<<
>>

КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ В ДЕЛОВОЙ ИГРЕ

Разный уровень информирования о модели (актуальном образе) руководителя или специалиста, проходящих аттестацию, о наиболее значимых для осуществления управленческой деятельности умениях, качествах и способностях, критериях оценки результатов деятельности, неодинаковый творческий потенциал участников игрового моделирования - факторы, порождающие конфликт мнений и конфликтную ситуацию в игре.

Неопределенность информации об объекте оценивания (аттестуемых) порождает и другой фактор, характеризующий конфликтную ситуацию - многоальтернативность решений в каждой игровой группе и в заключительной совместной дискуссии.

Многоальтернативность решения заключается в том, что у каждой группы экспертов имеется выбор при оформлении заключения:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, совершенствования умений, развития (или внесении кор ректив) тех или иных качеств, способностей и выполнения реко мендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

? рекомендовать соответствующей инстанции рассмотреть вопрос о целесообразности дальнейшего использования аттестуемого руководителя или специалиста на занимаемой должности; ? рекомендовать-кандидатуру аттестуемого в резерв на выдвижение; ? рекомендовать аттестуемому руководителю повысить квалифи кацию, например в области управленческой или коммуникатив ной подготовки; ? другие решения и рекомендации.

Многоальтернативность решения может зависеть также от субъективных позиций и уровня компетентности каждого эксперта, от умения аттестуемых адекватно реагировать на предлагаемую ситуацию, от их активности в ходе игры и взаимодействия с игровыми партнерами.

Игровые группы принимают решения по итогам аттестации и отрабатывают рекомендации аттестуемым в условиях соревнования групп друг с другом.

Их деятельность на всех этапах деловой игры - разработка моделей (актуального образа) с точки зрения их содержания и количества затраченного времени; ранжирование умений, качеств, критериев оценки результатов исходя из значимости каждого из них и логической последовательности.
Постановка задач, проблем, ситуаций, ролевого общения с аттестуемыми, с другими игровыми группами оценивается в баллах, поощряется и штрафуется компетентными судьями, анализируется организаторами игры.

СТРУКТУРА ИГРОВОГО КОМПЛЕКСА Игровой комплекс включает:

организаторов игры ¦ «экспертов»;

и игровые группы; ¦ «отдел кадров»;

«аттестуемых»; ¦ «компетентных судей».

ОРГАНИЗАЦИЯ ИГРЫ «АТТЕСТАЦИЯ» Организатором игры выступают преподаватель и ассистент. Они управляют общим ходом игры, распределяют роли и задания участ-никам, проводят инструктаж, осуществляют взаимодействие со всеми группами в соответствии с установленными правилами игры. В конце игры организаторы подводят ее итоги, всесторонне анализируют действия, ошибки, упущения и достижения участников игры - каждого в отдельности и по группам.

ИГРОВЫЕ ГРУППЫ

16*

Группа аттестуемых - объект оценивания. Количественный состав - от 2 до 5 человек. Это могут быть руководители или специалисты одного уровня (ранга), например все руководители кон- 235 кретных служб в одной организации или топ-менеджеры и специалисты из разных организаций.

Более сложной для экспертов становится игра, когда аттестуемые - специалисты разного профиля, например главный конструктор, директор по торговле, маркетолог, имиджмейкер и т.п.

Примечание. Выбор объекта оценивания, то есть аттестуемых, зависит от состава обучаемых, целей и задач деловой игры.

Группа аттестуемых или каждый индивидуально пишет профессиональное, а для руководителей и аналитическое, резюме, в которые включает основные биографические и профессиональные данные, личные цели, сведения об образовании, стаже и опыте управленческой работы, способностях и умениях, личностных и деловых характеристиках, интересах и другую необходимую инфор-мацию, заполняя тесты методом самооценки.

Группа экспертов № 1 - оценивание умений аттестуемых.

Количественный состав: 3-7 человек. Назначенный организатором игры или самой командой лидер координирует всю деятельность игровой группы по созданию модели умений (не менее 10), ранжированию их по значимости, выработке вопросов-ситуаций, казусов, задач, организации ролевого общения с аттестуемыми.

Лидер регулирует внутригрупповое общение, представляет ин-формацию от своей группы, организует защиту решений в ходе коллективной дискуссии.

Примечание.

Внутри группы экспертов могут быть представлены разнообразные роли членов аттестационной комиссии: вышестоящий руководитель, коллега из одного подразделения, подчиненный аттестуемого, представители общественных организаций, сторонние наблюдатели и т.п.

Группа экспертов №2 — оценивание качеств аттестуемых.

Количественный состав: 3—7 человек. Назначенный организатором (или выбранный группой) лидер координирует всю деятельность игровой группы: отработку модели деловых и личностных качеств руководителя или специалиста (не менее 10), ранжирование их по значимости, выработку вопросов-ситуаций, постановку задач, проблем для аттестуемых, организацию ролевого общения с аттестуемыми и межличностного внутри игровой группы.

Лидер представляет информацию от своей группы, организует защиту принятых группой решений в коллективной дискуссии.

Группа экспертов № 3 - оценивание результатов деятельности аттестуемых.

Количественный состав группы: 3-7 человек. Назначенный руководителем (или выбранный командой) лидер организует всю деятельность своей игровой группы: отрабатывает критерии анализа результатов деятельности каждого аттестуемого (не менее 5), ранжирует их по значимости, продумывает ситуации - вопросы, кейсы, проблемные задачи для выявления с их помощью дополни-тельных данных по результатам деятельности руководителя (или специалиста) и 'управляемого им объекта.

Лидер регулирует и организует внутригрупповое общение, пред-ставляет информацию от своей группы, организует защиту решений во время принятия коллективного решения всеми экспертами.

Примечание. Внутри каждой группы экспертов могут быть представлены различные роли (см. примечания к группе экспертов № 1); кроме того, в случае слабой или недостаточной компетентности по проблемам аттестации, участников (в числе играющих - учащиеся, студенты или молодые специалисты, только что назначенные на должность), входящих в группы экспертов, они могут запросить вспомогательный материал (набор управленческих умений, перечень характеристик личности руководителя или специалиста, Положение или Устав организации, должностные инструкции, квалификационные требования и другие необходимые документы). Запрос дополнительной информации осуществляется в группе «отдел кадров».

