<<
>>

Методы, ориентированные на структуру и стратегию

Программы изменений, охватывающие всю организацию, нередко связаны с изменениями в организационной структуре и стратегии и, соответственно, в культуре. Изменения в структуре предусмат­ривают перестановки в должностях или ролях и переориентацию связей между ними, а также между рабочими группами и структур­ными подразделениями.
Изменения в стратегии включают пере­смотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяю­щей достигнуть эти цели. В табл. 14.5 показано сравнительное влияние данных методов на системные переменные.
Таблица 14.5. Сравнительное влияние метода, ориентированного на структуру и стратегию, на системные переменные
Методы изменений Влияние на системные организационные переменные
Люди Культура Задачи Техноло­гии Структура Стратегия
Адаптивные организаци­онные струк­туры Высокое От уме­ренного до высо­кого От низко­го до уме­ренного От низко­го до уме­ренного Высокое От низко­го до вы­сокого
Стратегиче­ские измене­ния От низко­го до вы­сокого От низко­го до вы­сокого От низко­го до вы­сокого От низко­го до вы­сокого Высокое Высокое

Адаптивные организационные структуры. По мере роста организа­ции усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения по­стоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адап­тивностью. Рассмотрим типы структур, отвечающие таким требова­ниям: параллельные, матричные и сетевые (см. также гл. 9 и 10).

Параллельные организации. В рассматриваемом случае организа­ция состоит из двух ипостасей, т.е. одновременно или параллельно сосуществуют основная и «дополнительная» структуры. При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, кото­рые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать. Люди в параллельной структуре используют дру­гие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, от­личных от основной структуры. Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих ра­ботников. Такая организация характеризуется следующим образом:

♦ все каналы коммуникации открыты и соединены; менедже­ры и работники свободно коммуницируют без всяких ограничений со стороны формальной организационной иерархии;

♦ существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам; результатом ра­боты параллельной структуры являются идеи, решения и нововве­дения;

♦ используемые нормы способствуют появлению у работни­ков справедливых вопросов и анализа целей, предположений, ме­тодов, альтернатив и критериев инновации;

♦ менеджеры имеют возможность привлекать других работни­ков организации для помощи в решении проблем; они не ограни­чены тем, что эти люди подчинены другим руководителям;

♦ происходит разработка механизмов, способствующих сра­щиванию в перспективе формальной и параллельной структур.

Подобный подход успешно использовался в автомобильной промышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больницах, исследовательских учреждениях, университетах и дру­гих видах организаций.

Однако опыт этих организаций еще очень мало описан. Отмечено, что параллельные организации способст­вовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в приня­тии решений, а также ускорению во внедрении организационных инноваций.

Матричная организационная структура. Организации, испыты­вающие ограничения механистического и бюрократического ха­рактера, иногда переходят к матричным структурам, представляю­щие своеобразный баланс между использованием ресурсов по ли­нии продуктов или предметов и по линии функций. По своей природе матричная структура организации обладает высокой спо­собностью к применениям. Вообще матричная структура помогает создать организационную культуру, очень чувствительную и вос­приимчивую к изменениям. Однако построить матричную струк­туру непросто. Существует выражение: «Проблема не в том, чтобы создать матричную структуру в организации, а в том, чтобы создать матрицу в головах менеджеров». Никто не спорит по поводу пре­имуществ матричной структуры, но у нее есть и недостатки — это ее высокая стоимость и сложность управления в рамках ее связей.

Сетевые организации. Эти организации также были рассмотре­ны в главе и представляют собой в самом общем виде сложные мо­заичные сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля. Их могут изображать в обычной манере иерархической организации, но это не отражает их истинной природы. Существу­ют три типа сетевых структур (рис. 14.9).

Сетевые структуры имеют черты как матричных, так и парал­лельных структур и делают упор на сложные информационные тех­нологии, с помощью которых координируют деятельность и работу участников сети. Менеджеры в таких организациях действуют как операторы распределительной панели, осуществляя координацию и контроль. Они могут быстро собрать группу работников и напра­вить ее на проект для решения срочных проблем. От работников же требуется проявление духа сотрудничества и положительного от­ношения к групповой работе, подобно тому как это присутствует и в других методах проведения изменений. Широкое распростране­ние сетевые структуры получили в международных и глобальных организациях.

Стратегические изменения. Изменения стратегии представляют собой сложный тип организационных изменений. В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направленный на достижение организационных целей. Другими словами говоря, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пересмотру самих целей. Классическим приме-

Стабильная сеть

1 - Поставщик

2 - Поставщик

3 - Основное предприятие

4 - Поставщик

5 - Поставщик


Динамичная сеть

1 - Дизайнер

2 - Производитель

3 - Торговая фирма

4 - Поставщик

5 - Маркетолог и сбытовик

Рис. 14.9. Примеры сетевых структур

ром рассматриваемого метода является так называемая система от­крытого планирования, помогающая организации проводить сис­тематическую оценку окружающей среды и разрабатывать страте­гию, способную справиться с внешним окружением. Следование указанной системе предполагает выполнение следующих шагов:

♦ проведение оценки внешнего окружения с точки зрения возможного его влияния на организационное поведение;

♦ проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения;

♦ формулирование миссии организации;

♦ разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения;

♦ разработка идеального сценария будущих требований внеш­него окружения и ответа на них со стороны организации;

♦ сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим.

Центральным в рассмотренной системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состоя­ния организации. Видение также является важнейшим компонен­том лидерства (см. гл. 12).

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014 {original}

Еще по теме Методы, ориентированные на структуру и стратегию:

  1. 7.2.2. Реализация стратегии с помощью инструментов управления, ориентированного на стоимость
  2. ГЛАВА 16.СТРАТЕГИИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА СПРОС
  3. Глобальная структура, ориентированная на потребителя
  4. Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур
  5. Зайцев М.Г.. Методы оптимизации управления для менеджеров. Компьютерно-ориентированный подход. М.: — 304 с., 2008
  6. Стратегии и методы реорганизации
  7. 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
  8. Положение в сети, организационная структура и стратегия.
  9. 5.3. Методы оценки и выбора стратегий
  10. 3. МЕТОДЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  11. Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever
  12. 68. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТУР
  13. 4.4.3. Объектно-ориентированные технологии
  14. РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯКОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА , МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
  15. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
  16. 4.4.2. Сервисно-ориентированные технологии
  17. Поведение, ориентированное на задачу
  18. ГЛАВА 3. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
  19. 7.2.6. Задачи контроллера в системе стоимость- ориентированного управления компанией
  20. 10. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НАРЕЗУЛЬТАТ