<<
>>

ЛИДЕРСТВО

Лидерство, а особенно лидерство в управлении трансформационными изменениями, является ключевым требованием для превращения ком­пании в организацию, ориентированную на стратегию. Мобилизация и концентрация всех работников — важнейшее условие успешных пе­ремен.
Группа эффективных лидеров питает энергией и поддерживает программы трансформаций.

Работая с различными компаниями, мы столкнулись с двумя подхо­дами к определению роли лидерства: процессом развития лидерства и моделью лидерских компетенций, определяющей характеристики руко­водителя. Пример первого подхода представлен в таблице 10.2, которая описывает стратегические цели и показатели, применяемые некоторыми

Таблица 10.2. Модель лидерства: ориентация на процесс
Стратегическая цель Стратегический показатель Организация
(А) Развивать лидерство • Число ключевых должностей, где не определен преемник(%)

• Прогресс в сравнении с планом развития лидерства

Региональный банк
(В) Развивать наш уникальный профиль лидерства • Число внутренних и нанятых лидеров Производственная компания
(С) Воспитывать лидеров • Число сотрудников, соблюдающих жизненный цикл процесса воспитания лидеров (%) Военный медицинский центр
(0) Превратить лидерство в процесс участия • Количество проектов, управляемых самостоятельно действующими командами Фармацевтическая фирма
(1) Развивать эффективное лидерство • Рейтинг вакансий

• Опрос сотрудников

Здравоохранение
И Создавать атмосферу лидерства на всех уровнях • Число одобрительных резолюций, необходимых для принятия решения Здравоохранение
(0) Расширять лидерские навыки в среде старшего менеджмента • Число благоприятных отзывов о лидере по опросу сотрудников (%) Телекоммуникационная компания
(Н) Принять на себя ответственность и реализовывать стратегию • Рейтинг развития лидерства (полная обратная связь) Региональный банк

организациями для управления процессом развития лидерства.

Компа­ния А — региональный банк — сконцентрировала внимание на программе преемственности лидерства (leadership succession).
Компания В — стре­мительно развивающееся производственное предприятие — активно развивала возможности привлечения квалифицированных менеджеров со стороны как дополнение к внутреннему процессу развития собствен­ных руководителей. Компания С — военный медицинский центр — уже имела отлично структурированную программу развития лидерства и поэтому сосредоточила усилия на мониторинге ее выполнения все­ми подразделениями предприятия. Компания D, фармацевтическая фирма, стремилась развивать лидеров уже на низших организацион­ных уровнях и, следовательно, сконцентрировалась на создании само­стоятельно действующих команд. Эти примеры так же, как и многие другие, представленные в таблице 10.2, описывают цели и показатели, связанные с процессом развития лидеров.

Второй подход — модель лидерских компетенций — сфокусирован на конкретных навыках и умениях, которыми должен обладать руко­водитель. Вместо наблюдения за процессом воспитания лидеров дела­ется попытка описать, что это такое. Данный подход определяет ха­рактерные черты, которые должен продемонстрировать лидер, чтобы достичь выдающихся результатов. На основе нашей базы данных по ССП мы классифицируем лидерские компетенции на три общие категории (см. табл. 10.3):

• создает ценность — лидер обеспечивает высокие итоговые ре­зультаты;

• реализует стратегию — лидер мобилизует организацию и управ­ляет процессом изменений;

• развивает человеческий капитал — лидер формулирует необхо­димые компетенции и устанавливает высокие стандарты для всей организации.

Лидер, создающий ценность и реализующий стратегию (первые две категории), увеличивает организационный капитал, поддерживая план культурных изменений, который мы только что обсудили. Третья роль — развитие человеческого капитала — способствует достижению целей, направленных на расширение организационных возможностей и утверж­дение ценностей. Мы проиллюстрируем эти три группы целей руко­водства примерами профилей лидерства, разработанных тремя (назва­ния изменены) компаниями: Hi-Tek, производственная и сервисная компания (см.

табл. 10.4); Finco, глобальная компания по оказанию финансовых услуг (см. табл. 10.5); Risk Management Inc., страховая компания (см. табл. 10.6).