Группа «отдел кадров»

Количественный состав группы - 3-6 человек. Группа составляет характеристики на аттестуемых, используя их резюме, отрабатывая материалы индивидуального тестирования, а также анализирует информацию, полученную в ходе ролевого общения экспертов и аттестуемых. На основе собранной и изученной информации группа заполняет необходимые для принятия решений бланки: аттестационный лист, характеристику на каждого аттестуемого, заключение аттестационной комиссии.

Группа располагает всеми необходимыми методическими и информационными материалами в помощь экспертам (см. примечание выше), но выдает этот материал лидерам групп экспертов только по их запросам и за соответствующее количество штрафных бал-лов.

Примечание. В случае если время на игру ограничено и позволяет пространственная среда, то группам экспертов можно работать одновременно с разньюи аттестуемыми, и тогда группа «отдел кадров» отправляет своего представителя в каждую команду для сбора необходимой информации с целью принятия решения об аттестации.

Группа «компетентные судьи»

Количественный состав 3-5 человек. Назначенный руководителем игры (или выбранный командой) лидер организует и координирует всю деятельность компетентных судей, вместе с группой выбирает технологии оценивания групп экспертов, разрабатывает систему штрафов и поощрений.

Лидер группы — главный «судья» - должен ознакомить играющих до начала ролевого общения с аттестуемыми с принятой системой оценивания, поощрения, наказания, рассказать играющим о возможном максимальном количестве баллов за исполнение всех ролей.

Лидер или представитель этой группы выступает с результатами оценивания после каждого фрагмента второго этапа деловой игры и при подведении ее общих итогов.

Примечание. В группу «компетентные судьи» желательно ввести специалистов-практиков, преподавателей или тех обучаемых, которые наиболее компетентны в вопросах требований к управленческим кадрам, функциональному содержанию их деятельности и методам оценивания.

СТРУКТУРА ДЕЛОВОЙ ИГРЫ

1-й э т а п - Подготовительный: 1.1. Разъяснение обучаемым целей и задач деловой игры «Аттестация», представление руководства игры, знакомство участников со структурой игрового комплекса: 10-15 мин. 1-2. Составление играющих групп. Распределение ролей. Самооценка компетентности экспертов, выявление коэффициента аргументации экспертов. Распределение экспертов по группам. Назначение (или выбор) в каждой группе лидеров. Распределение бланков и необходимых для игры материалов: 10-15 мин.

Инструктаж всех играющих групп, осуществляемый руководи телем игры и ассистентом: 10 мин.

Отработка банка данных, необходимых для ролевого общения: 20-30 мин.

ПРОЦЕДУРЫ ЗАНЯТОСТИ УЧАСТНИКОВ ИГРЫ

НА ПЕРВОМ ЭТАПЕ

В группе аттестуемых — написание резюме, представление их в «отдел кадров»; заполнение тестов методом самооценки (тесты см. в приложении к игре).

В группе экспертов № 1 - разработка актуального образа или модели умений (не менее 10) руководителя (или специалиста), ранжирование их по значимости, выработка вопросов-ситуаций, проблемных задач, кейсов для аттестуемых.

В группе экспертов №2- разработка модели качеств (не менее 10), ранжирование их по значимости, выработка вопросов-ситуаций, проблемных задач для всех аттестуемых.

В группе экспертов № 3 - отработка критериев оценки результатов деятельности руководителя или специалиста (не менее 5), ранжирование их по значимости; выработка вопросов-ситуаций, проблемных задач для всех аттестуемых.

В группе «отдел кадров» - составление характеристик на аттестуемых с учетом их резюме; подготовка необходимых для аттестации бланков: аттестационных листов, состава аттестационных комиссий, заключений аттестационной комиссии по каждому аттестуемому (сколько аттестуемых - столько бланков).

В группе «компетентных судей» - отработка механизма и технологии оценивания экспертов в каждом из фрагментов игры, отработка системы штрафов и поощрений.

Время на подготовительный этап: 1-1,5 часа.

й этап- Ролевое общение участников ДИ «Аттестация»:

Самопрезентация аттестуемых (со стороны их самих) и пред ставление аттестуемых «отделом кадров»: не более 3-5 мин. на каждого.

Вопросы-кейсы или микротесты, задаваемые лидерами каждой группы экспертов всем аттестуемым одновременно или по оче реди. Ответы аттестуемых.

Разыгрывание ситуаций, предлагаемых экспертами, в ролях. Задание для каждого испытуемого, где он действует или при нимает решение от имени руководителя или специалиста.

Вопросы-ситуации, задаваемые лидерами каждой из групп эк спертов каждому аттестуемому. Ответы аттестуемых.

Деловая беседа: группа экспертов № 1 с аттестуемыми (10 мин.).

Задачи-проблемы, задаваемые лидерами каждой из групп экс пертов каждому аттестуемому. Ответы аттестуемых.

Разыгрывание ситуаций в ролях. Задание для каждого аттесту емого.

Группы экспертов проводят интервьюирование с каждым ат тестуемым и оценивают их.

Заполнение аттестационных листков на аттестуемых во всех экспертных группах.

Оценивание ролевого общения группой компетентных судей.

Время на второй этап: 1-2 часа.

Примечание . Набор и количество заданий могут варьироваться в зависимости от целей игры и времени ее проведения.

й этап- Коллективная дискуссия. Подведение итогов

Коллективная дискуссия, в которой участвуют все группы экс пертов и «отдел кадров».

Лидер от группы «компетентные судьи» анализирует деятель ность всех групп экспертов. Подводит итоги в баллах по штра фам и поощрениям участников игровых команд.

В группе «отдел кадров» оформляется заключение аттестаци онных комиссий по всем аттестуемым на основании решений, принятых вместе с экспертами.

Зачитываются решения по итогам аттестации.

Осуществляется разбор деловой игры «Аттестация». С ана лизом и оценкой работы всех играющих групп выступают орга низаторы игры.

Время проведения третьего этапа: 1-2 часа.

Общее количество времени на всю игру: 2,5-4 часа.

