<<
>>

Корпоративные ценности: нити, из которых соткана реальная стратегия

Ценности, которые побуждают ваших мене джеров принимать каждый день тысячи доро гостоящих решений, могут быть какими угодно. Вопрос только в том, совпадают ли они (и насколько) с целями вашей компании. Итак, вы решили прочитать эту статью.
Надеюсь (нескромно), что это не худший выбор. Именно выбор, поскольку в данную минуту вы могли бы заниматься неисчислимым количеством других дел. Если это происходит вечером, вы могли бы закончить дела на работе, посмотреть телевизор, побегать в парке, поговорить с любимым человеком, почитать художе ственную книгу. Но вы решили прочитать эту статью. Это кое-что говорит мне о ваших личных ценностях. И когда я здесь и дальше в этой статье говорю «ценно сти», то имею в виду не столько какие-то заоблачные, декларативные фразы, например о том, что «учиться на до всю жизнь», сколько подразумеваю очень конкретные критерии для принятия решений о распределении ограни ченных ресурсов. Время — всегда ограниченный ресурс, и вы в эту минуту решили распорядиться им именно та ким образом, потому что в данную минуту самообучение вам лично более ценно, чем что-либо другое. Точно так же завтра утром в офисе вас будет ждать неисчислимое количество заданий, которые могли бы быть сделаны. (Мне вас жаль, если вас ждет несметное количество заданий, которые надо сделать. Но даже в этом случае очень сомнительно, что вы сделаете все из этого списка.) В любом случае вы будете расставлять при оритеты, что сделать первым. Вы будете выбирать. И выбирать станете на основе все тех же своих ценностей. Сначала перезвонить клиентам? Каким именно? Что именно им предложить? Или, может, поболтать с друзьями? 1/1пи уединиться и спланировать свой день? Или пройтись по офисам и поздороваться с коллегами, расспросив их о семьях и детях? Или успеть показаться на глаза руководителю, удивив его ранним приходом? Все это строится на разных ценностях, правда? И очень часто выбор происходит неосознанно, не задумываясь, на интуиции. Имеет ли организация влияние на ваши решения? Ско рее всего, да.
Если организация имеет хоть какую-то внят ную мотивационную политику, она должна стимулировать вас делать то, что считает нужным для достижения своих цепей. Но решение, что вам делать в эту минуту, в конце концов, все равно — за вами. А теперь давайте сделаем один эксперимент. Зайдем в жизненно важный отдел в компании, нет, не к генераль ному директору — в отдел продаж. Чем именно сейчас занимаются менеджеры и агенты по продажам? Их нет в офисе? Неплохо! Я надеюсь, что они в том офисе, в кото ром они должны быть, — в офисе клиента. Кстати, у какого именно клиента? У вас ведь много клиентов, пра вда? А о чем именно они там говорят? У вас ведь далеко гт цт не один товар или услуга, которую можно предложить павло Шеремета клиенту? Тем не менее агенты по продажам вряд пи предлагают весь перечень продукции. Они концентрируются на чем-то. На чем именно? - Реальная стратегия — это решения о распределении ресурсов Так, мы можем ходить из офиса в офис и узнаем, что: • менеджер по маркетингу раоотает с рекламным агент ством по одному из ваших брендов (а почему именно по этому бренду?) и решил сконцентрировать рекламу на идее высокого качества вашего продукта. Ведь говорит Траут, что пространство для восприятия среднего покупа теля очень ограничено, вот и приходится выбирать, на чем сосредоточиться; • финансовый директор решил пока приостановить финансирование одного проекта, для того чтобы сконцен трировать ограниченные в эту неделю ресурсы (пока клю чевой клиент не рассчитался) на другом проекте; • инженер только что принял решение о дизайне товара, решив, что его функциональные способности значительно важнее, чем его внешний вид или удобство в пользовании им; • менеджер по производству запустил в процесс один заказ вместо другого, потому что для выполнения этого заказа не надо было перенастраивать оборудование; • менеджер по информационным системам увлеченно сидит уже третий час за компьютером. Но вы не узнаете, что у него на экране, поскольку экран развернут к нему; • дизайнер вообще вышел прогуляться, поскольку у не го с утра болит голова и соответственно муза никак не приходит.
