<<
>>

МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ИГРЫ

Поисково-апробационная игра «Геракл» названа по имени героя греческих мифов Геркулеса (Геракла), одаренного необыкновенной физической силой и совершившего двенадцать подвигов. Его имя стало нарицательным для человека, обладающего большой физической силой.
Выражение «Геркулесов труд, подвиг» употребляется, когда говорят о каком-либо деле, требующем необыкновенных усилий. В игре используется фрагмент «авгиевы конюшни», названный в честь одного из подвигов Геракла. В греческой мифологии Авгиевы конюшни - обширные конюшни царя Элиды Авгия, которые не убирались в продолжение многих лет. Они были очищены Гераклом в один день с помощью нетрадиционной технологии; он направил через конюшни реку, воды которой и унесли весь навоз.

Этот миф впервые сообщен греческим историком Диодором Сицилийским (I в. до н. э.). Выражение «авгиевы конюшни» применяется для обозначения очень грязного помещения, а также сильной запущенности, беспорядка в делах, когда требуются большие усилия по их устранению. Крылатым это выражение стало еще в древности (См.: Сенека. Сатира на смерть императора Клавдия; Лукиан, Александр).

В игре «Геракл» под «авгиевыми конюшнями» понимаются проблемы, трудности и тупики, стоящие перед предприятием или организацией, для которых проводится игра и которые нуждаются в поиске нетрадиционных идей и решений. 1.1. Руководителю игры целесообразно начать ее с рассказа о Ге-ракле и его подвигах. Это позволит объяснить используемые термины и правильно сориентировать участников игровой деятельности, выстроить перед ними прогностическую проблему: можно ли в современных условиях стать Гераклом? Можно ли считать подвигом труд инноваторов, экспериментаторов, преодолевающих паутину бюрократии, консерватизма, застойных явлений в организации управления, в экономике и т.п.? Этапы игры «Геракл»:

подготовительный этап («погружение» в проблему и в игру);

организационно-поисковый этап — диагностика задачи, ситу ации, определение «проблемного поля», поиск «деловых партне ров»;

инновационный этап - генерирование и обоснование ориги нальных идей, выработка новых решений;

апробационный этап - обсуждение предлагаемых решений, экспертиза проектов или программ действий, прогнозирование потенциальных проблем и трудностей на пути внедрения иннова ций;

заключительный этап - определение стратегии и тактики вне дрения идей, подведение итогов; анализ игры экспертами и руко водителем-организатором.

СТРУКТУРА И РЕГЛАМЕНТ ИГРЫ 1. Подготовительный этап. Общее время— от 1 до 1,5 часа.

Разъяснение целей и задач игры, ее сущности и предназна чения, правил ведения, системы оценивания деятельности участ ников.

Комплектование команд. Создание «игровой поляны», то есть организация пространственной среды для проведения игры. «Погружение» участников игры в проблему. С этой целью прово дится микродискуссия по наиболее актуальным проблемам.

Разработка «визитной карточки» команды. Каждой группе предлагается разработать такие элементы «визитной карточки», как:

название команды;

девиз, под которым группа собирается работать;

визуальный символ команды;

«кодекс чести» команды;

цель команды в игре (здесь и сейчас).

«Визитная карточка» должна соответствовать таким критериям: краткость, взаимосвязь ее содержания с проблематикой игры, взаимосвязь элементов между собой, оригинальность.

Время на выполнение задания 30 мин.

Создание экспертной группы. От каждой команды деле гируется в группу экспертов один представитель. Экспертная 9-3499 129 группа на основании представленной от каждой команды инфор-мации (презентация и письменные материалы) оценивает ее, команду, по пятибалльной системе в специальном бланке.

Примечание. На этом (предыгровом) этапе возможно взаимооценивание командами друг друга (например, по часовой стрелке или наоборот), или каждая команда оценивает «визитные карточки» остальных трех команд участников игры.

Представление информации от команд: знакомство - пре зентация «визитных карточек».

Оценка «визитной карточки» команд и презентаций (бланк № 1).

Бланк № 1

Бланк оценивания «визитной карточки» команды Элементы Критерии оценивания № «визитной Крат Взаимосвязь ВК Взаимосвязь Ориги карточки» кость с проблематикой игры элементов нальность 1. Название коман 3. 2.