Примечание. Регламент игры устанавливается ее организатором в зависимости от количества аттестуемых и временных условий, в которых игра осуществляется. При минимальном времени можно некоторые фрагменты подготовить к игре заранее, как домашние заготовки, например весь первый этап. Кроме того, подведение итогов можно перенести на следующее занятие, однако эффективность результатов игры при этом снижается.

ПРАВИЛА ИГРЫ

По условиям игры эксперты имеют стаж совместной работы с ат тестуемыми не менее одного года.

Вопросы аттестуемым задаются только в жанре ситуаций, про блем, казусов, которые готовятся на первом этапе.

Группы экспертов отрабатывают модели умений, качеств, крите рии оценки деятельности исходя из уровня компетенции.

Запрос дополнительной информации в «отделе кадров» для раз работки моделей возможен только за штрафные баллы.

Аттестуемые имеют право отказаться отвечать на вопросы экс пертов, если они сформулированы неконкретно, не в заданном жанре, поставлены некорректно.

Эксперты имеют право остановить аттестуемого во время отве тов, если в этом есть необходимость.

Во время представления публичной информации прекращаются все разговоры в командах.

Все участники делового взаимодействия демонстрируют высокую культуру общения и взаимоуважение. Демонстрация норм дело вой этики поощряется баллами.

Участники деловой игры «Аттестация» соблюдают объявленный регламент. Нарушение регламента штрафуется.

Примечание. Любое нарушение правил отдельными участниками или играющими группами штрафуется по предусмотренной в игре системе штрафов и поощрений, о чем группа «компетентных судей» должна заранее предупредить играющих.

ИНСТРУКЦИИ УЧАСТНИКАМ ИГРЫ

Инструкция преподавателю-организатору игрового занятия: 1. Дайте вводную информацию по теме: «Оценка и аттестация руководителей и специалистов».

Ознакомьте обучаемых (или персонал организации, участву ющий в игре) с принципами, правилами, целями и регламентом проведения ДИ., Разъясните обучаемым структуру, этапы игры. Поставьте и проанализируйте вместе со всеми участниками игры проблемную ситуацию в организации, вызвавшую необходимость проведения аттестации.

Сформируйте играющие группы, распределите роли, на значьте лидеров, определите уровень компетентности потенци альных экспертов. Выдайте пакет заданий и бланков всем игра ющим командам, дайте разъяснения и ответьте на возникшие вопросы, проведите инструктаж и (или) консультирование.

Оказывайте методическую помощь группам экспертов при разработке умений, качеств и критериев оценки результатов дея тельности руководителей и специалистов, но не работайте вместо них. Постоянно инспектируйте работу всех игровых команд на адек ватность их деятельности заданным целям и ожидаемым результа там. Помогайте лидерам провести ситуационно-ролевое диагно стирование, деловые беседы, интервьюирование аттестуемых. Управляйте коллективной дискуссией.

Оказывайте необходимую помощь играющим в выработке окончательных вариантов принимаемых решений и при заполне нии документов по итогам аттестации. Организуйте и проведите анализ деловой игры «Аттестация».

Инструкция экспертам:

1. Вам необходимо оценить свою компетентность как эксперта, которому предлагают участвовать в оценке умений, качеств, ре-зультатов деятельности руководителя или специалиста.

Перед вами находится бланк № 1, заполняя который, вы ставите оценку себе по десятибалльной шкале. Если проблема (например, практических умений руководителя) входит в сферу ваших знаний и интересов, вы ставите крестик на уровне этого вопроса в 10-м столбце, в остальных случаях в зависимости от степени своей осведомленности в данном вопросе ставите крестик во 2-8-м столбцах. В предпоследнем столбце записывайте поставленные оценки в баллах.

Внизу находите сумму баллов и определяете общий коэффициент компетентности по формуле:

К.К. = Х/Х макс, где X - сумма баллов, X макс. = 30 Бланк №4

Критерии оценки результатов деятельности аттестуемого № Набор критериев Ранг Баллы оценивания Сумма баллов п/п оценки 1-10 5,3,0 1. 2. 3. 4. 5.

Итоговая сумма баллов аттестуемого:

Примечание. На каждого аттестуемого заполняются все три бланка. Если аттестуемых несколько, то на бланке указываются фамилия и должность аттестуемого. Кроме того, количество бланков (2 или 5) зависит от количества экспертов в каждой играющей группе. Можно сделать комплексный бланк, в котором будут представлены параметры оценивания для всех аттестуемых и общий бланк для всей группы экспертов.

3. Задача экспертов состоит в том, чтобы объективно оценить каждого испытуемого и принять решение о его соответствии занимаемой должности и деятельности. С этой целью эксперты должны ставить аттестуемых в имитирующие их реальную деятельность ситуации, при решении и анализе которых аттестуемые будут вынуждены раскрыть свой потенциал, проявить профессиональные умения.

Ситуации могут быть в виде задач, проблем, казусов, кейсов. Прямые вопросы типа «Обладает ли аттестуемый умением планировать и распределять работу между подчиненными?» допустимы лишь во время деловой беседы. Набор ситуаций, подготовленных группами экспертов, должен позволить им оценить не менее пяти параметров, заложенных в модель. Каждый эксперт индивидуально заполняет бланк на аттестуемого, осуществляя оценку по следующей шкале:

5 баллов - полностью соответствует предъявляемым требованиям;

3 балла - лишь в определенной степени соответствует предъявляемым требованиям;

О баллов - не соответствует предъявляемым требованиям.

Команды аттестующих оценивают аттестуемых также по итогам ситуационно-ролевых игр, беседы, интервью, которые про-водят совместно с организатором игры, осуществляя при этом активный обмен опытом управленческой деятельности.

По окончании ролевого общения каждая команда экспертов составляет сводный бланк на всех аттестуемых, в котором фиксируются данные по наиболее значимым элементам модели, а также суммы полученных баллов.

В итоге подводится общая оценка каждого аттестуемого.

Бланк Л? 5

Заключение группы экспертов Ранг Наименование

элементов

модели Аттестуемый № 1 Аттестуемый № 2 Аттестуемый № 3 оценка баллы оценка баллы оценка баллы 109 8

76 5 Сумма баллов:

4. Участие в коллективной дискуссии с другими группами экспертов и с группой «отдел кадров» по выработке окончательного заключения аттестационной комиссии и составление рекомендаций по каждому аттестуемому. Оформление необходимых для подведения итогов аттестации документов.