Таблица 10.3. Модель лидерства: ориентация на компетенции
Общая характеристика Описание Роль
Создание ценности

• Ориентация на клиента

• Инновации/принятие рисков

• Предоставление результатов

• Понимает клиентов, решает их проблемы

• Подвергает сомнению предпосылки, предлагает новые пути

• Добивается результатов для клиентов и акционеров

Создает организационную готовность
Реализация стратегии

• Понимание стратегии

• Ответственность

• Общение

• Работа в команде

• Четко определяет миссию, видение, ценности и стратегию

• Определяет направление развития, цели; устанавливает ответственность

• Открыт в общении; поддерживает обратную связь

• Сотрудничает со всеми подразделениями; делится знанием

Развитие человеческого капитала

• Обучение

• Наставничество/воспитание

• Личный вклад

• Учится у других; занимается самообразованием

• Инвестирует свое время в развитие других сотрудников

• Показывает пример; устанавливает высокие личные стандарты

Создает готовность человеческого капитала

Таблица 10.4. Профиль лидерских компетенций: Hi-Tek (производство/услуги)
Общая характеристика Лидерская компетенция в Hi-Tek
Создание ценности

• Ориентация на клиента

• Инновации/ принятие рисков

• Предоставление результатов

• Понимание клиента: выдающиеся лидеры хорошо разбираются в своих клиентах.
Они ставят себя на место заказчика

и уделяют им много времени, чтобы лучше понять настоящие и будущие потребности и предугадать возможные решения

• Мышление категориями прорывов: выдающиеся лидеры подвергают сомнению традиционные взгляды

и концентрируются на возможностях. Они не боятся сложностей, ищут и разрабатывают новые решения, поощряют творчество и инновации

• Настойчивость в достижении целей: выдающиеся лидеры ищут способы завершить работу быстрее, с меньшими затратами и с высоким качеством. Они ставят сложнейшие задачи себе и другим и принимают разумный риск для улучшения результатов

Реализация стратегии

• Понимание стратегии

• Ответственность

• Общение

• Работа в команде

• Лидерство в команде: выдающиеся лидеры связывают собственное мировоззрение с корпоративным видением. Они возглавляют реформы и создают атмосферу срочности устранения трудностей и реализации стратегии. Они определяют направление движения, формулируя цели и поддерживая чувство ответственности

• Открытое общение: выдающиеся лидеры говорят правду. Они открыто делятся информацией с коллегами, менеджерами и подчиненными, рассказывая всю «историю», а не просто излагая свою позицию. Они служат образцами для подражания

• Работа в команде: выдающиеся лидеры сотрудничают со своими командами и со всеми подразделениями, невзирая на организационные и географические границы. Они вдохновляют свои команды на достижение совершенства

Развитие

человеческого

капитала

• Обучение

• Наставничество/ воспитание

• Личный вклад

• Создание возможностей: выдающиеся лидеры создают долгосрочные организационные возможности для получения постоянных отличных результатов. Они ориентированы на обучение

• Талант наставника/воспитателя: выдающиеся лидеры активно развивают сотрудников с целью создания крепких команд в настоящем и будущем. Они осуществляют наставничество, рассказывая об ожиданиях, обеспечивая обратную связь, изыскивая новые возможности получения знаний

• Личная преданность делу: выдающиеся лидеры действуют таким образом, чтобы поддержать корпоративные цели

и способствовать реализации стратегии. Они приводят свои личные интересы в соответствие с потребностями компании и защищают решения, принятые ради ее процветания, какими бы жесткими они ни были

• Решительность: выдающиеся лидеры выполняют непопулярные решения быстро и настойчиво, осознавая их срочность и насущную необходимость. Они стремятся внести свою лепту в процесс поиска выхода из ситуации, когда требуется выработать совершенное решение

• Стремление неутомимо развивать бизнес: выдающиеся лидеры с энтузиазмом относятся к развитию своей компании, победам на рынке и возможностям технологий и услуг

Таблица 10.5. Профиль лидерских компетенций: Нпео (финансовые услуги)
Общая характеристика Лидерская компетенция в Ппео
Создание ценности

• Ориентация на клиента

• Инновации/принятие рисков

• Предоставление результатов

• Ориентация на ценность для клиента: предоставляет решения высокого качества, удовлетворяющие бизнес-потребности заказчика; поддерживает тесные отношения с клиентами

• Поддержка и развитие ключевых отношений: основывает и поддерживает отношения, которые укрепляют позиции и влияние Ппсо на рынке

• Поддержка инноваций: способствует новшествам—открыт для изменений

• Предоставление результатов: производит и доставляет превосходные результаты для всех заинтересованных сторон

Реализация стратегии

• Понимание стратегии

• Ответственность

• Общение

• Работа в команде

• Глобальное видение: обладает широким кругозором в области бизнес-среды компании, находится в курсе последних достижений в собственной отрасли

• Формирование стратегии: понимает, как видение фирмы воплощается в жизнь в ходе реализации стратегий подразделений и их планов действий, помогая добиться устойчивого конкурентного преимущества