ды

Девиз команды Визуальный сим-вол

«Кодекс чести» 5. команды

Цель команды в игре (здесь и сейчас)

Примечание. Форма бланка для оценивания каждой команды заготавливается заранее. Эксперты могут использовать пятибалльную систему, в которой: 5 б. - ставится за элемент, в полной мере соответствующий заданным критериям; 3 б. - за элемент, не в полной мере соответствующий заданным критериям; 1-0 6. - если нет соответствия критериям. Могут быть использованы и промежуточные баллы, если в этом есть необходимость, а также другая система оценивания, выбранная самими экспертами. Все результаты визуализируются для публичного обозрения.

2. Организационно-поисковый этап. Общее время - 2-3 часа.

2.1. Распределение групповых ролей между командами:

«теоретики-аналитики»,

«диагносты-практики»,

«администраторы-управленцы»,

«визуалисты-импровизаторы» (работают по индивидуально му заданию, полученному от организатора игры).

Примечание. Распределение может осуществляться разными способами: жребий; предпочтительность проблематики группами на основе их состава; игротехнические приемы и др.

2.2. Фрагмент «авгиевы конюшни». Все команды в рамках заданной роли осуществляют диагностику сложившегося положения дел в организации (для которой проводится игра), на основе полученных от предприятия материалов и своего опыта определяют и ранжируют по важности и сложности решения проблемы, противоречия, трудности и тупиковые ситуации, как бы представляющие «авгиевы конюшни» данной организации (бланк № 2).

Бланк №2

Проблематизация Проблемы Трудности Тупиковые ситуации Сложные теоре-тические или прак-тические задачи, сложившиеся про-тиворечия. Препятствия, барьеры, которые нужно преодо-леть для решения проб-лем, для снятия противо-речий. Не разрешимые в ближайшей перспек-тиве ситуации в силу объективности причин их возникновения.

Каждая группа анализирует ситуацию по трем заданным пара-метрам и в рамках своей компетенции, исходя из заданной роли. Например:

«Теоретики-аналитики»: выявляют основные противоречия, проблемы, трудности и тупики в теоретико-методическом обеспечении организационной деятельности предприятия, управления им; анализируют правовые и нормативные документы, оценивая их адекватность, полноту охвата проблем, четкость интерпретаций для принятия решений; выявляют научные и концептуальные проблемы и трудности их решения в практике профессиональной деятельности.

«Диагносты-практики»: анализируют основные факторы ситуации, сложившейся в организации: технологические процессы, компетентность и ориентации специалистов, принимаемые профессиональные решения, материально-технические и финансовые трудности, адекватность оборудования, технологий современным требованиям, систему коммуникаций и межличностные отношения внутри фирмы и во внешней среде, удовлетворенность и мотивацию персонала и т.п. На основе анализа реального положения дел в организации группа формулирует ретроспективные проблемы, направленные на совершенствование существующей практики.

У

«Администраторы-управленпы»: анализируют задачи, порождаемые всеми эшелонами власти, которые существуют как внутри организации, так и во внешней среде, управляющей ею; выявляют несовершенство оргструктур, лишние звенья в органах управления

131

или наоборот отсутствие необходимых штатных единиц (например, маркетолога или специалиста по связям с общественностью); определяют барьеры, порождаемые бюрократизмом, консерватизмом, застойными явлениями, административно-волевыми методами руководства организацией.

В результате работы всех команд создается «поле проблем», определяются «зоны бедствия», причины их возникновения, трудности, мешающие изменению ситуации в организации. Все материалы оформляются визуально на плакатах и на бланках, которые затем сдаются организаторам игры для обработки и подготовки материалов к следующему этапу.

Параллельно со всеми командами, но в творческом жанре, работает группа «визуалистов-импровизаторов». Их задача состоит в том, чтобы с помощью иллюстративных и художественных средств, образов, символов нарисовать или изобразить в любом сценическом жанре «проблемное поле» организации во всех трех вышеописанных ракурсах или с помощью креативных средств проиллюстрировать работу участников диагностического этапа.

При создании игровых групп следует выделить людей, способных к импровизации, творчеству, актерскому мастерству, и объединить их усилия для осуществления релаксации после каждого делового многочасового фрагмента игры путем сценок, юморесок, шуток и импровизаций, визуальных реприз, рекламных роликов, подготовленных участниками этой команды.