Примечание. Вопрос о том, какие характеристики оценивать у аттестуемых (качества, способности, знания, умения, результаты деятельности и пр.), решается самим организатором, в зависимости от целей аттестационной игры и уровня компетенции участников игры. В игре могут быть использованы как один из перечисленных элементов, так и несколько. Руководителю занятия следует помнить, что большее количество элементов потребует большего времени на деловую игру.

Инструкции игрокам, аттестуемым в игре

Вы (по решению организаторов игры) получили должность в конкретной организации. Напишите профессиональное и (или) биографическое резюме с учетом предложенной должности. Вживитесь в предлагаемую роль, вспомните ситуации из профессиональной жизни, которые используете в интервью или на собеседовании. Исходя из представлений, сложившихся у вас о должности, которую вы занимаете по условиям игры, пытайтесь найти конструктивные, правомерные решения во всех ситуациях, предлагаемых вам экспертами. Помните: чтобы успешно пройти аттестацию, вы должны набрать как можно больше баллов.

До начала ролевого общения вам будут предложены разнообразные тесты, заполните их, не преувеличивая и не принижая своих достоинств и недостатков. Адекватность самооценки позволит получить более объективные результаты. Заполненные тесты сдайте в группу «отдел кадров».

Играя роль аттестуемого, используйте свой производственный, управленческий и жизненный опыт. Это поможет вам объективнее оценить сложность решения предлагаемых экспертами задач, проблем, ситуаций и предложить профессионально грамотный вариант их ответов как на устные вопросы, так и на задания в условиях ситуационно-ролевой игры, во время деловой беседы и интервью. Инструкция игрокам группы «отдел кадров» Перед вами резюме аттестуемых. На их основании заполните бланки аттестационных листов на каждого аттестуемого. Если необходима дополнительная информация, вам предоставляется пра-во задать соответствующие вопросы в ходе заключительного интервью с аттестуемыми и получить недостающие сведения. Кроме того, необходимо заполнить бланк по составу аттестационной комиссии. В условиях игры целесообразно фиксировать только лидеров от групп экспертов.

Бланк № б

Аттестационный лист (на

руководящего работника, специалиста)

Фамилия, имя, отчество Место работы, должность Год рождения

Образование, год окончания учебного заведения Специальность по образованию

Где и когда повышал квалификацию, осуществлял переподготовку Где учится в настоящее время

Трудовой стаж: общий, профессиональный в данной должности Другие сведения

Бланк № 7

Состав аттестационной комиссии

(на деловой игре) №п/п Фамилия, имя, отчество эксперта-лидера Занимаемая должность Стаж работы 1.

2.3. 4. 5.

Вам необходимо обработать материалы итогов тестирования (ключи тестов в приложении) и включить полученные результаты в характеристики аттестуемых, которые затем дополняются инфор-мацией, полученной вами в ходе ролевого общения экспертов с ат-тестуемыми.

Для обеспечения игры необходимым информационным материалом в вашем распоряжении находятся: модели и личностные спецификации руководителей и специалистов, положения о статусе организации,- в которой есть вакансии, квалификационные требования и должностные инструкции для руководителей и специалистов, примерный перечень вопросов интервью для определения профессиональной и коммуникативной квалификации, набор ситуаций проблемного характера, другие материалы. Однако вы предоставляете эти материалы играющим лишь в тех случаях, когда эксперты не справляются с заданием, запрашивают у вас дополнительную информацию (за каждый акт запроса - штрафные баллы). Перед началом игры вы сообщаете о наличии у вас документов и информации, а также о правилах их использования.

В заключительной межгрупповой дискуссии вы принимаете активное участие по выработке окончательного решения и заполняете документ: заключение аттестационной комиссии.

Бланк № 8

Заключение аттестационной комиссии

Фамилия, имя, отчество Должность

Оценка аттестационной комиссии: соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы (переаттестация через 6 месяцев);

рекомендована смена деятельности.

Рекомендация аттестационной комиссии:

Поощрение работника

Изменение размеров должностного оклада

Включение в резерв на замещение руководящих должностей

Повышение в должности (при наличии вакансии)

Направление на обучение, повышение квалификации

Понижение в должности

Освобождение от занимаемой должности

Другое

Аттестационная комиссия: Председатель аттестационной комиссии Члены аттестационной комиссии Секретарь аттестационной комиссии

Сотрудник:

согласен с решением аттестационной комиссии;

не согласен с решением аттестационной комиссии;

не согласен с пунктами.

Подпись аттестуемого Дата

Примечание. Такой бланк заполняется на каждого аттестуемого отдельно.

Инструкция игрокам группы «компетентные судьи» Вам необходимо осуществить оценку и учет результатов учас-тия в игре групп экспертов.

С этой целью вы подводите итоги их работы после следующих фрагментов 2-го этапа: фрагмент 2.2.; фрагмент 2.4.; фрагмент 2.6.; фрагмент 2.8. Во время фрагмента 2.10. вы подводите общие итоги по второму этапу.

Кроме того, вы анализируете ролевое общение во время коллективной дискуссии и принятые в ходе ее конечные результаты: само решение, его аргументацию, рекомендации аттестуемым, правильность заполнения бланков.

На 3-м этапе во фрагменте 3.2. подводятся итоги в баллах по штрафам и поощрениям, анализируется деятельность групп экспертов по выявлению умений, качеств, результатов деятельности аттестуемых.