А муза в его профессии, кстати, важная штука! И пока я не потерял вгше внимание окончательно, давайте теперь перейдем к сути стратегии. Так вот, оваль ная стратегия — это не документ на ста страницах с ана лизом пяти движущих сил отрасли, внутренних ресурсов и ключевых способностей, а также умозаключениями по поводу точек дифференциации и уникального торгового предложения. Стратегия — это вообще не документ. Ваша личная стратегия — это то, что вы делаете в данную минуту. Это то, что вы делали вчера, сегодня, и то, что будете делать завтра. Реальная стратегия — это не то, что мы говорим или пишем, это то, что мы делаем. Это ответ на вопрос, почему мы это делаем. Следовательно, реальная стратегия компании — это не то, о чем написано в брошюрах и стратегических планах. Это то, что реально делается. 1/1 это то, что делается всеми без исключения в компании исходя из их личного выбора и их личных ценностей, на которые компания имеет только ограниченное влияние. Таким образом, в центре любой стратегии и ее важней шим элементом являются решения о распределении ресурсов, в первую очередь людей и их времени. Организационные ценности как критерии принятия управленческих решений Как видно из рисунка 1, реальная стратегия состоит из потока новых товаров, услуг, процессов и покупок, в кото рые инвестируются ресурсы. Если ценности или критерии, на которых основываются решения об инвестиционных приоритетах, не совпадают с провозглашенной (спланиро-ванной) стратегией (а именно так часто и происходит), то провозглашенная и реальная стратегии компании начи нают сильно различаться. В большой организации решения о распределении ресурсов принимаются множеством людей. Контролиро вать все решения в большой компании невозможно. Генри Минцберг говорит о 600 операциях в день среднего мене джера. Учитывая, что телефонный звонок — это одна опе-рация, а решений во время телефонного разговора может быть принято много, думаю, что менеджеры делают нес колько тысяч решений каждый день. Реальная стратегия как раз и соткана из таких, на первый взгляд, нестратеги ческих решений. Именно поэтому, если мы как менеджеры хотим достичь целей, поставленных перед компанией или подразделением, наша важнейшая обязанность — активно разъяснять, отслеживать, понимать и только по возможности и необходимости — контролировать крите рии, на основе которых менеджеры всех уровней прини мают решения о распределении ресурсов. Давайте еще раз уточним, что когда мы говорим «цен ности», то не имеем в виду «поэзию» типа «наивысшее качество», «беспредельная любовь к клиенту», «неистре бимый командный дух», которой, к сожалению, очень ча сто заканчиваются различные корпоративные мероприя тия. Возможно, именно поэтому мы так часто видим ске псис в глазах менеджеров, когда разговор опять заходит о корпоративных ценностях: «Мы уже это делали три жды» На вопрос «Так все же, каковы ваши корпоративные ценности?» следуот стандартный ответ: «Мы очень любим своего клиента и предлагаем ему наивысшее качество. А все остальные детали вы можете прочитать у нас в прием ной на стенке Так вот R как раз говорю не о таких ценностях Повторя юсь, под словом «ценности» я подразумеваю очень кон кретные критерии для решений по распределению ресур сов. В вашей компании больше ценится работа в офисе или работа с клиентом? Если в офисе, то какая именно: разработка новых продуктов или усовершенствование ста рых? Общение в группе или индивидуальная работа? Работа в свосм отделе или работа в кросс-функциональ ных командах? Какие проекты финансируются в первую очередь? Чьи заказы производятся в первую очередь? Если больше ценится работа с клиентом, то с каким именно? Большим или малым? Старым или новым? Вот лишь небольшой перечень вопросов, на которые должны дать ответ организационные ценности для обеспечения более слаженной работы компании Что нужно сделать для того, чтобы в компании действо вала единая система ценностей? • Прежде всего команда топ-менгджеров компании дол жна прояснить такую систему ценностей вначале для