• Формирование преданного отношения к делу: общается открыто и эффективно со всеми подразделениями, получая поддержку сотрудников, единодушно разделяющих видение и ключевые ценности Ппсо

• Укрепление интеграции и работы в команде: эффективно сотрудничает с персоналом, организациями, культурами, демонстрируя при этом кросс-культурные навыки

Развитие человеческого капитала

• Обучение

• Наставничество/ воспитание

• Личный вклад

• Поддержка организационного обучения: обеспечивает непрерывность развития бизнеса за счет передачи знания и роста интеллектуального капитала

• финансовая и деловая проницательность: понимает факторы, лежащие в основе финансовой деятельности в собственной бизнес-сфере; фокусирует усилия на создании ценности для Ппсо

Таблица 10.6. Профиль лидерских компетенций: Risk Management, Inc.

(RMI, страхование имущества и страхование от несчастньк случаев)

Общая характеристика Лидерские компетенции в ЯМ!
Создание ценности

• Ориентация на клиента

• Инновации/принятие рисков

• Предоставление результатов

• Стратегическое мышление в изменяющейся рыночной среде: предугадывает и выявляет возможности

и ключевые тенденции рынка, которые могут способствовать достижению целей ЯМ!. Создает план действий на будущее в условиях неопределенности в соответствии с видением и целями организации

• Сомнение и принятие рисков: открыто бросает вызов традиционным убеждениям работников на всех уровнях. Охотно занимает позицию, которая может создать конфликтную или непопулярную ситуацию. Поддерживает подобное поведение у других

• Управление изменениями и инновациями: возглавляет изменения в людях, структурах и процессах, которые продвигают организацию от «того, где мы сейчас» к «тому, где мы хотим быть». Предвидит и использует возможности, возникающие в ходе изменений. Достигает исключительных результатов в поиске, создании

и применении новых способов решения вопросов

Реализация стратегии

• Понимание стратегии

• Ответственность

• Общение

• Работа в команде

• Укрепление обстановки, обеспечивающей высокую эффективность: создает среду, в которой миссия и видение имеют четкое определение, цели носят агрессивный характер, где предполагается наличие обратной связи, предназначенной для улучшения производственной деятельности, и где вознаграждение за хорошую работу

и последствия плохой реальны и ощутимы

■ Убежденность в том, что наряду с другими и сам ответственен за выполнение взятьк обязательств:

принимает на себя ответственность за инициативы, имеющие значительный корпоративный эффект. Принимает особые обязательства и выполняет их до конца. Обеспечивает отчетность по принятым обязательствам. Проясняет свою собственную роль и функции других сотрудников

• Сотрудничество без границ: устанавливает партнерства на всех уровнях, между департаментами и функциональными подразделениями для достижения оптимального бизнес-результата

Развитие человеческого капитала

• Обучение

• Наставничество/ воспитание

• Личный вклад

• Сравнение с внутренними и внешними образцами лучшей практики: оценивает и сравнивает продукты, услуги, стратегии и процессы с аналогичными параметрами внешних организаций или подразделений внутри ЯМ!

* Самосовершенствование и развитие других: создает условия, в которых развитие и обучение становятся бизнес-приоритетами. Служит образцом для подражания в постоянной самооценке и совершенствовании. Активно стремится к новым возможностям развития и роста. Поддерживает прямую отчетность по данному процессу

Создание ценности

Почти все модели лидерства, имеющиеся в нашей базе данных, начина­ются с ориентации на клиента. Компания Hi-Tek настоятельно реко­мендует лидерам смотреть на мир глазами своих заказчиков. Проводя много времени с покупателями, они способны предугадать их будущие потребности и определить возможности разработки новых решений. В дополнение к созданию ценности для непосредственных клиентов Finco хочет, чтобы ее лидеры развивали отношения с другими внешни­ми потребительскими группами, в результате которых возникнут новые способы создания добавленной стоимости. Это могут быть конечные потребители продуктов Finco (покупатели страховок), а также компа­нии, производящие новые страховые продукты и услуги. Страховая ком­пания Risk Management следит за меняющимся характером своих рын­ков и видит необходимость для лидеров предвидеть эти перемены.

Инновации и принятие риска — еще один приоритет для создания ценности. Все компании признают, как важно быть открытыми к изме­нениям и новому мышлению. Третий, главный, приоритет — это ориен­тация на достижение высочайших результатов. Hi-Tek особенно под­черкивает необходимость работать лучше, быстрее и с меньшими за­тратами, a Finco стремится предоставлять превосходные финансовые услуги всем заинтересованным сторонам.

