ЛИДЕРСТВО
Работая с различными компаниями, мы столкнулись с двумя подходами к определению роли лидерства: процессом развития лидерства и моделью лидерских компетенций, определяющей характеристики руководителя. Пример первого подхода представлен в таблице 10.2, которая описывает стратегические цели и показатели, применяемые некоторыми
Таблица 10.2. Модель лидерства: ориентация на процесс
|
организациями для управления процессом развития лидерства.
Компания А — региональный банк — сконцентрировала внимание на программе преемственности лидерства (leadership succession). Компания В — стремительно развивающееся производственное предприятие — активно развивала возможности привлечения квалифицированных менеджеров со стороны как дополнение к внутреннему процессу развития собственных руководителей. Компания С — военный медицинский центр — уже имела отлично структурированную программу развития лидерства и поэтому сосредоточила усилия на мониторинге ее выполнения всеми подразделениями предприятия. Компания D, фармацевтическая фирма, стремилась развивать лидеров уже на низших организационных уровнях и, следовательно, сконцентрировалась на создании самостоятельно действующих команд. Эти примеры так же, как и многие другие, представленные в таблице 10.2, описывают цели и показатели, связанные с процессом развития лидеров.Второй подход — модель лидерских компетенций — сфокусирован на конкретных навыках и умениях, которыми должен обладать руководитель. Вместо наблюдения за процессом воспитания лидеров делается попытка описать, что это такое. Данный подход определяет характерные черты, которые должен продемонстрировать лидер, чтобы достичь выдающихся результатов. На основе нашей базы данных по ССП мы классифицируем лидерские компетенции на три общие категории (см. табл. 10.3):
• создает ценность — лидер обеспечивает высокие итоговые результаты;
• реализует стратегию — лидер мобилизует организацию и управляет процессом изменений;
• развивает человеческий капитал — лидер формулирует необходимые компетенции и устанавливает высокие стандарты для всей организации.
Лидер, создающий ценность и реализующий стратегию (первые две категории), увеличивает организационный капитал, поддерживая план культурных изменений, который мы только что обсудили. Третья роль — развитие человеческого капитала — способствует достижению целей, направленных на расширение организационных возможностей и утверждение ценностей. Мы проиллюстрируем эти три группы целей руководства примерами профилей лидерства, разработанных тремя (названия изменены) компаниями: Hi-Tek, производственная и сервисная компания (см.
табл. 10.4); Finco, глобальная компания по оказанию финансовых услуг (см. табл. 10.5); Risk Management Inc., страховая компания (см. табл. 10.6).
Таблица 10.3. Модель лидерства: ориентация на компетенции
|
Таблица 10.4. Профиль лидерских компетенций: Hi-Tek (производство/услуги)
|
Таблица 10.5. Профиль лидерских компетенций: Нпео (финансовые услуги)
|
Таблица 10.6. Профиль лидерских компетенций: Risk Management, Inc. (RMI, страхование имущества и страхование от несчастньк случаев)
|
Создание ценности
Почти все модели лидерства, имеющиеся в нашей базе данных, начинаются с ориентации на клиента. Компания Hi-Tek настоятельно рекомендует лидерам смотреть на мир глазами своих заказчиков. Проводя много времени с покупателями, они способны предугадать их будущие потребности и определить возможности разработки новых решений. В дополнение к созданию ценности для непосредственных клиентов Finco хочет, чтобы ее лидеры развивали отношения с другими внешними потребительскими группами, в результате которых возникнут новые способы создания добавленной стоимости. Это могут быть конечные потребители продуктов Finco (покупатели страховок), а также компании, производящие новые страховые продукты и услуги. Страховая компания Risk Management следит за меняющимся характером своих рынков и видит необходимость для лидеров предвидеть эти перемены.
Инновации и принятие риска — еще один приоритет для создания ценности. Все компании признают, как важно быть открытыми к изменениям и новому мышлению. Третий, главный, приоритет — это ориентация на достижение высочайших результатов. Hi-Tek особенно подчеркивает необходимость работать лучше, быстрее и с меньшими затратами, a Finco стремится предоставлять превосходные финансовые услуги всем заинтересованным сторонам.
