<<
>>

КУЛЬТУРА

Корпоративная культура отражает преобладающие отношения и типы поведения, характеризующие деятельность группы или организации. «Формирование культуры» — наиболее часто упоминаемый приоритет составляющей обучения и развития в сбалансированных системах показателей, собранных в нашей базе данных.
Руководители обычно полагают, что, во-первых, стратегия требует кардинальных изменений в методах ведения бизнеса, во-вторых, стратегия должна реализовы- ваться каждым конкретным сотрудником на своем уровне, и отсюда, в-третьих, возникает настоятельная необходимость в новых отноше­ниях и типах поведения работников (культура) как предпосылка этих изменений.

Культура может стать препятствием или помощником. Исследова­ния установили, что увлечение слияниями и приобретениями оказалось

неэффективным из-за неспособности создать синергизм 1 в связи с «несов­местимостью культур» 2. А вот компания Cisco известна умением инте­грировать приобретенные компании в свою культуру. Корпорации IBM Services и EDS создали большой успешный бизнес в области аутсор­синга, ассимилируя персонал сторонних бизнес-единиц в свою куль­туру.

Культура определяет стратегию или стратегия культуру? По на­шему мнению, последнее. В случае с компаниями, подобными IBM, EDS и Cisco, умение интегрировать новые организации в корпоратив­ную культуру компании, несомненно, является активом для реализации стратегии роста. Однако в большинстве случаев стратегии не предпола­гают ассимиляцию приобретенных предприятий в уже существующие культуры. Они требуют их кардинальных изменений. Команда лиде­ров должна приучить всех сотрудников к новым отношениям и пове­денческим навыкам, чтобы успешно реализовать стратегию.

Рассмотрим следующий пример. В начале 1990-х годов Information Management Services (IMS), отдел ИТ крупной телекоммуникационной компании, был трансформирован из центра затрат (cost center) в центр прибылей (profit center).

Причиной послужила отмена государствен­ного регулирования в телекоммуникационной отрасли. Отделению при­шлось вести жесткую конкурентную борьбу и за внутренних, и за внеш­них клиентов. В одночасье IMS должна была превратиться из постав­щика, зависимого от монопольного заказчика в регулируемой отрасли (в которой, кстати, рост затрат мог быть компенсирован более высокими ценами), в автономное конкурентоспособное подразделение, ориенти­рованное на потребителя. Культура, ценности, система менеджмента, складывавшиеся годами, абсолютно устарели. Кроме того, такая ра­дикальная трансформация культуры должна была произойти в разгар технологического спада. Необходимо было перевести платформу инфор­мационных технологий с централизованного обслуживания, замкну­того на центральный сервер, на распределенные программы типа «кли­ент/сервер» для портативных компьютеров. Изменились и клиенты: теперь они хотели получать не новые технологии, а полные решения, разрабатываемые их ИТ-поставщиками.

Рассмотрим бизнес-модель изменений, которые произошли в IMS (см. рис. 10.4). В прошлом компания могла покрывать свои издержки за счет перераспределения накладных расходов головным предприя­тием между операционными подразделениями. Теперь же ISM при­шлось самой зарабатывать прибыль и действовать на основе прин­ципов конкурентных цен на услуги, быстрого реагирования и качест­венного обслуживания, которые создают добавленную стоимость. Сле­довало сформировать новую корпоративную культуру, центральным звеном которой было бы предоставление результатов. Необходимость и смысл радикальных изменений были очевидны. Обновленная ком-

рисунок 10.4. Изменения, диктуемые стратегией компании IMS
Сервер ---------------------- • Технологии ----------- Компьютеры, сети, интернет
о> Товары широкого------------ • Продукт ------------ Партнер, создающий
|| потребления добавленную стоимость
? з Технологии ------------------ • Умения ------------ Решения, основанные
Ф

s

на технологиях
со S Технологии • Цель ----------- Клиент
Ф S X Главная роль ---------------- • Системы ----------- Затраты, цены,ресурсы
а ш менеджмента
о.

S ^

Сотрудник ------------------- • Культура ----------- Предприниматель
ъ

т

Неизбежное зло------------ • Имидж ----------- Профессиональный партнер
О.