Реализация стратегии

Лидеры мотивируют своих работников и направляют их усилия в нуж­ное русло, используя четыре типичных вида поведения. Во-первых, ру­ководитель должен четко разъяснить, в чем заключаются миссия, страте­гия и ценности организации. Лидеры Hi-Tek определяют направление, устанавливают цели, следят за отчетностью. Аналогично топ-менеджеры из Risk Management сформировали условия для высокоэффективной работы. В Finco лидеры, прекрасно понимая динамику существования компании, адаптировали операции и стратегии подразделений к изме­нениям внешней среды.

Ответственность и согласованность связывают стратегию предприя­тия с личными результатами. Так, в Risk Management лидеры считают себя наряду с другими ответственными за итоги деятельности. Они ставят напряженные цели и обеспечивают обратную связь, что дает возможность поощрять успешных сотрудников и наказывать нерадивых. Лидеры Finco добились соответствия функционального совершенства и эффективной реализации стратегии.

Лидеры умеют эффективно общаться с персоналом. Содержание и тон сообщения, выбранные руководителем, оказывают большое влия­ние на рядовых сотрудников, которые ежедневно добровольно прини-

мают решения, способствующие долгосрочному повышению стоимо­сти организации. Честность позволяет контролировать процессы че­рез общение, единые для всех убеждения, нормы и ценности. Лидеры Finco рассказывают о видении и ключевых ценностях; лидеры Hi-Tek говорят только правду, излагают «всю историю, а не только свою пози­цию; они служат образцом для подражания».

Лидеры способствуют работе в команде. Эффективная деятельность Finco зависит от команд, состоящих из разных людей, организаций, культур, а в Risk Management и Hi-Tek лидеры сотрудничают со всеми подразделениями своих компаний, несмотря на организационные, гео­графические и функциональные границы.

Развитие человеческого капитала

Многие организации, зарегистрированные в нашей базе данных, ожи­дают от своих лидеров действий по совершенствованию человеческого капитала, которые тренируют и развивают способности сотрудников. Руководители компаний Risk Management и Hi-Tek формируют такую среду, которая создает возможности для этого, и поддерживают ее процес­сами наставничества и обратной связи. Они также способствуют атмо­сфере постоянного обучения. Фирма Finco особое внимание уделяет раз­витию интеллектуального капитала посредством обмена знанием и ин­формацией между своими подразделениями. Risk Management поощряет процесс анализа выдающихся результатов, полученных как внутри, так и вне предприятия, для распространения информации о лучшем опыте.

Лидеры также представляют собой образцы персонального совер­шенства. В Hi-Tek особо подчеркиваются такие личные качества, как преданность делу, решительность, стремление неутомимо развивать бизнес. Руководство Finco определяет, как высокий профессионализм становится незаменимой составляющей процесса создания стоимости для акционеров.

Как оценить лидерство

«Измерять» процесс развития лидерства гораздо проще, чем оценивать лидерские компетенции. Ранее вы ознакомились с набором типичных показателей для оценки процесса развития лидерства (см. табл. 10.2). Большинство из них являются видимыми и объективными, например число ключевых должностей, не имеющих преемника, число вновь нанятых сотрудников или процент бизнес-единиц, соблюдающих цик­личность развития лидеров. И наоборот, модель лидерских компетен­ций требует суждений о более широком аспекте деликатных позиций, например о качестве общения и способности лидера организовывать

и управлять работой в команде. Зачастую организации оценивают эти качества своих руководителей посредством опроса сотрудников. Три компании, представленные в таблицах 10.4—10.6, используют для этого программы полной обратной связи. Специально назначенные сотруд­ники или представители внешней организации получают информа­цию от подчиненных, коллег и начальников относительно уровня вла­дения наиболее важными компетенциями того или иного лидера. Эти сведения используются главным образом для наставничества и раз­вития личности, однако подразделения также собирают подробную (и конфиденциальную) информацию из опросов для создания общего организационного отчета о ключевых лидерских компетенциях.

Отличным примером того, как оценивать лидерство, служит деятель­ность Bonneville Power Administration (ВРА) (см. рис. 10.5), причем оценка производится по двум аспектам:

а) сотрудники, клиенты и сообщество понимают миссию и цели ВРА;

б) лидер предоставляет желаемый результат.

