<<
>>

5.2. Матричные инструменты в стратегическом управлении

Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в стратегическом управлении. Наиболее часто они используются для разработки корпоративных (портфельных) стратегий. Яркий тому пример — матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрица).
В ней по оси X могут быть представлены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям

лидирующих отраслевых организаций, по оси Y — относительный темп роста отрасли, т. е. отношение скорости роста отрасли к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось X разд еляется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (X > 0,8) и зону низкой относительной рыночной доли (X < 0,8). Континуум X возрастает справа налево. Ось У также разделяется на две зоны: зону высокого относительного роста отрасли (У > удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста) и зону низкого относительного роста отрасли (У < удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста). На рис. 5.10 приведен пример БКГ-матрицы для гипотетического портфеля сфер бизнеса.

Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат, называются проблемными или «кошками», в правый нижний — бесперспективными, неприбыльными («собаками»), в левый нижний — прибыльными («дойными коровами»), в левый верхний — перспективными («звездами»).

Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы: с одной стороны, низкая относительная рыночная доля, с другой — перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли (а для этого потребуются инвестиции), либо о выводе этой сферы бизнеса из состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии «снятия урожая».

«Звезды» — наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, так как они характеризуются в ысокой относительной рыночной долей и перспективностью отрасли. Молодые «звезды», как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые «звезды» могут самостоятельно обеспечивать свой рост пропорционально рыночному. В то же время маловероятно, что они смогут

приносить чистую прибыль, так как весь получаемый доход направляется на развитие сферы бизнеса.

"Звезды* (перспективные чры бизнеса) 'Кошки" ^^ {проблемные сферы бизнеса)
'Дойные коровы*

(прибыльные сферы бизнеса)

"Собаки" (утареэшие, ЙП Мыльные

сф >ры цкзнэса) +

Относклпельмая рыночная доля

Высокая Низкая

2Ь%

Высокий

12%

Низкий

10 1 0.1 Рис. 5.10. БКГ-матрица для гипотетического портфеля сфер бизнеса «Дойные коровы» характеризуются низким относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они — основной источник прибыли в портфеле, поскольку финансовые ресу рсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций. «Дойными коровами» обычно становятся «звезды» через определенный период времени.

«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Ка к правило, «собаки» бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимая ими прибыль мала (если вообще существует) и маловероятна в будущем. Обычно такие сферы бизнеса ликвидируют, продают или подвергают стратегии «снятия урожая».

с у

та

I

ff

и

I

с з

г

>5

Использование БКГ-матрицы облегчает менеджерам корпорации процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к

поддержанию оптимального соотношения между составляющими БКГ - матрицы, которая, однако, имеет ряд недостатков:

• слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;

• для конкретного случая требуется ее модификация с целью повышения информативности;

• не является надежным инструментом для анализа инвестицио нных приоритетов. Например, она не позволяет точно определить, какие сферы бизнеса следует инвестировать — «звезд» или «дойных коров»;

• не позволяет обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса;

• на практике принадлежность сф еры к левому нижнему квадрату не всегда делает ее «дойной коровой», так как иногда требуются значительные инвестиции для сохранения рыночной доли и «дойная корова» теряет свои преимущества. Вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает в стадию спада.

Для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью.

Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента — матрица «General Electric», или матрица привлекательности отрасли. В ней по оси X отложен конкретный потенциал организации, по оси Y — долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. При расчете конкурентного потенциала может использоваться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и набором различных параметров (см. формулу 3.2), в том числе:

• относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика;

• имидж сферы бизнеса и его динамика;

• относительная (по отношению к конкурентам) прибыльность и ее динамика;

• запас ценовой прочности;

• владение информацией о потребителях и рынке;

• сильные и слабые стороны сферы бизнеса;

• технологические возможности;

• профессионализм менеджеров.