са мих себя. У успешных предприимчивых руководителей данная система давно и успешно работает на уровне интуиции. Именно поэтому они «Ценности» — и становятся успешными. Но очень конкретные по мере роста компании критерии для систему ценностей уже решений по невозможно носить только распределению В себе. Ее надо, как мини- ресурсов мум, сформулировать и озвучить, а желательно — увлечь ею хотя бы команду топ- менеджеров, надеясь, что они сде лают потом свою работу в своих подразделениях. • Система ценностей должна лечь в основу системы управления персоналом. Организационные ценности дол жны стать критерием отбора и аттестации персонала. Мотивационная политика и ее составляющая — компенса ционная политика — должны стимулировать сотрудников распределять ресурсы именно таким образом, которым это нужно делать для того, чтобы достичь организацион ных целей. • Показатели внедрения стратегии, как, например, сба лансированная система показателей, тоже должны быть построены на системе ценностей. Ведь когда вы решаете, что в этом году оборот имеет большее стратегическое зна чение, чем прибыль (или наоборот), вы по сути делаете ценностное решение, которое потом должно лечь в основу сотен и тысяч других решений в компании, иначе не будет ни дохода, ни прибыли Все это надо проговаривать со своей командой, чтобы она понимала, почему вы делаете выбор в пользу того или иного показателя, того или ино го продукта, того или иного клиента. • С людьми, которые неправильно (с точки зрения ком пании) распределяют ресурсы, включая свое время, при ходится расставаться, какими талантливыми и гениаль ными они бы не были. Иначе вам придется либо все вре мя контролировать такого сотрудника, либо постоянно исправлять его решения, в очередной раз пытаться переу беждать действовать иначе. При этом, во-первых, вы теря ете ценное время, во-вторых, вас практически не видят ваши лучшие сотрудники, что тоже плохо. • Личное поведение руководителя и принятие им своих решений действуют намного эффективнее, чем любой «бриллиант ценностей». Если вы — руководитель, ваш вы бор будет иметь огромное значение для компании (подразделения, команды или отдела). Подчиненные в ка- кой-то мере копируют своего руководителя. Они просто вынуждены копировать ваши приоритеты, так как вы наз начаете повестку дня встреч и совещаний, задаете вопросы и требуете на них внятные ответы. Соответственно надо быть очень последовательным в том, что вы говорите и делаете. Наконец, очень важно заметить, что ценности должны быть сопряжены с общей стратегией компании. Я и дальше остаюсь ярым поклонником идеи, что стратегия должна быть сосредоточена на уникальности торгового предложения, на дифференциации ее товаров и услуг, потому что настоящий прорыв на конкурентном рынке обеспечивается только через уникальность м дифферен циацию. Поэтому ваши корпоративные ценности тоже должны быть дифференцированными и стимулиоовать уникальность, которая невозможна без инновацио.нностм Пока же по моему опыту список корпоративных ценно стей практически аналогичен от компании к компании не только в Украине, но и в мире. Опять те же слова о каче стве, о клиенте, о команде. Их можно приложить как к роддому, так и к крематорию. Один из наших профессо ров в Киево-Могипянской Бизнес-Школе Митчелл Кузи предлагает такой тест уникальности: «За какие ценности вас вьп нали бы из компании-конкурента? Убедитесь, что такие ценности тоже существуют в вашем списке!». Опять- таки исходя из моего опыта уж очень сложно дается в компаниях ответ на этот вопрос... Спонтанная стратегия, или «просто не дай ему уйти» (шансу) Я улыбаюсь в душе, когда слышу от руководителей довольно больших и успешных предприятий фразу, что «у нас в компании нет стратегии». «А каким образом вы стали большими и успешными, если у вас нет и не было стратегии?», — спрашиваю я. Стратегия, конечно, была. Она была спонтанной, не прописанной. Она была как раз и согкана из большого количества решений (кстати, в основном, правильных) о распределении ресурсов. Слу чайно