Как показывают результаты внутреннего опроса «Organization Assessment Survey» (OAS, «Обзор оценок организации»), работники, как правило, понимают миссию организации. Результаты ответов превышают самый высокий ориентир, установленный для этого показателя. Эталон для второго опроса «Great Place to Work» (GPTW, «Лучшее место работы») сравнивает полученные данные с аналогичными сведениями, получен­ными в ведущих компаниях Северной Америки. Выяснилось, что ВРА находится ниже эталонного уровня (войти в число 100 лучших компа­ний), но быстро ликвидирует этот разрыв. Руководители ВРА прово­дят ежегодные опросы клиентов и членов сообщества, чтобы установить степень понимания ими корпоративных миссии и целей. Малейшее отставание по данному параметру заставляет лидеров более активно общаться с важными потребителями и избирателями. И наконец, ВРА оценивает способность своих лидеров получать желаемые результаты, следя за их деятельностью и ее соответствием корпоративной ССП. И «Общий успех», и «Общая команда» (их можно видеть в нижней части рисунка) являются программами вознаграждения коллективов, которые устанавливают в начале каждого года, как правило, 6—10 целей для четырех составляющих ССП. Превышение показателей означает допол­нительные выплаты по окончании года в соответствии с установлен­ной формулой. Вознаграждение за достижения команды производится в равных долях каждому сотруднику или коллективу компании.

В заключение следует отметить, что в данном разделе мы предста­вили две модели лидерства, которые используются различными орга­низациями: модель процесса развития лидерства, сфокусированную

Рисунок 1G.5. Профиль лидерских компетенций: Bonneville Power Administration

Стратегические цели: лидерство предполагает обязательное определение четкого направления действий, концентрацию усилий сотрудников и формирование поведения, ориентированного на высокую производительность. Организационный успех зависит от лидеров на всех уровнях. Руководители ВРА должны обеспечить и стратегическую компетентность, и стратегическое соответствие, чтобы укрепить будущие позиции компании; они приводят в соответствие со стратегией всю организацию и способствуют достижению превосходных результатов ее сотрудниками и командами

Намерения менеджмента: выявить степень понимания клиентами, сообществом и сотрудниками миссии и направления развития компании. Определить, в какой степени лидеры ВРА преуспели в получении ожидаемых результатов

Результаты: Показатель лидерства и качества no OAS

Ключевые темы из опроса OAS:

• «Сотрудники понимают миссию, видение и ценности организации» — 77% положительных ответов

Опрос «Лучшее место работы»

100

60 40 20 о
Q.7
Q.20

• «Менеджеры информируют сотрудников о том, какой вклад они вносят в выполнение миссии и достижение целей компании» — 66% положительных ответов

Ключевые темы из опроса ЄРТШ:

0.7 «Менеджмент четко формулирует свои ожидания» — 52% положительных ответов в 2002 г. (против 42% в 2001 г.)

ВРА - 64
Высший ориентир Низший ориентир

0.20 «Менеджмент имеет четкое представление о том, куда движется организация и как добиться поставленных целей» — 49% положительных ответов в 2002 г. (против 41% в 2001 г.)

■ 1999
? 2000
? 2001
? 2002
Избиратели

Опросы по удовлетворенности клиентов и избирателей

PBL TBL клиенты Клиенты

Ключевые темы ежегодных опросов клиентов и членов сообщества:

0.5 «Лидеры [РВи/ТВЦ общаются с вами непосредственно»

7,5 РВ1_; 7,6 ТВ1_ в 2002 г. 0.8 «ВРА предоставляет четкую информацию о своей миссии и политике» — 7,0 в 2002 г. против 6,5 в 2001 г.

Успешные результаты:

і основных, 67% отсроченных

Средний показатель общего успеха компании в 2001 г. — 75% Средний показатель достижения общих целей команды в 2001 г. — Е

на том, как лидеры развивают необходимые компетенции, и модель лидерских компетенций, отражающую, что организация ожидает от своих руководителей. Конечно, на практике каждый из этих подходов содержит «что» и «как». Компания, применяющая первую модель, долж­на разработать набор лидерских компетенций, чтобы руководить про­цессом развития, а организации, выбравшей модель компетенций, необходима программа развития лидерства.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ЛИДЕРСТВО:

  1. Лидерство в международных компаниях
  2. Функции лидерства в команде
  3. 59. Политическое лидерство
  4. Черты эффективного лидерства
  5. 6. Лидерство в малой группе
  6. 25 КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА
  7. 1.3. Лидерство и власть
  8. 61. Типы и функции политического лидерства
  9. Стили лидерства
  10. 17.3. Типология политического лидерства
  11. 9.2. Эффективность управления в теориях лидерства
  12. 17.1. Лидерство как политический феномен
  13. Модель ситуационного лидерства