При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности может также применяться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и соответствующим набором параметров:

• объем рынка и темпы его роста;

• текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность;

• интенсивность конкуренции;

• подверженность влиянию экономических циклов;

• величины производственного и маркетингового эффектов масштабов;

• степень государственного регулирования;

• возникающие угрозы;

• величины входных и выходных барьеров.

Необходимо отметить, что каждая отрасль и сфера бизнеса имеют свои критерии и весовые коэффициенты.

На рис. 5.11 приведен пример матрицы «General Electric» для гипотетического портфеля диверсифицированной компании. Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле, величины сегментов внутри них — с рыночными долями сфер бизнеса.

Матрица «General Electric» предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и дополняет БКГ -матрицу. В частности, ее применение может помочь при принятии решения о перспективах проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания «General Electric» сформулировала принцип приоритетности инвестиций следующим образом: сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12,11, 21, признаны наиболее приоритетными для инвестиций; сферы бизнеса,

попавшие в квадраты 23, 33, 32, считаются наименее приоритетными для инвестиций; сферы в оставшихся трех квадратах являются среднеприоритетными для инвестирования.

Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента — матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отрасле й и конкурентного потенциала организации, предназначенная для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли». На рис. 5.12 по оси ЛГ отложена конку-

11

1

J л'

12

ЇТ — р л

*

13 /

у

у

у

у

22 У У

У

У

У

s

H'X^iB
У

/

/

32

0-

33 і __ р
fewrn цдникурйнтмйй позиции сферы бкмесл {КСФ)

Средняя

Слабая

Низкая

іуж1
Сушьная
Высокий
4

5 ;

X £ т Л

SE

w s

р о. с с

Ч

С ™

Средняя

Рис. 5.11. Матрица «General Electric» для гипотетического портфеля сфер бизнеса

рентная позиция, по оси Y— детализированные этапы жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, н асыщение, спад). Всего в матрице 15 квадратов. Сферы бизнеса изображаются в виде кругов, размеры которых отражают их соответствующие доли в портфеле, а сегменты — величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажется в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.

Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвес тиционных приоритетов между сферами

бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

С целью окончательной разработки корпоративной стратегии, в частности для концернов, а также повышения эффективности их функционирования необходима оценка соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии, выполняемая посредством расчета стратегических соответствий между ними (см. гл. 4). Для этого можно применять матрицу сфер бизнеса, в которой по осям отложены сферы бизнеса портф еля, а в квадратах приведены оцененные по специальной методике величины стратегических соответствий, выраженные в денежных единицах за год, квартал, в процентах годовой, квартальной экономии или дополнительной прибыли (см. п. 3 гл. 4).

Рис. 5.12. Матрица Хоуфера для гипотетического портфеля сфер бизнеса

5.3. Методы оценки и выбора стратегий

Как правило, у организации имеется несколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. Например, для достижения цели (увеличить доход фирмы) можно использовать разные пути, в частности: снизить издержки производства; увеличить объемы продаж; выйти на рынок с новым продуктом;

5.3. Методы оценки и выбора стратегий

<< | >>
Источник: Моисеева Н.К.. Стратегическое управление туристской фирмой. 2007

Еще по теме 5.2. Матричные инструменты в стратегическом управлении:

  1. 5.1. Графические инструменты стратегического управления
  2. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  3. 76. ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
  4. 7.2.4. Инструменты стратегического контроллинга
  5. Тема 4. Геоэкономический атлас как инструмент стратегического оперирования
  6. 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  7. 4.3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМОРГАНИЗАЦИИ
  8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
  9. 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  10. 8.1. Сущность и система стратегического управления
  11. Матричные модели
  12. Игорь Ансофф. Стратегическое управление : Экономика; Москва; - 358 с., 1989
  13. 63 ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ
  14. Стратегическое управление персоналом организации
  15. Планирование — средство стратегического управления
  16. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ
  17. 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  18. 1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях
  19. Модель матричного развития.
  20. 3.3. Стратегическое планирование стоимости компании.Управление инвестициями