5.3. Матрицы McKincey — General Electric и фирмы Arthur D. Little
ти отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис.
5.3).Модель МсКтсеу включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты МсКтсеу считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл.
5.2.Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.
Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы [7, с. 324]:
Высокая |
0 Низкая Средняя Высокая 100 Конкурентоспособность |
Рис. 5.3. Матрица портфельного анализа McKincey—General Electric 104 |
100 |
с; о л а. I- о л I- о О Средняя л с; ф & ф с; ш s а. С Низкая |
Таблица 5.2
|
• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса |
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.
Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
• деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);
б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (табл. 5.3).
Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.
2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.
3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжирован- ные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности
Таблица 5.3 Пример оценки привлекательности отрасли
|
совпадают с вычисленными на этапах / и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц.
Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.
В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.
Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey.
♦ трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
♦ субъективность оценок позиций СЕБ;
♦ статичный характер модели;
♦ слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.
Еще по теме 5.3. Матрицы McKincey — General Electric и фирмы Arthur D. Little:
- Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)
- Трехмерная матрица «Конкурентный статус фирмы — Привлекательность СЗХ».
- Пример использования матрицы «Бостон консалтинг групп» для анализа конкурентоспособности изделий многопродуктовой фирмы
- Язык моделирования GPSS (General Purpose Simulating System).
- Недостаток данной матрицы
- 5.1. Альтернативные подходы к объяснению фирмы и ее границ 5.1.1. Неоклассическая теория фирмы
- 41. ПРЕДЛОЖЕНИЕ ФИРМЫ. РАВНОВЕСИЕ ФИРМЫ В КРАТКОСРОЧНОМ ПЕРИОДЕ
- Раздел 7. Формирование стартовых условий развития фирмы (расчет суммы необходимых кредитов) фирмы «Спорт».
- 8.1.Понятие и целевая функция фирмы. Экономическая природа фирмы
- 5.2.1. Матрицы финансовых стратегий
- Матрица БКГ
- Классическая матрица БКГ
- 5.2. Матрица Бостонской консультационной группы