3

Менеджмент ---------------- • Умения ----------- Маркетинг, финансы
111111111И111111111111 ■111111111И1111И1111

План организационных изменений компании IMS

1. Цель — клиент:

Создать о себе мнение как о знающем профессиональном партнере, который понимает технологии и бизнес клиента

2. Инновации/принятие риска:

Быть предпринимателем, который предлагает клиенту новые решения и способен действовать оперативно

3. Обеспечение результатов:

Предоставлять клиенту решения, имеющие для него высокую ценность при конкурентоспособных ценах

пания уже не могла рассматривать клиентов как свою «собственность». Она должна была выдерживать конкуренцию с такими соперниками, как EDS, Accenture и IBM, убедительно доказывая и внешним и внут­ренним клиентам, что именно IMS является для них самым предпо­чтительным партнером. Сотрудникам пришлось срочно перестроиться: организация, которая оценивала свои результаты по принципам «в со­ответствии с бюджетом» и «в соответствии с графиком», превращалась в активного, предприимчивого и знающего компаньона, помогающе­го своим клиентам получать максимальные итоговые выгоды от пред­ложенных ИТ-решений. Эти новые взгляды, отношение и поведение имели решающее значение для успеха стратегии. Руководители IMS Должны были провести множество реформ: требовались новые техно­логии, новые процессы и новые умения. Но не будь эти перемены подкреплены соответствующими изменениями в корпоративной куль­туре (от зависимого поставщика до предпринимателя, стремящегося к получению прибыли), все долгосрочные планы были бы обречены на провал.

Многие организации предпринимали попытки радикальных изме­нений культуры, подобных тем, с которыми столкнулась IMS. В таб­лице 10.1 представлен структурный срез самых типичных перемен в культуре, которые осуществляли эти компании. Цель — клиент — это наиболее часто встречающаяся из них. Особенно это касается сер­висных компаний, например телекоммуникационных, финансовых, медицинских, транспортных, энергетических и предприятий комму­нального хозяйства — одним словом, тех, которые теперь ведут конку­рентную борьбу в условиях дерегулирования. Сотрудники таких фирм должны были осознать, что ценность создают клиенты, а не законода­тели. Организация А, региональная медицинская страховая компания, попыталась сформировать управленческую культуру, смыслом кото­рой было соблюдение интересов пациентов, выделяя в качестве крите­рия «время, проведенное руководителями с больными». Рядовые со­трудники и так достаточно тесно контактировали с клиентами, однако старшие менеджеры обязаны были уделять больше внимания пациен­там, если они хотели стать успешными лидерами. Организация В — региональный банк — стремилась к тому, чтобы сотрудники ориентиро­вались на создание финансовых решений для заказчиков, а не на рутин­ное ведение дел и операций. Задача ставилась следующая: построить с целевыми клиентами отношения, при которых они получали бы от сотрудников консультации и советы.

Ориентация на интересы клиента является самой подходящей зада­чей для компаний, которые воплощают стратегию разработки исчерпы­вающих решений для потребителя. Организации, выбравшие для себя другие стратегии, ставят иные цели. Например, те, для кого приорите­том в конкурентной борьбе является последовательность и надежность, скорее всего, сформируют культуру обеспечения качества и постоянного совершенствования. Культуру постоянного сокращения издержек внедряют компании, ведущие конкурентную борьбу по параметрам снижения общих затрат, особенно когда речь идет о недифференцированных про­дуктах. Предприятия, стремящиеся к лидерству продукта, стараются установить культуру творчества и инноваций. Но во всех этих разных случаях сотрудники должны прежде всего ориентироваться на клиен­тов и внимательно следить за тем, как предложения потребительной ценности, создаваемые ими, обеспечивают добавленную стоимость для целевых заказчиков.

Выбор в качестве стратегической цели инноваций и принятия рисков сигнализирует работникам, что пришло время радикально менять ста-

Таблица 10.1. Некоторые примеры определения и выбора показателей ценностей корпоративной культуры
План организационных изменений Стратегическая цель Стратегический показатель Организация
Создание ценности 1. Ориентация на клиента (A) Создать культуру, центром которой является клиент

(B) Сформировать культуру, ориентированную на создание решений, делегирование полномочий и интересы сообщества

(C) Укреплять поведенческие навыки, ориентированные на интересы клиента

• Опрос сотрудников

• Опрос клиентов

• Время, проведенное руководством с клиентами

• Опрос сотрудников

• Рейтинг сотрудников (мнение корпоративных покупателей)

Здравоохранение Региональный банк Страхование
2. Инновации/ принятие риска (Р) Укреплять культуру постоянного совершенствования,

инноваций и творчества (Е) Способствовать развитию культуры предпринимательства

(Р) Способствовать принятию рисков, обеспечивая ответственность и подотчетность

• Изменить опрос по готовности

• Тренинги по предоставлению новых услуг (процент сотрудников)

