<<
>>

Лицензирование: рычаг стратегического воздействия

Феномен лицензирования быстро ширится (Warm and Tubiana, 2003), что демонстрирует понимание двух вещей. Во-первых, хотя бренды — форма ка питала, они, помимо прочего, приносят доход.
Во- вторых, в результате партнерства такого типа бренд получает возможность дистрибуции или приобре тения неких компетенций, которых вначале недо статочно, но со временем становится все больше. Однако при лицензировании возникает имиджевая проблема, и это объясняет, почему в некоторых странах отдельные бренды растут медленнее, чем в других. К примеру, англоговорящие страны широко эксплуатируют подобную концепцию. А во множе стве других стран лицензирование ограничивается только сектором брендов роскоши, спортивных то варов и так называемых вторичных мелочей — безделушек, существующих в каждом секторе, к которым можно применить это уничижительное название. Более того, все чаще бренды класса «люкс» заявляют, как это сделал Gucci, что они освобождаются от ряда выданных лицензий, которые способствовали фор мированию негативной ауры вокруг бренда.
Для некоторых брендов такие действия — просто воз можность избавиться от лишних лицензий, дабы воссоздать исключительность (возможно, даже ка чество) собственного бренда. В действительности лицензии стали в наши дни значительной возможностью улучшить объем биз неса, капитал бренда и прибыльность. Почему этого не случалось ранее? Во-первых, бренд-менеджеры сейчас признали, что им необходимо сосредоточить внимание на взаимосвязях. Кроме самого товара бренд должен формировать связи с его потребителями, особенно с лучшими из них, основанные на согласии и взаи мопонимании. Товары, которые мы называем «по лучаемыми», на самом деле следует переназвать «товарами взаимоотношений с потребителями». К примеру, интересна инициатива Orangina — пе рестроить отношения с молодыми людьми и ти нейджерами, которые все больше отказывались от продукта в условиях безжалостной экспансии Coca-Cola. Во-вторых, современные бренды сосредоточены на сообществах.
Как говорится, скажи мне, какому сообществу ты принадлежишь, и я скажу тебе, кто ты. Другими словами, выбор, который делает бренд, если использовать термины промоутерских соглашений, показывает сообщество, которому он принадлежит и вкусы которого разделяет. Решение компании Suze aperitif запустить ежегодное издание ограниченным тиражом, объединившись в 2001 году с ]С de Castelbajac и в 2002 году с Christian Lacroix, иллюстрирует этот принцип. Позиционируя Suze, как напиток для любителей искусства и литературы, компания возвращает к жизни фундаментальный аспект товара, который этот бренд с особым харак тером игнорировал многие годы. В-третьих, бренд строит свой статус посред ством расширений. Времена брендов одного товара прошли, теперь он не рассматривается как товар, скорее как концепция. Некогда созданная концепция развивает и укрепляет себя с помощью расширений. Компании, признающие этот подход, понимают, что для расширения бренда требуются навыки в сфере промышленности, логистики и коммерции, чем они не всегда обладают в краткосрочный период. Од нако есть и другие компании, у которых хватает тре буемых ресурсов, поэтому они могут предоставлять их в непосредственное распоряжение бренда. Сила бренда помимо прочего связана с его геогра фическим распространением. Лицензии на производ ство и дистрибуцию необходимы, чтобы понимать крупные, сопоставимые по размеру с континентами страны, вроде Индии и Китая, и внедряться на их территории. Номенклатура товаров, брендов рос коши, например Lacoste в Корее или Японии, должна учитывать размеры потенциальных потребителей, а также виды спорта, которыми они увлекаются. Ли цензии, выдаваемые местным организациям, дают лучшую возможность для развития расширения в рамках коллекции, что улучшает локальную акту альность бренда, тогда как контроль за качеством и творческими элементами остается в руках талант ливых держателей лицензий. В секторах рынка, где силен диктат плотной ши рокомасштабной дистрибуции, лицензирование позволяет несколько освободиться от подобного прессинга.