встречался интересный клиент, который попросил немножко изменить дизайн продукта под иего и вдруг чуть позднее этот дизайн становится «бпокбастером» на рынке. Случайно подвернулся товарищ, который продает,на первый взгляд, интересную тему — и компания стано вится холдингом. Так одна не последняя в Украине энерге тическая компания через несколько месяцев случайно узнала, что в процессе поглощения региональной энерге тической компанией она купила «еще какой-то страховой офис». Сейчас это уже крупный промышленно-финансо- вый холдинг, которому когда-то даже не снилось, что он будет работать в том числе и в страховой отрасли. Стратегия, а точнее, стратегические решения были в голове основателя или управленческой команды. Написа ние и оформление стратегии казалось абсурдной тратой времени, если только ее не требовал потенциальный кре дитор или инвестор. Но кроме основателей и руководите лей, спонтанные стратегические решения могут появляться и по другим причинам: • Отдел продаж концентрируется на продаже одного товара или услуги, потому что именно это стимулирует система комиссионных, созданная еще пять лет назад. • Потребители, которые упорно читают «Звгт», а не «3bit», заставляют производителя концентрировать рекламу на цифре 3 вместо уникальных точек дифферен циации. • Конкуренты, которые неожиданно делают тот или иной стратегический шаг, например, угрожая первыми вывести на рынок прорывной продукт или увести стратегически важного клиента, разворачивают таким образом всю нашу предыдущую стратегию с ног на голову и заставляют мене джеров полностью изменить критерии, на которых осно вывались решения о распределении ресурсов. Надо заметить, что по мере увеличения скорости при нятия решений в гиперконкурентной экономике роль и значение спонтанной стратегии будет только увеличи ваться. Соответственно побеждать будут те компании, которым удастся синхронизировать систему корпоратив ных ценностей, о которой много говорилось выше, для то го чтобы решения менеджеров были не только спонтан ными, но и правильными в том понимании, что они направлены на единую цель. Спланированная стратегия как корпоративная логотерапия И все же по мере роста компании стратегия должна быть более спланированной, чем это было в самом начале деятельности многих предприятий. Всем известно, что существует не просто много школ и теорий стратегии. Существует много противоречивых, иногда даже взаимоисключающих школ. Одни говорят, что главное — разработка стратегии, другие — ее внедрение. Одни говорят, что главное — стратегическая эффектив ность, другие — операционная. Одни говорят, что надо выстраивать стратегию исходя из внешней среды, другие настаивают, что главное — твоя внутренняя ключевая спо собность. Для одних план — это все; для других — ничто, фикция, которая разрушается при первом же соприкосно вении с реальностью. Одни говорят о том, что процесс разработки стратегии надо четко структурировать и дис-циплинировать; другие говорят, что это бесполезно, поскольку лучшие стратегические идеи все равно прихо дят в голову не на бесконечно скучных совещаниях, а в абсолютно неожиданных местах (в основном на отдыхе). Изучая все эти школы и внимательно присматриваясь к процессу разработки и внедрения стратегии (а часто и участвуя в нем), я попытался, насколько это возможно, объединить хотя бы то, что можно объединить из отдель ных элементов в одну более менее цельную систему. Процесс стратегического управления стоит разбить на три стадии: анализ, разработка и внедрение (рис. 2). Каж дая стадия в свою очередь разбивается на отдельные шаги. • Смысл компании (миссия и видение) Исходя из некоторой девальвированности понятия «миссия» приходится заменять его другим термином, но отвечающим на те же вопросы. Так вот миссия — это опять-таки не образец романтической литературы в од ном абзаце. Это правдивый и жесткий ответ на в общем- то тривиальный вопрос «А, собственно говоря, для чего существует эта компания?». И первыми должны ответить на этот вопрос собственники. Ибо, наверное, стратегия