Реализация стратегии
Лидеры мотивируют своих работников и направляют их усилия в нужное русло, используя четыре типичных вида поведения. Во-первых, руководитель должен четко разъяснить, в чем заключаются миссия, стратегия и ценности организации. Лидеры Hi-Tek определяют направление, устанавливают цели, следят за отчетностью. Аналогично топ-менеджеры из Risk Management сформировали условия для высокоэффективной работы. В Finco лидеры, прекрасно понимая динамику существования компании, адаптировали операции и стратегии подразделений к изменениям внешней среды.
Ответственность и согласованность связывают стратегию предприятия с личными результатами. Так, в Risk Management лидеры считают себя наряду с другими ответственными за итоги деятельности. Они ставят напряженные цели и обеспечивают обратную связь, что дает возможность поощрять успешных сотрудников и наказывать нерадивых. Лидеры Finco добились соответствия функционального совершенства и эффективной реализации стратегии.
Лидеры умеют эффективно общаться с персоналом. Содержание и тон сообщения, выбранные руководителем, оказывают большое влияние на рядовых сотрудников, которые ежедневно добровольно прини-
мают решения, способствующие долгосрочному повышению стоимости организации. Честность позволяет контролировать процессы через общение, единые для всех убеждения, нормы и ценности. Лидеры Finco рассказывают о видении и ключевых ценностях; лидеры Hi-Tek говорят только правду, излагают «всю историю, а не только свою позицию; они служат образцом для подражания».
Лидеры способствуют работе в команде. Эффективная деятельность Finco зависит от команд, состоящих из разных людей, организаций, культур, а в Risk Management и Hi-Tek лидеры сотрудничают со всеми подразделениями своих компаний, несмотря на организационные, географические и функциональные границы.
Развитие человеческого капитала
Многие организации, зарегистрированные в нашей базе данных, ожидают от своих лидеров действий по совершенствованию человеческого капитала, которые тренируют и развивают способности сотрудников. Руководители компаний Risk Management и Hi-Tek формируют такую среду, которая создает возможности для этого, и поддерживают ее процессами наставничества и обратной связи. Они также способствуют атмосфере постоянного обучения. Фирма Finco особое внимание уделяет развитию интеллектуального капитала посредством обмена знанием и информацией между своими подразделениями. Risk Management поощряет процесс анализа выдающихся результатов, полученных как внутри, так и вне предприятия, для распространения информации о лучшем опыте.
Лидеры также представляют собой образцы персонального совершенства. В Hi-Tek особо подчеркиваются такие личные качества, как преданность делу, решительность, стремление неутомимо развивать бизнес. Руководство Finco определяет, как высокий профессионализм становится незаменимой составляющей процесса создания стоимости для акционеров.
Как оценить лидерство
«Измерять» процесс развития лидерства гораздо проще, чем оценивать лидерские компетенции. Ранее вы ознакомились с набором типичных показателей для оценки процесса развития лидерства (см. табл. 10.2). Большинство из них являются видимыми и объективными, например число ключевых должностей, не имеющих преемника, число вновь нанятых сотрудников или процент бизнес-единиц, соблюдающих цикличность развития лидеров. И наоборот, модель лидерских компетенций требует суждений о более широком аспекте деликатных позиций, например о качестве общения и способности лидера организовывать
и управлять работой в команде. Зачастую организации оценивают эти качества своих руководителей посредством опроса сотрудников. Три компании, представленные в таблицах 10.4—10.6, используют для этого программы полной обратной связи. Специально назначенные сотрудники или представители внешней организации получают информацию от подчиненных, коллег и начальников относительно уровня владения наиболее важными компетенциями того или иного лидера. Эти сведения используются главным образом для наставничества и развития личности, однако подразделения также собирают подробную (и конфиденциальную) информацию из опросов для создания общего организационного отчета о ключевых лидерских компетенциях.
Отличным примером того, как оценивать лидерство, служит деятельность Bonneville Power Administration (ВРА) (см. рис. 10.5), причем оценка производится по двум аспектам:
а) сотрудники, клиенты и сообщество понимают миссию и цели ВРА;
б) лидер предоставляет желаемый результат.
