<<
>>

5.3. Матрицы McKincey — General Electric и фирмы Arthur D. Little

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая назва­ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоих из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательное-

ти отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис.

5.3).

Модель МсКтсеу включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа­листы МсКтсеу считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак­торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов при­веден в табл.

5.2.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы [7, с. 324]:

Высокая
0 Низкая Средняя Высокая 100

Конкурентоспособность

Рис.
5.3. Матрица портфельного анализа McKincey—General Electric 104
100
с; о л а.

I-

о л

I- о

О Средняя л

с; ф

&

ф

с; ш s а.

С Низкая

Таблица 5.2
Привлекательность рынка Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, мирового) Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам

Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) Важность внешних рынков

Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента

Эффективность системы маркетинга

Другие возможности и угрозы отраслевого окружения
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов

Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам- заменителям

Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли

Уровень загрузки производственных мощностей

Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат

Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения бизнеса Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следо­вать за развитием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.

Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

• деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться су­щественного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие про­цедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значи­мость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлека­тельности рынка данной СЕБ (табл. 5.3).

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурент­ные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выс­тавляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использова­нием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурент­ной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжирован- ные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вно­сятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности

Таблица 5.3 Пример оценки привлекательности отрасли
Критерии Вес Оценка Взвешенная оценка
Размер 0,15 4 0,6
Темп роста 0,25 3 0,75
Структура конкуренции 0,15 3 0,45
Отраслевая рентабельность 0,25 3 0,75
Чувствительность к инфляции 0,1 2 0,2
Энергоемкость 0,1 4 0,4
Суммарная взвешенная оценка 3,15

совпадают с вычисленными на этапах / и 2 параметрами соответ­ствующих бизнес-единиц.

Построенная таким образом матрица ха­рактеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную пози­цию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и жела­емым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсут­ствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из ка­кой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оцен­ках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привле­кать группу независимых экспертов.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, ко­торые присущи и матрице McKincey.

♦ трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рын­ка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

♦ субъективность оценок позиций СЕБ;

♦ статичный характер модели;

♦ слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стра­тегий из множества вариантов.

<< | >>
Источник: Маркова В. Д., Кузнецова С. А.. Стратегический менеджмент: Курс лекций. 1999

Еще по теме 5.3. Матрицы McKincey — General Electric и фирмы Arthur D. Little:

  1. Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)
  2. Трехмерная матрица «Конкурентный статус фирмы — Привлекательность СЗХ».
  3. Пример использования матрицы «Бостон консалтинг групп» для анализа конкурентоспособности изделий многопродуктовой фирмы
  4. Язык моделирования GPSS (General Purpose Simulating System).
  5. Недостаток данной матрицы
  6. 5.1. Альтернативные подходы к объяснению фирмы и ее границ 5.1.1. Неоклассическая теория фирмы
  7. 41. ПРЕДЛОЖЕНИЕ ФИРМЫ. РАВНОВЕСИЕ ФИРМЫ В КРАТКОСРОЧНОМ ПЕРИОДЕ
  8. Раздел 7. Формирование стартовых условий развития фирмы (расчет суммы необходимых кредитов) фирмы «Спорт».
  9. 8.1.Понятие и целевая функция фирмы. Экономическая природа фирмы
  10. 5.2.1. Матрицы финансовых стратегий
  11. Матрица БКГ
  12. Классическая матрица БКГ
  13. 5.2. Матрица Бостонской консультационной группы