Бланк № 9

А. Оценка вопросов-ситуаций, проблем-задач, казусов

{выберите балл) № п/п Критерии оценки Группа экспертов 1 Группа экспертов 2 Группа экспертов 3 Оценка в баллах 2— 1 -«средне» 0—«Ш1» 1. Соответствует ли содержание вопроса тематике игровой группы 210 210 210 2. Содержится ли в вопросе ситуационная задача или проблема 210 210 210 3. Сконструирован ли вопрос в доступной для аттестуемого форме 210 210 210 4. Конкретен ли и лаконичен поставленный вопрос 210 210 210 5. Свидетельствует ли вопрос о профессиональной компетентности экспертов 210 210 210 6. Логичен ли и последователен ли заданный вопрос 210 210 210 7. Представляет ли заданный вопрос практическую ценность 210 210 210 8. Корректна ли форма за-даваемого вопроса 210 210 210 Итого по каждой группе:

Бланк №10

Характеристика вопросов № п/п Критерии оценки Группа

экспертов

№1 Группа

экспертов

№2 Группа

экспертов

№3 1. Количество заданных вопросов Из них: - прямых - косвенных - вопросов-ситуаций - проблемных вопросов - задач 2. Сложность заданных вопросов: - очень сложные - средней сложности - легкие 3. Представление, знание опрашиваемого о предмете разговора: - проявляется постоянно - проявляется редко - практически не проявляется 4. Конструктивность поставленных вопросов, дополнений к ним, пояснений: - весьма конструктивны - недостаточно конструктивны - неконструктивны

Примечание. Компетентные судьи подсчитывают общее количество заданных аттестуемому вопросов и затем набавляют по одному баллу за каждый параметр, его характеризующий (отдельно по всем трем группам экспертов). После заполнения бланка подсчитывается общее количество баллов на каждую группу экспертов.

Бланк №11

Б. Оценка деловой беседы, интервью, проводимых экспертами

(выберите балл) № Качество ведения беседы или интервью п/п 1. Начало беседы с аттестуемыми 2 1 0 2. Использование психологических особенностей 2 1 0 собеседника 3. Форма организации собеседования 2 1 0 4. Степень получения информации от собеседника 2 1 0 5. Характеристика задаваемых вопросов: - 2 1 00 фильтрующие - свободные (открытые) 2 1

Окончание № п/п Качество ведения беседы или интервью Оценка в баллах 5. - причинные (закрытые) - специфические - выявляющие интенсивность мнений 22 2 1 1 1 00 0 6. Корректность экспертов в процессе общени: с аттестуемыми 2 1 0 7. Практическая целесообразность беседы 2 1 0 8 Завершение беседы 2 1 0 Итого баллов

Для того чтобы характеризовать заложенные в беседу или ин-тервью вопросы, компетентные судьи должны знать, чем различа-ются перечисленные категории вопросов. Так, например, вопрос- фильтр должен показать, осведомлен ли аттестуемый о проблеме вообще и думал ли о ней («Дайте возможно более точную форму-лировку проблемы, над которой работает ваш коллектив в настоя-щее время»),

С помощью открытого вопроса «на отношение» определяется, как аттестуемые в общем и целом относятся к этой проблеме («Как, по вашему мнению, должна быть решена названная проблема?»). Закрытые вопросы, выясняющие мнение по конкретным моментам проблемы («Считаете ли вы необходимым провести диагностику ситуации для того, чтобы было легче решать проблему: да; не знаю; нет необходимости»).

Специфические вопросы или вопросы на развитие выявляют причины тех или иных взглядов аттестуемого. Например, исследуя характер и содержание труда руководителя, можно поставить вопрос: «Как вы оцениваете наличие в своем коллективе разнообразных малых групп, объединяющихся по интересам самих подчиненных?».

Такой вопрос может быть как открытым, так и закрытым, если например, предлагаются варианты ответов типа: не обращаю вни-мания; держу под контролем; вмешиваюсь и выясняю; считаю, что от меня ничего не зависит; считаю себя недостаточно знающим и подготовленным, чтобы вмешиваться; выявляю неформальных лидеров и сотрудничаю с ними, проводя через них свою политику; нет времени заниматься ерундой и не чувствую потребности в этом и т.п.

Эти вопросы дают возможность выявить интенсивность мнений, которые были выражены. Например, вопрос «Удовлетворены ли вы системой стимулирования персонала?» имеет варианты ответов: «удовлетворен», «скорее удовлетворен, чем неудовлетворен», «скорее неудовлетворен, чем удовлетворен», «не удовлетворен», «затрудняюсь ответить».

Примечание. Данная инструкция необходима для адекватной оценки экспертов в деловой игре. Однако у компетентных судей есть право вносить коррективы и дополнения в любую технологию оценивания играю-щих.

В. Оценка решений, принимаемых экспертами

При оценке решений группа компетентных судей анализирует их с точки зрения: компетентности, адекватности продемонстрированным возможностям аттестуемых, полноты, наличия в решении путей устранения недостатков, рекомендаций аттестуемым, правильности формулировок. С этой целью оцениваются как итоги коллективной дискуссии, так и бланки заключения аттестационной комиссии по каждому аттестуемому.

Основным рычагом повышения активности участников деловой игры является соревнование, которое обеспечивается гласностью хода деловой игры, результатов по каждому фрагменту и по этапам в целом, то есть многократным сравнением результатов каждой игровой группы, определением и оглашением лидеров соревнования в процессе игры (эту информацию необходимо отражать на специальных стендах).

Для повышения эмоционального напряжения в игру вводится система поощрений и наказаний (штрафов).

СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ Д ЛЯ ГРУПП ЭКСПЕРТОВ

? Группа, первой разработавшая вопросы-ситуации (кейсы), полу чает 3 поощрительных балла. Группа, подготовившая ситуации второй, получает один поощрительный балл. ? Группа, разработавшая оригинальные вопросы-ситуации, полу

чает 2 поощрительных балла за каждую такую ситуацию. ? Группа, использующая корректно элементы сатиры и юмора по

ходу игры, поощряется 2 баллами. ? Группа, вносящая поправки в вопросы-ситуации, разработанные другими группами экспертов, поощряется 2 баллами, в случае если поправки уместны и полезны. ? Группа, демонстрирующая умение корректно общаться (умение слушать партнеров), в случае непонимания партнерами ее ин формации берет «вину» на себя, занимает правильную просгран ственную позицию при презентации информации и т.п., поощ ряется 3 баллами.

СИСТЕМА НАКАЗАНИЙ (ШТРАФОВ) ДЛЯ ГРУПП ЭКСПЕРТОВ

? Группа, нарушившая правила игры, наказывается 1 баллом за

каждый факт нарушения. ? Группа, запрашивающая информацию для разработки моде ли, наказывается 3 баллами за каждый факт запроса; запра шивающая дополнительную информацию для разработки си туаций-вопросов, наказывается 2 баллами за каждый факт запроса.