• Число опубликованных «общих знаний»

Коммунальные услуги

Коммунальные услуги

Фармацевтическая промышленность

3. Предоставление результатов (в) Создать атмосферу результативности (Н) Производить результаты • Опрос о климате в организации (компонент лидерства)

• Достижение целей ССП

Химическая промышленность Коммунальные услуги
Реализация стратегии 4. Понимание миссии, видения и ценностей (1) Обеспечить знание всеми сотрудниками стратегического

направления развития (и) Понимать нашу уникальную бизнес-модель и вклад каждого

в общее дело (К) Четко определить ожидания и ответственность, соответствующие стратегическим приоритетам

• Опрос сотрудников

• Осведомленность о стратегии (опрос)

• Число сотрудников (%), умеющих определить целевые стратегические сферы деятельности компании

Здравоохранение

Профессиональное

обслуживание

Здравоохранение

5. Ответственность (Ь) Достигать высоких результатов за счет ответственности

и поощрять принятие оправданных рисков (М) Сформировать культуру достижения высоких результатов и создания ценности

• Число сотрудников — членов «Президентского клуба»

• Опрос сотрудников

Производство Обслуживание
6. Открытое общение (И) Воспитывать стратегическое мировоззрение посредством

двустороннего общения и образования (О) Сформировать преданный делу персонал, используя постоянное двустороннее общение

• Число сотрудников, занятых

в межфункциональной деятельности

• Опрос об организационном климате (коммуникация)

Фармацевтическая

промышленность

Банк

7. Работа в команде (Р) Укрепить возможности организации за счет «двойного гражданства»

(О) «Одна команда — одна мечта»

• Обмен лучшим опытом (объем информации)

• Ротация персонала(%)

Производство Обслуживание

тус-кво. Организации Б и Е (и та и другая — нерегулируемые пред­приятия по коммунальному обслуживанию), подчеркивая необходи­мость нового поведения в изменившихся условиях, использовали такие слова, как «предпринимательство», «инновации», «творчество». Ком­пании, которые выполняли программу «Стоимость для акционеров», стремились к созданию культуры, нацеленной на результат. Химиче­ская фирма в инженерно-технический подход сменила на принцип использования технологий для достижения финансовых результатов. Еще одно нерегулируемое с недавних пор предприятие по предоставле­нию коммунальных услуг Н ввело в активный словарный запас выра­жение «производить результаты» как индикатор того, что показатель успеха изменился.

Понимание сотрудниками миссии и стратегии является исключи­тельно важным фактором для организаций, где трудятся узкофунк­циональные специалисты, которые обязаны найти равновесие между обеспечением совершенства в рамках своих подразделений и одновре­менной интеграцией с другими отделами предприятия. Медицинское учреждение I стремилось улучшить результаты своей деятельности пу­тем более тесного сближения медицинского и административного пер­сонала. Профессиональная сервисная фирма I обязала группу по инфор­мационным технологиям обеспечить инновационный способ оказания консалтинговых услуг через веб-сайты, что, на первый взгляд, пред­ставляло угрозу для консультантов компании, привыкших работать только лицом к лицу с клиентом.

Ответственность приобретает огромное значение в тех компаниях, которые традиционно ориентировались на внутренние процессы либо строго контролировались государственными органами, а в новых усло­виях сфокусировались на рынке и потребителе. Производственная фир­ма Ь имела обширную глобальную сеть заводов, поставщиков и меж­дународных клиентов. Прежде ответственность в компании распреде­лялась в соответствии с осуществляемыми функциями, а результаты производственных единиц и снабженческо-сбытовой цепочки оценива­лись на основе внутренних отпускных цен, рассчитываемых по затра­там. При этом никто не отвечал ни за итоговую прибыльность, ни за производительность. Новая стратегия Ь упростила организацию, пре­доставив большую свободу действий службам закупок и снабжения, и ввела систему оценки результатов на основе рыночных цен и для сырья, и для готовой продукции.

Открытое общение совершенно необходимо там, где реализация стратегии требует высочайшей степени интеграции. Фармацевтическое предприятие N пыталось организовать быстрый обмен знанием и опы­том работы на рынке между коммерческим отделом и отделом раз­вития новых продуктов. Работа в команде — важнейший фактор изме­нений в том случае, когда переопределяются роли различных подраз­делений. Многофилиальная производственная организация Р, владе­ющая рядом самостоятельных брэндов, намеревалась создать между ними синергизм за счет рыночной интеграции. «Двойное гражданство» формулирует необходимость выполнения отдельным брэндом еще од­ной роли — брэнда как части корпоративного имиджа. Компания Q ис­пользовала мантру «одна команда — одна мечта», для того чтобы проде­монстрировать, как ее многочисленные филиалы, имеющие различные цели, способствуют реализации общей корпоративной стратегии.