Это применимо в любом секторе, где компаниям не удается создать бренд, основанный на сильных нематериальных ценностях, так как это единственная вещь, которую бренд дистрибьюторов не способен скопировать. Такой принцип действует в большинстве различных категорий — от оправы для очков до обуви. Это также применимо к малым и средним предприятиям, которые, не имея доста точных средств для создания собственных брендов, занимаются производством и распространением товаров по лицензии. Именно так Weight Watchers и завоевал весь мир. Однако будет ошибкой рассматривать лицен зирование только как Божью благодать для малых и средних предприятий, разрушаемых чрезвычай ными требованиями плотной широкомасштабной дистрибуции. Лицензирование также предоставляет возможность для международных компаний, которые с опозданием вступают на рынок, уже занятый дру-гими. Создание новых брендов — дело чрезвычайно рискованное в такой ситуации. Лучшая стратегия — использовать уже существующий бренд, таким об разом обойдя барьер для входа на рынок. Именно так L'Oreal ведет дела с Ushuaia, брендом шампуня, взявшего название очень известной во Франции те лепрограммы на Channel 1, посвященной проблемам Земли, окружающей среды и ее защиты. Лицензия, собственник которой Channel 1 позволила L'Oreal конкурировать с Unilever и Henkel на рынке гелей для тела, хотя ранее L'Oreal в этом сегменте не уча ствовала. И наконец, история с J. Dessanges, сетью салонов красоты и парикмахерских салонов, иллюстрирует применение лицензии в стратегических целях для повышения авторитета и укрепления положения, а также для формирования желания воспользоваться этой маркой. Используя лицензии L'Oreal для дист рибуции полного ассортиментного ряда товаров, эта сеть салонов верхнего ценового или даже люк- сового сегмента не только создала особый источник получения дохода, но и укрепила собственный бренд посредством лицензирования. Вся Франция позна комилась — и сейчас может купить — продукцию из профессиональной серии J.
Dessanges (наиболее дорогой на полках гипермаркетов и супермаркетов), лелея мечту о том, что когда-нибудь каждый сможет позволить себе визит в этот храм парикмахерского искусства, спиралевидные цены которого определя-ются люксовой стратегией. В результате на Западе эта марка стала желанной, поскольку была хорошо известна многим, хотя доступна лишь некоторым. Причем J. Dessanges не стал бы столь желанным без лицензирования. Стоит упомянуть, что компания от крыла второй, более дешевый бренд парикмахерских салонов Camille Albane одновременно с запуском ши рокомасштабного распространения товаров под тем же названием. В этом случае лицензирование станет выполнять роль мотора для ускорения признания и узнавания образа, поскольку сеть салонов Camille Albane еще невелика. Следовательно не имеет значи тельных отличительных особенностей. В конце концов, и сама природа бренда может ме няться под воздействием лицензирования. Cacharel стала примером лицензирования, когда лицензии превратились в настоящий центр средоточия бренда. Компания Cacharel начиналась в 1970-х годах как бренд готовой одежды для романтичных женщин. Позднее лицензия на парфюм была выдана L'Oreal, выпустившей Anai's-Anais — известный во всем мире бестселлер, вслед за которым последовали Loulou и Eden. За последние пять лет в продаже появи лись четыре запаха, рассчитанные на молодежь: Noa, Nemo, Gloria и Amor Amor. Для L'Oreal про блема с Cacharel заключается в том, что последний бренд построен на пустом месте: первоначальный бизнес — производство готовой одежды — канул в небытие. Эта ситуация абсолютно противоположна тому, что произошло с лицензиями Armani и Ralph Lauren. Однако ситуация с Cacharel заметно отлича ется: благодаря узнаваемости в результате рекламы компания может рассматривать возможность выдачи других лицензий бренда Cacharel. Таким образом