? Группа, допускающая длительные (более 1 мин.) паузы во время

коммуникации, штрафуется 1 баллом за каждую минуту. ? Группа, нарушающая регламент игры, наказывается 2 баллами

за каждый факт нарушения. ? Группа, проявившая в ДИ некорректность или низкую культуру взаимодействия с партнерами по игре, наказывается 1 баллом за каждый факт проявления.

Примечание. Предлагаемый геретаь поощрений и гаказаний можно увеличить или уменьшить по усмотрению группы «компетентные судьи».

Группа «компетентных судей» совместно с руководителем или ассистентом игры оформляет стенд, на котором визуально отражает весь ход соревнования между играющими командами. Группе экспертов, занявшей по результатам очередного этапа деловой игры первое место, начисляются поощрительные баллы (до 10% от суммы набранных баллов). Победителем признается та команда экспертов, которая набирает наибольшее число баллов.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

Организатор игры делает ее развернутый анализ и подводит общие итоги по всем игровым группам. Он разбирает действия отдельных участников игры или каждой команды (аттестуемых, экспертов, отдела кадров, компетентных судей), разыгранные роли, отмечает достоинства и недостатки с учетом поставленных перед ними задач и их реализации, особое внимание обращая на умение конструировать деловые контакты, учитывать психологические особенности отдельных игроков.

Оценивая аттестуемых, преподаватель должен обратить внимание на причины успешной или неуспешной их аттестации, на умение опираться на практический опыт, адаптироваться к сложившейся на игре ситуации, взаимодействовать с другими участниками, проявлять активность.

При оценке работы экспертов необходимо проанализировать «актуальный образ» руководителя специалистов, разработанный ими: его

соответствие современным требованиям, подготовленные и заданные вопросы, точность их формулировки, разнообразие жанров.

Нужно также обратить внимание на то, что и как анализировалось экспертами я компетентными судьями по ходу игры и какие выводы формулировались, насколько они объективны и адекватны. В заключение важно отметить активность участников игры и работу лидеров команд.

Подводя итоги работы «отдела кадров», целесообразно обратить внимание на заполняемую этой группой документацию (особенно на составленную ими характеристику на каждого претендента, проходящего аттестацию), а также на то, как использованы материалы тестов, собеседований, ролевых игр, интервью.

При оценке действий группы «компетентные судьи» надо отметить их умение вести включенное наблюдение за действиями экспертов, работу с оценочными бланками, дополняя или упрощая их в зависимости от уровня компетентности играющих, а также обратить внимание на их объективность, умение аргументированно характеризовать качественную сторону ведения аттестации в игре.

В заключение организатор игры оценивает принятые решения, анализирует эффективность проведенного занятия, делая акцент на пробелах в знаниях, умениях и навыках, продемонстрированных по ходу игры.

Ассистент собирает все наработанные по ходу игры материалы (вопросы-ситуации, разработанные слушателями бланки оценивания, документы и др.) и передает их преподавателю. При необходимости проводится итоговая рефлексия участников игры по поводу ее значимости, практической целесообразности, достоинств и недостатков.

ТЕСТ «ПРОВЕРЬТЕ, КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ»

Инструкция

Независимо от того, работаете вы руководителем или нет, попытайтесь, пожалуйста, ответить «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы:

Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имею щие типовых схем решения?

Трудно ли вам было отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшему ся вами подразделению, уйдя на повышение?

Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

Умеете ли вы дать целостную оценку своим подчиненным (спе циалистам), квалифицировав их как сильных, средних или слабых специалистов?

Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых назначениях или при продвижении персонала?

Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфи ки управленческих ситуаций?

Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с выше стоящим руководством, чем с подчиненными?

Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившие ся в возглавляемом вами подразделении?

Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впе чатление о качествах человека или руководителя?

Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, низ кой заработной платой, слабой материально-технической базой, не стабильностью социально-экономической ситуации в стране и т.п.)?

Считаете ли вы, что, если бы имели возможность чаще бы вать на мероприятиях, погружаться в дела подчиненных, то эффек тивность вашего руководства значительно повысилась бы?

Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?

Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руково дителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

Определите количество набранных вами баллов по следующей таблице:

Ключ к тесту «Проверьте, какой вы руководитель» № «да» «нет» № «да» «нет» вопроса вопроса 1. 1 0 8. 0 2 2. 0 1 9. 1 0 3. 0 1 10. 1 0 4. 0 2 11. 0 2 5. 2 0 12. 0 2 6. 1 0 13. 0 1 7. 1 0 14. 2 0 Максимально возможное количество баллов - 20.

комментарий

От 0 до 5 б а л л о в. По складу вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность не занимать управленческую должноств, так и поступите.

От 6 до 10 б а л л о в. Нельзя сказать, что вы сильный руководитель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не следует также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам нужно больше прислушиваться к мнению коллектива, активнее использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 баллов. Вы относитесь к типу «руководителя- организатора», умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах: подбор и расстановка кадров, проблемы разработки и согласования оптимально (реально) выполняемого плана, вопросы материально-технического оснащения организации. Ваша сила в том, что вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом вами подразделении идут, как правило, успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела, перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но вам трудно работать в условиях «текучки». Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Вместе с тем, обладая необходимыми управленческими способностями, вы не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

ТЕСТ «ГРАНИЦЫ ВАШЕЙ РЕШИТЕЛЬНОСТИ»

Инструкция

Каждый день мы принимаем какие-то решения в деловой жизни и в быту - важные и второстепенные. Иногда у нас есть время обдумать свое решение, а порой нужно реагировать незамедлительно. Как любая характеристика личности, решительность имеет свои границы. Долгие колебания в напряженный момент отнюдь не на пользу делу, как и излишняя поспешность.

Насколько вы решительны, отчасти поможет установить этот тест. Ответьте, пожалуйста, на вопросы («да» или «нет»):

1. Легко ли вы приспосабливаетесь к обстоятельствам?

Выключаете ли вы телевизор, когда становится ясно, что в этот вечер ничего особенного и интересного не будет?

В состоянии ли вы все отложить ради любимого занятия?