Как оценить корпоративную культуру

«Измерение» культурных ценностей основывается главным образом на опросах сотрудников. Прелесть, но одновременно и сложность ССП состоит в том, что она предполагает обязательную оценку, а следователь­но, более четкую формулировку таких неосязаемых и иногда неодно­значных понятий, как культура и климат организации. Несмотря на то что эти два термина часто используются как взаимозаменяемые, уче­ные считают их абсолютно разными. Понятие «климат» имеет корни в социальной психологии. Крис Аргирис, основываясь на своих иссле­дованиях климата в банке, дал ему следующее определение: «офици­альная политика организации, потребности сотрудников, ценности и индивидуальности, которые действуют в условиях самосохраняющейся сложной, живой и постоянно развивающейся системы» 3.

В 1960-х годах концепция «климата» продолжала развиваться и те­перь ее понимают как организационное влияние на мотивацию и пове­дение сотрудников. Данное понятие включает в себя такие аспекты, как организационная структура, система вознаграждения, а также ощути­мая поддержка и дружеское участие руководителей и коллег. Климат предполагает общий взгляд коллектива на организационную политику, деятельность и мероприятия, как официальные, так и неофициальные. Кроме того, климат — это ясные цели организации и средства, исполь­зуемые для их достижения.

В одной из недавно вышедших книг авторы выделили 12 вопросов для описания эффективной рабочей среды 4.

1. Знаю ли я, чего ожидают от моей работы?

2. Есть у меня необходимые материалы и оборудование для выпол­нения моей работы?

3. Имею ли я возможность каждый день делать на работе то, что умею лучше всего?

4. Получил ли я признание или похвалу за хорошо выполненную работу в течение последних семи дней?

5. Есть моему начальнику или кому-либо еще дело до меня как до личности?

6. Есть кто-нибудь, кто поощряет мое развитие?

7. Считаются ли с моим мнением на работе?

8. Дают ли мне миссия/цель компании ощущение значимости моей работы?

9. Считают ли мои коллеги своей обязанностью выполнять работу качественно?

10. Есть у меня на работе лучший друг?

11. Говорил ли кто-нибудь со мной о достигнутом мною прогрессе в последние шесть месяцев?

12. Была ли у меня возможность обучаться и расти профессионально в прошедшем году?

Ответы на эти вопросы и есть оценка здорового организационного климата 5.

Культура возникла из антропологии. Она воплощает в себе симво­лы, мифы, истории и ритуалы, внедрившиеся в организационное со­знание (подсознание)6. Культура пытается зафиксировать системы общих понятий, предположений и ценностей компании. Культура, как правило, носит описательный характер, в то время как климат — это некая конструкция, основанная на подходе, разработанном психологами для объяснения, почему одни организации успешнее других. При том что оба понятия имеют очевидную взаимосвязь, климат больше отно­сится к корпоративной политике и правилам повседневного поведения в том виде как его понимают сотрудники. Культура же представляет собой общее понимание всем персоналом целей, проблем и дея­тельности компании. Одни исследователи полагают, что климат — это некое реальное проявление культуры; другие считают, что культура — нечто более глубокое и менее осознаваемое7. Например, культура — это представления организации о мотивации работников, в то время как климат — это реальная деятельность и система вознаграждения, при­нятая в ней.

Антропологи, разработавшие понятие «культура», распропаганди­ровали его в ходе широких дискуссий и выступлений. Очевидно, что подобные выступления слишком поверхностны, чтобы использовать их для определения показателей и целей ССП. Ученые, изучающие организационное поведение, тем не менее пытаются оценить куль­туру. Но прежде чем приступать к этой оценке, следует разграничить ценности и нормы. Ценности — это убеждения, которые насаждаются руководством компании, например общение, уважение, единство и со­вершенство 8. Культура отражается в нормах, которые разделяют все работники предприятия и которые могут быть, а могут и не быть связаны с ценностями. Это различие заставляет руководителей более глубоко задуматься над принципами формирования культуры. От них требу­ется четкое определение специфических отношений и поведения, необ­ходимых для реализации стратегии. Сами по себе ценности слишком расплывчаты, чтобы выявить, что работники думают о компании и ка­ким должно быть их поведение. Все могут соглашаться с тем, что един­ство или обслуживание клиентов исключительно важно, и в то же время представления не иметь о том, как себя вести в повседневной жизни. Поэтому следует, скорее, попытаться оценить не ценности, а специфи-

9

ческие отношения и поведение и управлять ими .