она планирует увеличить отчисления с 7,6 до 12 млн евро в течение пяти лет (Les Echos, 7 July 2003). Cacharel de facto превратился в парфюмерный бренд и может эксплуатироваться посредством разнообразных ли цензий (на льняное столовое белье, дамское белье, солнечные очки, кожаные изделия, шарфы) — ори гинальная бизнес-модель. Как мы видим, лицензирование имеет множество форм управления брендами с течением времени — при запуске, на стадиях роста, усиления, зрелости или перезапуска. Оно становится источником до ступных, творческих решений, застигающих кон курентов врасплох. Это реальный инструмент для усилений конкурентоспособности бренда. Но такое обсуждение не будет полным без рас смотрения финансовых элементов лицензирования. Это позволяет многим международным компаниям перевести доходы из местных дочерних компаний в головную организацию, задействуя механизм от числения роялти в счет компенсации за использо вание брендов, логотипов, иллюстративного мате-риала и др. К примеру, общеизвестно, что Disneyland Paris — коммерчески успешное предприятие, но в финансовом отношении терпит бедствие. Очередь желающих посетить парк более 12 млн человек в год, однако при таком масштабе внутренних инвестиций и процентных ставок, а следовательно, и венчурных краткосрочных обязательств, проект начнет пре вращаться в прибыльный только при условии, если банки спишут долги. Вопреки этому Disney Corpora tion еще продолжает взыскивать ежегодные роялти за концессию брендов и торговых марок (все, что сопутствует Disney) с Disneyland Paris. Кроме того, любой хороший финансовый адми нистратор знает, что лицензирование может стать отличным способом вывода доходов из страны и снижения налоговых выплат, для этого необхо димо подтверждение, что услуга была оказана в действительности. Если роялти выплачиваются, то они должны отражать реальную и материальную добавленную стоимость. Следовательно холдинг, который требует от своих дочерних компаний в других странах выплатить роялти за использование названия компании и логотип, может обнаружить, что требует доказательства стоимости услуг, ока занных подразделению за использование названияи логотипа. Парадоксально, но может оказаться, что холдинг должен сам платить за подобную услугу. Название холдинга зачастую не известно потре бителям; даже если он внесен в список участников торгов на фондовой бирже, видимые особенности все же весьма существенны. Если холдинг не идет по пути создания собственной рекламы (например, группа LVMH стала инициатором спонсорской про граммы), сделать компанию заметной могут только взаимосвязи с дочерними предприятиями, когда название холдинга добавляется к названиям всех товаров, производимых «дочками».
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Лицензирование: рычаг стратегического воздействия:

  1. Вопрос 14 Операционный рычаг, сила его воздействия
  2. 4.4. ФИНАНСОВЫЙ РЫЧАГ: СУЩНОСТЬ, КОНЦЕПЦИИ РАСЧЕТА, КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТА ФИНАНСОВОГО РЫЧАГА. ВОЗМОЖНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СНИЖЕНИЮ ЭФФЕКТА ФИНАНСОВОГО РЫЧАГА
  3. 4.3. ПОНЯТИЕ ЛЕВЕРИДЖА (РЫЧАГА) ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. ВИДЫ РЫЧАГОВ
  4. 4.6. КОМБИНИРОВАННЫЙ РЫЧАГ: ПОНЯТИЕ, СПОСОБ РАСЧЕТА. ПУТИ СНИЖЕНИЯ ЭФФЕКТА КОМБИНИРОВАННОГО РЫЧАГА
  5. 4.5. ОПЕРАЦИОННЫЙ РЫЧАГ: СУЩНОСТЬ, СПОСОБЫ РАСЧЕТА, КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ. ОСОБЕННОСТИ РАСЧЕТА ЭФФЕКТА ОПЕРАЦИОННОГО РЫЧАГА
  6. Основные принципы лицензирования
  7. Международное лицензирование
  8. 1.3. Эффект операционного рычага
  9. 1.4. Эффект финансового рычага (II концепция)
  10. Лицензирование профессиональной деятельности
  11. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  12. Статья 17. Лицензирование аудиторской деятельности
  13. 72 ВИДЫ ЛИЦЕНЗИРОВАНИЯ
  14. 2.1.3. Лицензирование