и ценности компании, которую готовят к продаже в 2005 го ду, будут отличаться от стратегии и ценностей компании, которую собственники хотят передать внукам через трид цать лет. • SWOT-анализ При всем том, что многие считают этот инструмент устарелым и девальвированным от многократного использования, все-таки считаю его довольно эффектив ным из самых простых инструментов стратегического анализа, отвечающим на вопрос, где мы находимся сей час. Единственное (и архиважное) решение, которое надо принять до проведения SWOT-анализа, это что для нас является базой для сравнения. Проще говоря, с кем мы себя сравниваем. Например, мы можем сравнивать себя с украинскими или транснациональными конкурентами. Соответственно то, что в первом случае называлось силь ными сторонами, во втором случае может оказаться сла быми. • 5 движущих сил отрасли Какие ключевые тенденции происходят среди потреби телей, поставщиков, конкурентов, товаров-заменителей и барьеров в отрасли. Очень неплохо было бы пообщаться с ключевыми клиентами и задать простой вопрос: что в товарах/услугах компании вам нравится или не нравится. • USP (Unique Sales Proposition) Уникальное торговое предложение, точки дифференци ации. Пжек Траут и многие другие не устают повторять: ли бо ты предложишь что-то уникальное на рынке, либо ты должен будешь предлагать то же, что и другие, но по бо лее низким ценам. Однако еще до точек дифференциации неплохо было бы спросить себя о точках паритета: дости гает пи наш товар/успуга необходимого по сравнению с нашей планкой (смотри выше) уровня качества? И только тогда можно и нужно спрашивать себя, в чем уникаль ность нашего предложения. А как насчет драматической уникальности, в чем мы абсолютно и категорически отли чаемся от конкурентов? По многим консалтинговым про ектам знаю, как сложно руководителям ответить на этот вопрос. • Ключевая способность (Core Competence) Что компания умеет делать лучше всех? А как насчет та кой версии этого вопроса: «Что компания умеет делать лучше всех в мире?». Если анализ USP является «внеш ним», то анализ ключевой способности — внутренним. Начинать его надо с анализа ресурсов: людских, финансо вых, материальных, технологических, организационных, маркетинговых. Как мы умеем организовать использова ние и наращивание этих ресурсов? Насколько быстро на ши конкуренты могут скопировать то, что мы умеем делать лучше их? А кстати, что нас вдохновляет? От чего мы получаем глубокое профессиональное удовлетворе ние? Вряд ли способность может стать ключевой, если мы не вкладываем в нее нашу душу. • Зона прибыли Теперь неплохо перейти от философских к тривиаль ным вопросам: а как на этом всем заработать? Причем заработать не просто много денег (получить большой до ход), а большую прибыль. Здесь уже нужна помощь упра вленческого учета: каковы именно те 20% деятельности, которые приносят нам 80% прибыли? Зачастую это новые продукты или услуги, которые находятся в условиях «вре менной монополии» (пока конкуренты не скопировали). Какие 20% брендов или подбрендов приносят нам 80% прибыли? Какие 20% клиентов приносят нам 80% при были? Знаем ли мы их? Поименно? Вместе с их семьями, их днями рождения и т. д. и т. п. • Цели Компании необходимо иметь видение того, в какую точ ку она движется, какой хочет быть через определенный промежуток времени. Пути могут быть разными, но цель должна быть единой для всех. Виктор Франкл, известный австрийский психолог и философ, писал: «В нацистском концентрационном лагере можно было заметить (и это было позже подтверждено американскими психиатрами, а также в Японии и Корее), что тот, кто знал, что есть та кая задача, которая ждет своего решения, были более спо собны выжить. Заключенный, потерявший веру в будущее, свое будущее, был обречен. Потеряв веру в будущее, он также терял духовный стержень; позволив себе опу ститься, он подвергался умственному и физическому рас паду». К сожалению, приходится часто наблюдать элементы организационного распада тех компаний, кото рые в процессе