и недостатки — это ее высокая стоимость и сложность управления в рамках ее связей.Сетевые организации. Эти организации также были рассмотрены в главе и представляют собой в самом общем виде сложные мозаичные сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля. Их могут изображать в обычной манере иерархической организации, но это не отражает их истинной природы. Существуют три типа сетевых структур (рис. 14.9).
Сетевые структуры имеют черты как матричных, так и параллельных структур и делают упор на сложные информационные технологии, с помощью которых координируют деятельность и работу участников сети. Менеджеры в таких организациях действуют как операторы распределительной панели, осуществляя координацию и контроль. Они могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем. От работников же требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой работе, подобно тому как это присутствует и в других методах проведения изменений. Широкое распространение сетевые структуры получили в международных и глобальных организациях.
Стратегические изменения. Изменения стратегии представляют собой сложный тип организационных изменений. В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направленный на достижение организационных целей.
Другими словами говоря, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пересмотру самих целей. Классическим приме-
Стабильная сеть 1 - Поставщик 2 - Поставщик 3 - Основное предприятие 4 - Поставщик 5 - Поставщик |
Динамичная сеть
1 - Дизайнер
2 - Производитель
3 - Торговая фирма
4 - Поставщик
5 - Маркетолог и сбытовик
Рис. 14.9. Примеры сетевых структур
ром рассматриваемого метода является так называемая система открытого планирования, помогающая организации проводить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением. Следование указанной системе предполагает выполнение следующих шагов:
♦ проведение оценки внешнего окружения с точки зрения возможного его влияния на организационное поведение;
♦ проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения;
♦ формулирование миссии организации;
♦ разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения;
♦ разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации;
♦ сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим.
Центральным в рассмотренной системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации. Видение также является важнейшим компонентом лидерства (см. гл. 12).
Еще по теме Методы, ориентированные на структуру и стратегию:
- 7.2.2. Реализация стратегии с помощью инструментов управления, ориентированного на стоимость
- ГЛАВА 16.СТРАТЕГИИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА СПРОС
- Глобальная структура, ориентированная на потребителя
- Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур
- Зайцев М.Г.. Методы оптимизации управления для менеджеров. Компьютерно-ориентированный подход. М.: — 304 с., 2008
- Стратегии и методы реорганизации
- 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
- Положение в сети, организационная структура и стратегия.
- 5.3. Методы оценки и выбора стратегий
- 3. МЕТОДЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
- Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever
- 68. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТУР
- 4.4.3. Объектно-ориентированные технологии
- РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯКОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА , МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
- Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
- 4.4.2. Сервисно-ориентированные технологии
- Поведение, ориентированное на задачу
- ГЛАВА 3. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
- 7.2.6. Задачи контроллера в системе стоимость- ориентированного управления компанией
- 10. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НАРЕЗУЛЬТАТ