Если вам предлагают хорошо оплачиваемую работу, согла шаетесь ли вы без колебаний?

Сразу ли вы признаете свои ошибки?

Приводят ли вас в замешательство нежданно нагрянувшие в ваш дом гости?

Меняете ли вы свое мнение в результате серьезной дискуссии?

Покупаете ли вы понравившуюся вам на витрине вещь, хотя знаете, что в данный момент она вам не нужна?

Соглашаетесь ли вы после долгих уговоров на что-то, чего никогда бы не сделали по собственному желанию?

Знаете ли вы точно, чем будете заниматься в ближайшие выходные дни?

Всегда ли вы выполняете свои обещания?

Подсчитайте баллы по приведенной ниже таблице:

Ключ к тесту «Границы вашей решительности» Номер «да» «нет» Номер «да» «нет» вопроса вопроса 1. 3 0 7. 4 0 2. 2 0 8. 0 0 3. 1 0 9. 0 4 4. 4 0 10. 2 0 5. 0 3 11. 1 0 6. 3 0

Комментарий

От 0 до 12 б а л л о в. Вы нерешительны, постоянно взвешиваете «за» и «против», поэтому часто упускаете хорошие шансы. В ка- кие-то моменты это просто опасно. Старайтесь быть тверже, иногда рисковать, и вы заметите, что окружающим стало легче с вами, да и сами почувствуете себя лучше. Не успокаивайте себя тем, что вы осторожны - часто вы просто боитесь.

От 12 до 22 б а л л о в. Принимаете решения осторожно, но не избегаете проблем, которые требуют немедленного решения. Колеблетесь обычно тогда, когда нужно совершить что-то утомляющее или обременяющее вас. Положитесь на свой опыт и интуицию, они подскажут вам решение. От 23 до 30 б а л л о в. Ваше логическое мышление, последова-тельность, твердость, а также то, что вы опираетесь на практиче-ский опыт, помогают вам принимать быстрые и в большинстве слу-чаев правильные решения. Однако эти ваши качества иногда по-давляют окружающих. Было бы неплохо время от времени прояв-лять чуть-чуть легкомыслия.

ТЕСТ «СПОСОБНОСТЬ К ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С

ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ»

Инструкция

Обведите кружком выбранный вами ответ исходя из наиболее типичного для вас выбора и поведения:

Как часто вы стараетесь бывать среди людей?

очень часто; Б) часто;

когда как; Г)редко;

Д) очень редко.

Как часто вам хотелось бы быть вовлеченным в деятельность других людей?

очень часто; Б) часто;

когда как; Г)редко;

Д) очень редко.

Как часто вы стараетесь участвовать в коллективных меро приятиях?

очень часто; Б) часто;

когда как; Г)редко;

Д) очень редко.

Как часто вы хотите, чтобы вас оставили в покое?

очень часто; Б) часто;

когда как; Г)редко;

Д) очень редко.

Как часто вы чувствуете беспокойство по поводу встречи с незнакомым человеком?

очень часто; Б) часто;

когда как; Г)редко;

Д) очень редко.

17-3499 257

С каким числом людей вы хотели бы близко взаимодействовать?

с очень большим; Б) с большим;

когда как; Г) с малым;

Д) с очень малым.

От какого числа людей вы бы хотели держаться на расстоянии?

от очень большого; Б) от большого;

когда как; Г) от малого;

Д) от очень малого.

Много ли есть людей, с которыми вы можете близко общать ся довольно долгое время?

очень много; Б) много;

когда как; Г) мало;

Д) очень мало.

За ответы на вопросы начисляются баллы.

Оценка результатов Вопросы 1 2 3 4 5 6 7 8 А 5 5 5 1 1 5 1 5 Б 4 4 4 2 2 4 2 4 в 3 3 3 3 3 3 3 3 г 2 2 2 4 4 2 4 2 д 1 1 1 5 5 1 5 1

Комментарий

36 и более баллов. Вы прирожденный коммуникатор. Среди людей вы чувствуете себя свободно, как рыба в воде. Вы легко устанавливаете контакты. У вас много знакомых, и это раскрывает перед вами дополнительные возможности.

19-35 б а л л о в. В обществе вы чувствуете себя достаточно уверенно, но есть немало персон и компаний, которых вы предпочитаете избегать. Если ваша работа связана с людьми, задумайтесь, не стоит ли вам уделить часть времени и средств на тренинг общения - это окупится сторицей.

18 и менее баллов. Похоже, вы из тех робких натур, для которых даже телефонный звонок - проблема. Скорее всего, вы немало теряете, несмотря на свои способности в других областях. Рабо-тайте над собой. ТЕСТ «ТЕРПИМОСТЬ К ЛЮДЯМ, ГИБКОСТЬ В ОБЩЕНИИ» Инструкция: Выберите один из вариантов ответов - «А» или «Б».

Вас посетила гениальная идея. Расстроит ли вас равнодушие коллег?

А) да, Б) нет.

Испытываете ли вы раздражение, встретив нетрезвого чело века в общественном месте?

А) да, вам он неприятен,

Б) если он держится в рамках приличий, то вам все равно.

Когда вам приходится общаться с человеком из другой соци альной среды, легко ли вам найти с ним общий язык?

А) да, Б) нет.

Как вы реагируете, когда над вами подшучивают? А) стараетесь ответить в той же манере,

Б) чувствуете раздражение.

Услышав неприятную для вас новость, сохраняете ли вы спо койствие?

А) да, Б) нет.

Если вы привели в компанию своего друга и он привлек все общее внимание, как вы реагируете?

А) расстраиваетесь, что из-за этого вы лишаетесь внимания общества,

Б) радуетесь за него.

За ответы на вопросы начисляются баллы.

Оценка результатов Вопросы 1 2 3 4 5 6 А 0 02 20 20 20 02 Б 2

Комментарий

2 и менее балла. Ваша непреклонность граничит с упрямством. Вам трудно ладить с людьми, которые думают иначе, чем вы. Скорее всего, вы просто подавляете окружающих, навязы-вая им свое мнение. Такая позиция может принести кратковременный успех, но при этом вокруг вас создастся психологическое напряжение, которое рано или поздно разрядится.

