<<
>>

Ловушки в заказах и контрактах 1.

Двойная, или нечеткая лояльность

Возможно, вы окажетесь вынуждены — как уже упоминалось — сохранять в содержательном плане противоречивую лояльность как по отношению к заказчику, так и по отношению к команде.

(См. так­же: раздел I, Трехсторонний договор.) Или вы знаете кого-то из чле­нов команды еще и по какому-то другому — быть может, частному — контексту, но не афишируете это перед остальной частью команды. В обоих случаях вы скованы в своих интервенциях и лавируете меж­ду различными целями.

Интервенция. Двойную лояльность нужно обязательно сделать доступной для обсуждения, и тогда она, как правило, перестает представлять проблему. Верно и обратное: если вы сами чувствуете себя «разрывающимся на части», не принимайте заказ.

2. Для чего вас наняли?

Вам не стоит рассчитывать на то, что и заказчик, и члены коман­ды абсолютно откровенны с вами относительно мотивов их заин­тересованности в консалтинге. Особенно не стоит рассчитывать на искренность, когда истинные мотивы связаны с табуированными аспектами. Нередко за общеизвестным заказом скрываются неяв­ные договоры. (См. также: раздел I, Уистоков стоит договор.) Рас­смотрим примеры.

О Один участник должен покинуть команду, но никто не отважи­вается произнести это открыто.

О Администратор команды, не способный самостоятельно при­нимать решения, намеревается использовать консультанта для проведения непопулярных мер.

О Провал командного консалтинга как «последней надежды» ис­пользуется для легитимного удаления нелюбимого администра­тора или даже как мотивация окончательного роспуска коман­ды. Иначе говоря, ваши усилия не увенчались успехом, однако вы выполнили основное, но завуалированное поручение.

Как вы определите, что имеете дело с тайным поручением? При­знаками этого могут быть, например:

О чрезмерно большой интерес некоторых участников накануне командного консалтинга;

О неофициальньгй «брифинг» («Вам необходимо знать, ЧТО...!») с целью создания коалиции;

О косвенно выражаемое недовольство начальства или команды, несмотря на гармоничный ход процесса.

Интервенция. Чтобы уйти от неявных поручений, вы можете:

О быть начеку при появлении описанных выше сигналов;

О разъяснить, что используете свою компетенцию в методике и процедуре, а команда должна, в свою очередь, внести свои знание дела и компетенцию в разрешении конфликтов;

О задать вопрос, возможно ли успешно провести командный консал­тинг и как с точки зрения участников должен выглядеть успех.

3. Обязанность представления отчета по отношению к начальству

В ходе командного консалтинга вас будут вызывать к администра­тору команды или иному компетентному менеджеру и просить дать оценку отдельным участникам или всей команде. Вполне возмож­но, это связано с запланированными санкциями или повышениями

в должностях. Но таких договоренностей нет ни с командой, ни с руководящим персоналом.

Интервенция. В этом случае мы рекомендуем просто-напросто от­казаться дать такую справку. Сошлитесь на общий принцип конфи­денциальности в консультационных процедурах. Чтобы не попасть в такую ситуацию, важно на начальном этапе закрепить принцип конфиденциальности и исключить обязанность представления ин­формации об участниках. Поскольку заключается соглашение о регулярном информировании и продвижении командного консал­тинга, то оно (информирование) должно бы осуществляться самой командой.

4. Трехсторонние договоры

В ходе мероприятия по консалтингу в некоторой команде ответ­ственный руководитель подразделения желает, чтобы сократилась текучесть кадров. Это должно быть достигнуто путем укрепления команды по отношению к слишком доминантному и авторитарному, на его взгляд, администратору команды. Атот, наоборот, хотел бы за счет улучшения делегирования уменьшить свою рабочую нагрузку. Сама команда ведет себя неоднозначно и сдержанно.

Здесь вы имеете дело с двумя сцепленными друг с другом трехсто­ронними договорами. (Ср.: раздел I, Трехсторонние договоры.)

1, Начальник подразделения — администратор команды — кон­сультант.

2. Администратор команды — консультант — команда (рис.

3.3).

Начальник подразделения

1

Администратор команды Консультант

2

Команда

Рис. 3.3. Сцепленные трехсторонние договоры

Начальник подразделения, равно как и администратор команды, хотят свои пути решения проблемы возвести в ранг составляющих контракта о консалтинге, что на практике далеко не редкость.

Интервенция. Выясните со всеми участниками (в случае необходи­мости письменно), какая цель должна быть достигнута с помощью данного мероприятия. При этом начните с верхнего трехстороннего договора. Настаивайте Нйтом, что вы сами поставите диагноз и про­изведете выбор мер, согласовав их с командой.

5. Заказчик сменяется (последовательно заключаемые договоры)

По ходу к ІмаиДНОГО консалтинга сменяется заказчик (админист­ратор команды, члены команды). Заключенные ранее соглашения перестают соблюдаться, и предъявляются новые требования к кон- СЗЛТИНГОВОЙ уСЛуГб, к примеру относительно документации по Проце­дуре, концепции и длительности мероприятия. (Ср. также: раздел I, Последовательно заключаемые договоры.)

Интервенция. Самое время для вас приостановиться и прояснить с участниками рабочую основу на фоне кадровых изменений. А еще лучше сразу же после смены полномочного партнера по договору незамедлительно проверить, остаются ли принятые соглашения в дальнейшем в силе.

Практикум

Для отслеживания противоречий в контрактах вам могут рольные списки по контракту», приведенные в Практикуме к под пунктом В1.

<< | >>
Источник: Манфред Геллерт, Клаус Новак. Все о командообразовании : руководство для тренеров. 2007

Еще по теме Ловушки в заказах и контрактах 1.:

  1. 30. УПРАВЛЕНИЕ ЗАКАЗАМИ, ПОДГОТОВКА ЗАКАЗОВ
  2. Ловушка специалистов
  3. 4.2. неполнота контракта и оппортунистическое поведение 4.2.1. что такое «полный контракт»?
  4. Существовала ли когда-либо ловушка ликвидности?
  5. Ловушки в интервенциях
  6. Контракт шорт (short), контракт короткий
  7. ЛОВУШКИ ДЛЯ «БЫКОВ» И «МЕДВЕДЕЙ»
  8. Лекция № 15 ТИПЫ КОНТРАКТОВ 15.1. Понятие контракта
  9. Ловушки в процессе 6.
  10. 15.2. Контракт о продаже и контракт о найме
  11. Из практики: ловушки в командном консалтинге
  12. 4.5. Вымогательство как вид оппортунистического поведения и выбор типа контракта 4.5.1. Типы контрактов и факторы, влияющие на их выбор
  13. Глава 2КАКИМ ОБРАЗОМ ИЗБЕЖАТЬ ЛОВУШКИ МЕНЕДЖМЕНТА