Как показывают результаты внутреннего опроса «Organization Assessment Survey» (OAS, «Обзор оценок организации»), работники, как правило, понимают миссию организации. Результаты ответов превышают самый высокий ориентир, установленный для этого показателя. Эталон для второго опроса «Great Place to Work» (GPTW, «Лучшее место работы») сравнивает полученные данные с аналогичными сведениями, полученными в ведущих компаниях Северной Америки. Выяснилось, что ВРА находится ниже эталонного уровня (войти в число 100 лучших компаний), но быстро ликвидирует этот разрыв. Руководители ВРА проводят ежегодные опросы клиентов и членов сообщества, чтобы установить степень понимания ими корпоративных миссии и целей. Малейшее отставание по данному параметру заставляет лидеров более активно общаться с важными потребителями и избирателями. И наконец, ВРА оценивает способность своих лидеров получать желаемые результаты, следя за их деятельностью и ее соответствием корпоративной ССП. И «Общий успех», и «Общая команда» (их можно видеть в нижней части рисунка) являются программами вознаграждения коллективов, которые устанавливают в начале каждого года, как правило, 6—10 целей для четырех составляющих ССП. Превышение показателей означает дополнительные выплаты по окончании года в соответствии с установленной формулой. Вознаграждение за достижения команды производится в равных долях каждому сотруднику или коллективу компании.
В заключение следует отметить, что в данном разделе мы представили две модели лидерства, которые используются различными организациями: модель процесса развития лидерства, сфокусированную
Рисунок 1G.5. Профиль лидерских компетенций: Bonneville Power Administration
Стратегические цели: лидерство предполагает обязательное определение четкого направления действий, концентрацию усилий сотрудников и формирование поведения, ориентированного на высокую производительность. Организационный успех зависит от лидеров на всех уровнях. Руководители ВРА должны обеспечить и стратегическую компетентность, и стратегическое соответствие, чтобы укрепить будущие позиции компании; они приводят в соответствие со стратегией всю организацию и способствуют достижению превосходных результатов ее сотрудниками и командами
Намерения менеджмента: выявить степень понимания клиентами, сообществом и сотрудниками миссии и направления развития компании. Определить, в какой степени лидеры ВРА преуспели в получении ожидаемых результатов
Результаты: Показатель лидерства и качества no OAS
Ключевые темы из опроса OAS:
• «Сотрудники понимают миссию, видение и ценности организации» — 77% положительных ответов
Опрос «Лучшее место работы» 100 |
60 40 20 о |
Q.7 |
Q.20 |
• «Менеджеры информируют сотрудников о том, какой вклад они вносят в выполнение миссии и достижение целей компании» — 66% положительных ответов
Ключевые темы из опроса ЄРТШ:
0.7 «Менеджмент четко формулирует свои ожидания» — 52% положительных ответов в 2002 г. (против 42% в 2001 г.)
ВРА - 64 |
Высший ориентир Низший ориентир |
0.20 «Менеджмент имеет четкое представление о том, куда движется организация и как добиться поставленных целей» — 49% положительных ответов в 2002 г. (против 41% в 2001 г.)
■ 1999 | |
? 2000 | |
? 2001 | |
? 2002 |
Избиратели |
Опросы по удовлетворенности клиентов и избирателей
mа
PBL TBL клиенты Клиенты
Ключевые темы ежегодных опросов клиентов и членов сообщества:
0.5 «Лидеры [РВи/ТВЦ общаются с вами непосредственно»
7,5 РВ1_; 7,6 ТВ1_ в 2002 г. 0.8 «ВРА предоставляет четкую информацию о своей миссии и политике» — 7,0 в 2002 г. против 6,5 в 2001 г.
Успешные результаты:
і основных, 67% отсроченных |
Средний показатель общего успеха компании в 2001 г. — 75% Средний показатель достижения общих целей команды в 2001 г. — Е
на том, как лидеры развивают необходимые компетенции, и модель лидерских компетенций, отражающую, что организация ожидает от своих руководителей. Конечно, на практике каждый из этих подходов содержит «что» и «как». Компания, применяющая первую модель, должна разработать набор лидерских компетенций, чтобы руководить процессом развития, а организации, выбравшей модель компетенций, необходима программа развития лидерства.
Еще по теме ЛИДЕРСТВО:
- Лидерство в международных компаниях
- Функции лидерства в команде
- 59. Политическое лидерство
- Черты эффективного лидерства
- 6. Лидерство в малой группе
- 25 КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА
- 1.3. Лидерство и власть
- 61. Типы и функции политического лидерства
- Стили лидерства
- 17.3. Типология политического лидерства
- 9.2. Эффективность управления в теориях лидерства
- 17.1. Лидерство как политический феномен
- Модель ситуационного лидерства