<<
>>

4.3. Корпоративные (портфельные) стратегии

Среди портфельных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туркомпании, могут быть применены следующие:

• стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);

• стратегия откачки капитала и ликвидации;

• стратегия изменения курса и реструктуризации.

1. Стратегия диверсификации.

Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством:

• приобретения организаций;

• создания организаций «с нуля»;

• создания совместных организаций.

Следствием диверсификации в рамках портфеля - сфер бизнеса могут являться синергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ресурсов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении выделяют следующие стратегические соответствия [8]:

• маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики: сходные торговые марки, послепродажный сервис);

• производственные (единые производственные мощности: сходные технологии, разработки);

• управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Например, маркетинговые стратегические соответствия могут иметь место в следующей ситуации. Стоимость создания то рговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний «Coca -Cola» и «Marlboro» оценивается более чем в 30 млрд долл. каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, причем в любом случае она затратит при этом значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и приступившей к продвижению аналогичной продукции пр и прочих равных условиях.

В сфере турбизнеса этот аспект особенно важен.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствии между сферами бизнеса, в него входящих (связанно диверсифицированные организации называют концернами).

Например, в портфеле компании «Gillette» присутствует ряд сфер бизнеса, имеющих стратегические соответствия (лезвия и бритвы; зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки; будильники; электрические зубные щетки и т. д.).

Компания «Johnson and Johnson» имеет стратегические соответствия в таких сферах бизнеса, как выпуск гигиенической и парфюмерной продукции для детей, лекарств, ветеринарных препаратов, п еревязочных материалов и т. д. В то же время компания производит и стоматологическое оборудование.

Организации могут иметь множество сфер бизнеса. При этом стратегические соответствия между одними из них существуют, между другими — отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, используют понятие «преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне», под которым подразумевается главенствующий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.

Другой вид стратегии — несвязанная диверсификация, организации, ее осуществляющие, называют конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны имет ь исключительно высокую специализированную квалификацию.

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, т.

е. организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса.

Стратегия международной диверсификации — еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Так, компания «McDonalds» осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии — снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши и популярны во всем мире (один из путей реализации стратегии глобализации - франчай- зинговая схема) [9].

2. Стратегия откачки капитала и ликвидации.

Изменения во внешней среде или внутренние перемены могут привес ти к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возможно несколько альтернатив: первая — продать наиболее непривлекательную организацию; вторая — ликвидировать; третья — дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие стратегические соответствия.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует

иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости организации в целом. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутс твует надежда на «выживание» организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

3. Стратегия изменения курса и реструктуризации.

В зависимости от причин в данной стратегии могут иметь место следующие подходы:

• концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

• реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

• введение режима экономии во всех сферах;

• ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

• смена отдельных менеджеров корпоратив ного уровня;

• проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

• диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из -за наличия в портфеле

значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

• для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

• совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

• появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

• имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

• основные сферы бизнеса теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив развития бизнеса.

<< | >>
Источник: Моисеева Н.К.. Стратегическое управление туристской фирмой. 2007

Еще по теме 4.3. Корпоративные (портфельные) стратегии:

  1. Портфельные стратегии
  2. Портфельные модели анализа стратегии
  3. 2.2. Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная
  4. Корпоративная стратегия управления муниципальной собственностью
  5. 1. Корпоративная стратегия
  6. Уточнение корпоративной стратегии организации.
  7. Глава 17 ФИНАНСЫ И КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
  8. Связь между портфелем брендов и корпоративной стратегией
  9. Корпоративные ценности: нити, из которых соткана реальная стратегия
  10. Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever
  11. Корпоративная репутация и корпоративный бренд
  12. Портфельное инвестирование