2.3. Формулировка целей. На основе диагностики ситуации и прогнозируемых тенденций каждая команда выделяет конкретные ориентиры для практических действий и оформляет их в виде целей и подцелей.

Для глубокой и развернутой диагностики ситуации всем командам следует продумать ответы на следующие вопросы: ? В каких аспектах деятельности организации, в каких ее подраз

делениях имеются проблемы? ? Кто в организации занимает ключевые посты и является ключе

выми фигурами, влияющими на развитие событий? ? В чем суть проблемной ситуации, теоретической или практиче

ской задачи, требующей решения? ? Возможные причины возникновения сложной ситуации. ? Каковы материально-технические и кадрово-экономические ха

рактерисгики ситуации? ? Каково отношение разных категорий работников (линейных и функциональных руководителей, исполнителей-специалистов, обслуживающего персонала и пр.) к необходимости изменений, нововведений в организации? ш Каковы личные цели участников ситуации?

? Каковы корпоративные цели? Совпадают ли личные цели персо

нала с корпоративными? ? Кто и в каком исходе ситуации заинтересован и почему? ? Какие решения, принятые ранее, признаны ошибочными, почему? ? Что, кто и как мешали или помогали решению инновационных задач?

? Каких направлений деятельности изучаемой организации и ка ких проблем касались предлагаемые или внедряемые изменения? ? Как и с кем надо работать для осуществления перестройки дея тельносги в организации?

Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать ситуацию в организации более ясной, завершенной, вызывающей ощущение «направленной напряженности», побуждающей к творческому поиску способов и средств ее изменения.

Презентация информации. На основе наработанного мате риала каждая команда делает публичное представление информа ции в виде кратких сообщений по 3-5 минут на каждую команду. По итогам сообщений другие команды ставят вопросы на уточне ние, развитие и понимание сформулированных целей, задач и ха рактерисгик ситуации.

Оценивание работы команд группой экспертов (бланк № 3).

Бланк № 3

Бланк оценивания результатов диагностики ситуации п/п Критерии оценивания выявленных проблем Группа 1 Группа 2 Группа 3 Группа4 1. Работа в режиме заданной нормы: - проблемы, - трудности, -тупики 2. Глубина и широта анализа ситуации 3. Работа в режиме заданной роли (соответствие содержания анализа заданной роли) 4. Выявленная степень важности, значимости проблем Ь. Соответствие сформулиро-ванных целей и задач выяв-ленным проблемам, трудно-стям и тупикам

Примечание. Группа экспертов анализирует материалы диагностики ситуации на основе представленных сообщений и заполненных командами бланков (См. бланк №2). За основу оценок можно взять, например, следующие характеристики: «правильно», «в основном правильно», «частично правильно», «в основном неправильно», «неправильно». Возможны другие варианты оценивания по выбору экспертов, например оценка полноты сведений, глубины анализа и т.п.

Фрагмент «Деловые партнеры»: анализ информации и презентация материалов.

Каждая группа на основе анализа сложившейся ситуации в рамках своего направления должна определить круг потенциальных деловых партнеров, контакты с которыми будут способствовать решению сформулированных на предыдущем сюжете целей и задач предприятия. Для выполнения этого задания участникам игры необходимо ответить на следующие вопросы: ? Кто должен участвовать в решении задачи, проблемы? ? Кто из деловых партнеров может решать поставленную зада чу?

? Кого непосредственно касаются изменения? ? Кто и чем конкретно может помочь, какие задачи, трудности раз

решить практически? ? С кем и какие контакты нужно наладить в ближайшей перепек

тиве, в дальнейшем? ? Кому из партнеров и какие конкретно мероприятия, шаги, дей

сгвия можно было бы предложить? ? Определить, что конкретно может сделать каждый из участии ков делового партнерства по изменению ситуации в изучаемой организации?

На основе наработанного в группах материала подготовить схемы, рисунки, чертежи, где зафиксировать объекты и субъекты делового партнерства, координационные связи, сферу деятельности, перспективы сотрудничества на ближние, средние и дальние ориентиры, охарактеризовать свои потребности (что и от кого хотели бы получить) и потребности деловых партнеров (что могли бы им дать, предложить).