Чарлз О'Райли и его коллеги разработали инструмент оценки — так называемый профиль организационной культуры (Organizational Culture Profile, OCP), который содержит набор утверждений, описыва­ющих предположительные организационные ценности 10. Сотрудников попросили составить рейтинг 54 ценностей по их важности и необхо­димости для компании. Это позволило с достаточной степенью досто­верности составить карту организационной культуры, сгруппировав 54 ценности в восемь независимых факторов:

1) инновации и принятие рисков;

2) внимание к деталям;

3) ориентация на результат;

4) агрессивность и конкурентоспособность;

5) поддержка;

6) развитие и вознаграждение;

7) сотрудничество и работа в команде;

8) решительность.

Положения профиля организационной культуры основаны на нор­мах, ожиданиях людей относительно специфических отношений и по­ведения. Они требуют ответа от каждого на такие вопросы, как: «Что на самом деле нужно для того, чтобы добиться успеха?» и «Каковы неписаные правила в вашей компании?». Сходство ответов на данные вопросы внутри отдельного подразделения или всего предприятия от­ражает его культуру. Организация может оценить, соответствует ли культура ее стратегии. Отсутствие консенсуса свидетельствует об отсут­ствии единой культуры.

Различные департаменты компании могут требовать различных культур. Культура отдела по развитию новых продуктов должна отли­чаться от культуры производственного отдела; вновь созданные подраз­деления и зрелые бизнес-единицы в корне отличаются друг от друга.

Таким образом, организации нужны разнообразные нормы в зависимости от функций и бизнес-стратегии. Однако руководители наверняка захо­тят, чтобы такие ценности, как единство, уважение и хорошие взаимоот­ношения с коллегами, стали общими для всех. Это ориентиры корпо­ративной культуры.

Существование инструмента, подобного профилю организацион­ной культуры, доказывает, что культура стала некой структурой, кото­рую можно оценить. Однако на эти инструменты влияет психологиче­ская литература, где особое внимание уделяется мотивации и климату. Поскольку литература по стратегии не рассматривает культуру как существенную предпосылку эффективной реализации долгосрочных планов, существующие инструменты оценки культуры не учитывают такие факторы, как личные убеждения и понимание стратегии. Для того чтобы более тесно связать культуру со стратегией, а не просто описать способы повседневного ведения бизнеса, ценности в ОСР дол­жны быть сформулированы таким образом, чтобы работники сумели оценить свою компанию по всем параметрам, представленным в дан­ной главе, в том числе по предложению потребительной ценности, лежащему в основе стратегии. Мы предложили такие варианты, как формирование культуры вокруг программ постоянного совершенство­вания и повышения качества, или творчества и инноваций, или глубо­кого понимания предпочтений и потребностей каждого конкретного клиента. Развитие усовершенствованных инструментов оценки куль­туры одновременно с аспектами, связанными со стратегией, несом­ненно, является прекрасной возможностью дальнейшей эффективной

п Т"»

деятельности . В качестве альтернативы организация может исполь­зовать собственные анкеты, специально разработанные для оценки этого важного параметра.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме КУЛЬТУРА:

  1. § 1. Понятие культуры. Культура как базис обществаО разных ПОНЯТИЯХ культуры
  2. 4.6.6. Русская культура XIX века и ее вклад в мировую культуру
  3. 30. СОЦИОЛОГИЧЕСКОЕ ПОНЯТИЕ КУЛЬТУРЫ. ВИДЫ И ФУНКЦИИ КУЛЬТУРЫ
  4. § 3. Культура и общество: социальные свойства и функции культуры
  5. Взаимодействие культуры организации и национальной культуры
  6. Взаимодействие культуры и экономики.Социальные функции культуры
  7. 9.2.3. Услуги в сфере культуры, искусства, образования, физической культуры, туризма, отдыха и спорта
  8. 3.3.2.3. Услуги в сфере культуры, искусства, образования физической культуры, туризма, отдыха и спорта
  9. Сущность культуры. Культура и человеческая природа
  10. 28. Какова культура Возрождения в Италии, (ее важнейшие достижения в области культуры и искусства)?
  11. ТЕМА 8. Историческая динамика культуры: особенности культуры традиционных и современных обществ.
  12. ОСНОВЫобщей теории культуры. Методы науки о культуре и ее актуальные проблемы