развития потеряли свою цель. Сверхза дачу, для которой нужны сверхусилия... • Ценности Если компания не определится со своими ценностями (которые в первую очередь связаны с ключевой способно стью и точками дифференциации) и не привлечет людей, которые разделяют эти ценности, то об успешном внедре нии стратегии можно забыть. Если компания говорит, что ее уникальность —«параноидальная» любовь к клиентам, нужны соответствующие люди, которые будут должным образом любить и обхаживать клиента. Даже когда компа ния говорит, что ее уникальность — самые низкие цены, даже тогда нужны соответствующие люди, которые будут «параноидально» оптимизировать процессы и экономить каждую копейку. В любом случае нужны «правильные» люди. Продуманные и прописанные ценности, которые соответствуют избранной стратегии, должны лечь в основу критериев отбора, аттестации, продвижения и развития персонала, то есть в основу всей системы упра вления персоналом и брендинга. • Стратегические сценарии В теории военного дела хорошо известна фраза: «План военных действий умирает с началом военных действий». Никакой анализ не может достоверно предсказать буду щее, невозможно учесть все факторы. Поэтому необхо димо иметь примерные сценарии поведения в незнако мых обстоятельствах. Я часто задаю в этот момент компа ниям такие вопросы: «Представьте себе, что ваши конку ренты работают на таком же семинаре и разрабатывают свою стратегию. Какие стратегические шаги они предпри мут? Какова будет ваша реакция? Как изменится ваша стратегия в таких условиях?». А если еще прибавить к это му политическую нестабильность? А тенденции движения цен на нефть, имеющие глобальные последствия?.. • Стратегические приоритеты Разработка стратегических приоритетов является конеч ным пунктом стратегического анализа и его переходом в фазу внедрения стратегии. Известный прусский генерал Карл фон Клаузевиц говорил: «Одно из важнейших реше ний генерала — в каком месте, в какое время и сколько войск надо сосредоточить». Ресурсы, к сожалению, не бесконечны. Прорыв возможен только в местах, где вы имеете значительное преимущество в ресурсах. Какие это места? Какие это регионы? Какие это отрасли? Какие это товары/услуги? Я не верю более чем в три приоритета. И кстати, как они соотносятся с вашими точками дифферен циации, ключевыми способностями и зонами прибыли (см. выше)? Здесь очень важна систематичность и после довательность • Маршрутизация (Roadmapping) После того как мы определились с тем, куда движемся, каковы наши точки дифференциации и стратегические приоритеты, необходимо составить логическую схему и календарный план выполнения стратегии. Тут же стоит задуматься об альтернативных маршрутах (если срабаты вает нежелательный сценарий, на который вы не имеете возможности повлиять). Желательно максимально «запроектировать» процесс внедрения стратегии, то есть перевести ее в конкретные проекты. Не просто «неустанно поднимать качество», а «снизить количество дефектов на 20% до 31 декабря», продумав соответствующий ком плекс мероприятий с конкретными сроками и ответствен ностью и имея под это бюджет с конкретными статьями затрат. (Это при условии, что качество стало вашим стра тегическим приоритетом. Если нет, возвращайтесь к прио ритетам.) • Бизнес-процессы Ни одна миссия не заменит плана действий на сегод няшний день, который воплощается в реальных бизнес- процессах. • Организационная структура, бюджет Чтобы процесс построения стратегии не «завис», необходимо убедиться, что организационная структура и бюджет отображают стратегические приоритеты. Ведь зачастую организационная структура пишется под кон кретных людей, а не конкретную стратегию. Точно так же показатели бюджета формируются на основе прошлогод него бюджета, умноженного на один коэффициент. Нор мально, только надо учесть, что в таком случае организа ция будет обречена на внедрение прошлогодней страте гии. И тогда мне будет жаль всех тех денег и все то время, которые вы выбросили на разработку новой стратегии. Короче говоря, делается то, что