В результате этого фрагмента игрового взаимодействия каждая группа делает сообщение у стенда, иллюстрируя его подготовленными визуальными материалами. По итогам каждого выступления - вопросы и ответы.

После представления информации всеми командами организатор игры дает 3 мин. всем группам для подготовки реплик- суждений ио типу: «Что мы услышали» и «Что мы поняли». Если представленное сообщение неправильно понято или не в полной мере услышано, то его авторы могут дополнительно прокоммен-

134

тировать не воспринятую участниками игры или неадекватно ими интерпретируемую информацию.

Релаксация. Завершается организационно-поисковый этап выступлением команды «визуалистов-импровизаторов», подгото вивших «собирательный образ ситуации», которая сложилась на «игровой поляне». Кроме того, группа демонстрирует подготов ленные заранее импровизации на темы: «выдача претензий», «за щита обиженных», «рефлексия».

Рефлексивный анализ игры. Подведение итогов второго эта па организаторами игры. Корректировка намерений и ожиданий. Психологическая поддержка играющих.

Таким образом, по итогам организационно-поискового этапа создается интегрирующая результаты диагностики всех трех команд матрица проблем, ранжированных по типу - задачи, трудности, тупики, и по значимости целей, и по приоритету поставленных проблем - важность, неотложность, и по тенденциям развития - ухудшение, улучшение. Определяются деловые партнеры, координационные связи между ними с ориентацией на ближние контакты и дальние перспективы.

3. Инновационный этап. Время от 2 до 4 час.

3.1. Выработка идей. На этом этапе группы вырабатывают идеи, которые могли бы стать решениями. В одной из основных реко-мендаций консультантами по управлению сказано: «Никогда не предлагайте важного решения, прежде чем не сформулируете не-сколько возможных вариантов и не проведете их сравнений». Сравнительный анализ нескольких вариантов решения помогает лучше осознать положительные и отрицательные стороны каждого из них и найти наилучшее. Оптимальным количеством вариантов для важных решений принято считать три - пять.

Для того чтобы выработать эффективные решения проблемы, лидерам команд необходимо обсудить в команде и использовать как минимум два методологических подхода к разработке решений:

Устранение узких мест в организации, в управлении ею. Суть этого метода состоит в том, что группа старается разработать ре шение, которое направлено на устранение или уменьшение влия ния данного «узкого места» на производственный процесс. При этом подходе за основу берется существующее положение дел в организации (см.: «авгиевы конюшни» - диагностика проблем) и конкретное узкое место (трудность, тупик и т.п.).

Концепция идеальной системы организации и управления пред приятием. Суть концепции состоит в том, что в основу проектиро вания кладется идеальная система (положение), то есть наилучшая, функционирующая в идеальных условиях, без учета ограничений.

<< | >>
Источник: Панфилова А.П.. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала. 2003 {original}

Еще по теме МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ИГРЫ:

  1. 57 МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ИГР
  2. Методические рекомендации по подготовке и проведению инновационной игры "ГЕНЕРИРОВАНИЕ ИДЕЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МИНИСТЕРСТВЕ (ВЕДОМСТВЕ) РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ"
  3. МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СИТУАЦИОННЫХ СЕМИНАРОВ
  4. Методика анализа игры
  5. ПОДГОТОВКА К РАЗРАБОТКЕ И ОПИСАНИЮ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
  6. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
  7. ОРГАНИЗАЦИЯ И ТЕХНИКА ПРОВЕДЕНИЯ ИГРЫ «ЗАПРОС»
  8. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ИГРЫ «ЗАПРОС»
  9. Порядок подготовки и проведения аттестации
  10. Классификация методик проведения аудита
  11. 3. Подготовка и условия проведения квалификационныхэкзаменов
  12. Процесс подготовки и проведения изменений
  13. Подготовка к проведению оценки рабочих мест
  14. 6. Подготовка и планирование проведения ревизии
  15. Основные понятия и методика проведения аудита
  16. 2.2. Подготовка информации для проведения оценки
  17. Методика проведения аудиторских процедур
  18. Организация, подготовка и проведение эмпирического социологического исследования
  19. Основные положения методики проведения проверки