финансируется. • BSC (Balanced Scorecard) Как уже хорошо известно, сбалансированная система показателей включает в себя финансовые, маркетинговые и операционные показатели выполнения стратегии, а так же показатели управления людскими ресурсами. Только то, что измеряется, может контролироваться. Не забудьте включить в систему два жизненно важных для бизнеса показателя: (1) процент клиентов, которые порекомендо вали бы ваш товар/услугу своему лучшему другу; (2) про цент сотрудников, которые порекомендовали бы своему лучшему другу работать в вашей компании. Очень важные показатели! Кстати, хочу выделить еще одну идею: не надо абсолю тизировать BSC как инструмент. Единственное, что надо абсолютизировать, — это систему. BSC — это система, но система, которая разрабатывалась под специфические условия американской системы корпоративного управле-ния (примат краткосрочных финансовых показателей). Никто не запрещает вам создать собственную систему мониторинга внедрения стратегии. • Стратегическое планирование Как уже упоминалось, «стратегические» мысли часто приходят в голову на отдыхе — в лесу или возле телеви зора, а не на стратегических сессиях. Тем не менее, как говорят консультанты McKinsey в своей статье по органи зации процесса стратегического планирования, гениаль ные мысли не приходят в неподготовленные головы. Та ким образом, процесс разработки и мониторинга страте гии надо хорошо структурировать. • Творческое разрушение Эта стадия в чем-то перекликается со стадией определе ния стратегии в условиях неопределенности. Преуспевают только те компании, темп изменения внутри которых пре вышает темп изменений на рынке. Соответственно успеш ные компании закладывают в свою стратегию показатели обновления, как, например, процент в обороте, который занимают новые продукты. Миссия, цели и ценности компании составляют ее смысл деятельности. По-гречески смысл — «логос». Поэ тому разработка спланированной стратегии превращается в поиск смысла или «корпоративную логотерапию». Еван гелие от Иоанна начинается словами «Вначале было сло во...». В древнегреческом оригинале используется поня тие «логос»: «Вначале был логос...». А логос — это не только слово, это еще и смысл, дух. Так вот, в идеале каж дое решение, принимаемое в компании кем бы то ни бы ло, должно быть пронизано корпоративным смыслом и духом. И системой корпоративных ценностей, как их воплощением. а Раз уж мы запоздали в своем развитии, это необходимо использовать как конкурентное преимущество
<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Менеджмент. Стратегии с которыми побеждают. 2006

Еще по теме Корпоративные ценности: нити, из которых соткана реальная стратегия:

  1. КОРПОРАТИВНЫЙ (РЕАЛЬНЫЙ) СЕКТОР ЭКОНОМИКИ
  2. 4.3. Корпоративные (портфельные) стратегии
  3. Корпоративная стратегия управления муниципальной собственностью
  4. 2.2. Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная
  5. 1. Корпоративная стратегия
  6. Разработка стратегии с учетом реальных возможностей фирмы
  7. Уточнение корпоративной стратегии организации.
  8. Глава 17 ФИНАНСЫ И КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
  9. 2.4. Операции с товаром, который реально не производился или не мог быть произведен в объеме, указанном в документах бухгалтерского учета
  10. Связь между портфелем брендов и корпоративной стратегией
  11. Вопросы, которые решаются только на основе стратегии CRM
  12. Коллектив авторов. Менеджмент. Стратегии с которыми побеждают, 2006
  13. Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever
  14. РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯКОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА , МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
  15. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
  16. ГЛАВА 3. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
  17. 66. НОМИНАЛЬНЫЙ И РЕАЛЬНЫЙ ВВП. ЛИЧНЫЙ И РЕАЛЬНЫЙ ДОХОД
  18. Корпоративная репутация и корпоративный бренд
  19. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