3—8 баллов. Вы способны воспринять необычную идею или понять иную точку зрения, но иногда вы проявляете жестокость и

259 резкость в суждениях. Старайтесь не злоупотреблять такими сило-выми методами.

От 9 б а л л о в. Вам несложно действовать в чуждой для вас среде. Вы способны принять революционную идею, согласиться с парадоксальным, на первый взгляд, поступком. Для вас не составляет труда отказаться от своего мнения, если оно идет вразрез с фактами. Вы никогда не будете настаивать на своей позиции, если осознали свои ошибки, и всегда готовы проявить уважение к чужому мнению, каким бы странным оно ни казалось. Окружающим с вами легко.

ПЕРЕЧЕНЬ ЗАДАНИЙ ДЛЯ АТТЕСТУЕМЫХ ПО ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИТУАЦИЯХ,

РАЗЫГРЫВАЕМЫХ В РОЛЯХ

Ситуация 1

С вами за столом сидят ваши подчиненные: менеджер по персоналу, заведующий организационным отделом, коммерческий директор, директор по юридическим вопросам. Вы - руководитель крупного торгового центра.

Вам вместе предстоит обсудить: в какое время завтрашнего (во вторник), весьма напряженного дня вам провести совещание по вопросу организации аттестации специалистов, работающих в отделах и секциях.

Вопрос сложный, так как на календаре конец месяца, а следовательно, актуален вопрос реализации плановых показателей; многие руководители вынуждены сами выходить в зал, так как очень много покупателей, а специалистов не хватает. Предполагаемое совещание рассчитано на два часа, поскольку надо решить все организационные вопросы, составить графики, определить экспертов (членов аттестационных комиссий) и т.п. Все руководители чрезмерно заняты и уже назначили свои совеща-ния и деловые встречи на несколько последних дней месяца.

На повестке данной встречи: выбрать удобный день и время для предстоящего совместного разговора. Управляет обсуждением ру-ководитель, ему и предстоит принять окончательное решение. Задание для аттестуемого, играющего роль директора торгового центра

Вам необходимо назначить такой день и такое время, которые как можно более удобны для вас самого (это покажет вашу способность проводить свою линию) и в то же время на них согласны, хотя и с неохотой, остальные (это покажет вашу способность находить с людьми общий язык, убеждать их). Предлагаемое время: с 10 до 12, с 12 до 14, с 14 до 16, с 16 до 18 час. Удобное время для вас - с 12 до 14 час, день - вторник.

Время на обсуждение вопроса- 5 мин., на принятие и оформление решения 1 мин.

В случае успешного решения проблемы руководитель получает 5 баллов. За несогласие одного из участников совещания снимается 2 балла и т.д.

Инструкция организатору ролевого общения

Вы приглашаете участников совещания в кулуары и просите их найти веские причины и убедительные аргументы для невозможности участия в совещании: один не может с 10 до 12 час, другой - с 12 до 14 час, третий - с 14 до 16 час, кто-то не может во вторник и т.д.

Однако ваши действия в конечном счете зависят от тактики и стратегии поведения руководителя, от его позиции на этом совещании. Если она вам импонирует (он решает или «снимает» ваши проблемы, или находит альтернативный вариант и т.п.), то вы можете согласиться на время и день, предлагаемые директором, если нет, то каждый из вас, в случае если он почувствует явную несправедливость по отношению к себе, имеет возможность отказаться от участия в совещании в назначенное руководителем время.

Примечание. Для разнообразия при наличии нескольких аттестуемых можно разыграть по описанному методу идентичные по заданию ситуации, например необходимо срочно на следующий день послать одного из руководителей в длительную командировку.

Ситуация 2

Вы работаете директором предприятия не более трех месяцев. К вам на подпись принесли сценарий презентации, посвященной открытию важной для вашей организации выставки.

Сценарий написан одним из сотрудников маркетингового отдела, имеющим большой опыт в написании сценариев для разного рода презентаций, к тому же являющимся единственным специалистом в вашей организации, имеющим такого рода способности и опыт. Человек он достаточно сложный: самоуверенный, себялюбивый, с завышенной самооценкой, плохо воспринимающий критику, импульсивный и вспыльчивый.

Просмотрев внимательно сценарий, вы обнаружили, что он весьма ординарен, неинтересен, написан традиционно, а сегодня это может способствовать снижению конкурентоспособности органи-зации и отпугнет клиентов. Вы уверены, что в таком виде сценарий нельзя принимать - его нужно очень серьезно переработать или просто от него отказаться. Обо всем этом вы и должны сообщить автору сценария.

Вам следует учесть, что бывший директор практически всегда был удовлетворен сценариями, написанными этим сотрудником.

Задание: проведите беседу с сотрудником таким образом, чтобы суметь за короткий срок реализовать вашу позицию по поводу серьезной переделки сценария или отказа от него, сохранив при этом партнерские отношения с данным работником.

Время на беседу и принятие решения- 10 мин.

Инструкция сценаристу презентации выставки

Исполняющий роль сценариста должен сыграть предлагаемый характер. На любые виды переделки сценарист может дать согласие лишь при условии гибкой и разумной тактики руководителя, его эффективных предложений, не ущемляющих досто-инство работника, корректности и психологической компетент-ности.

Примечание. Аттестуемые по очереди разыгрывают свой вариант беседы или меняют по своему усмотрению обсуждаемое задание, оставляя нетронутым замысел по аттестации руководителя. Все инструкции даются каждому участнику в письменном виде, и дается на подготовку к игре 2- 3 минуты.

Ситуация 3

Вы - представитель аттестационной комиссии. Накануне аттестации в неофициальной беседе с руководителем организации, в которой вы работаете, было высказано пожелание «отрицательно аттестовать» старшего научного сотрудника из консалтингового отдела -Марию Семеновну Крюкову и в то же время было сказано, что у вас, наконец, есть возможность занять должность заместителя по организационным вопросам.

Вы давно знаете М.С. Крюкову как справляющегося со своими обязанностями, инициативного, творческого специалиста. Вы с ней вместе учились в институте, у вас с ней дружественные отношения. Вам также известно, что между руководителем и М.С. Крюковой уже давно отношения оставляют желать лучшего. Объективных претензий, позволяющих ее уволить, у руководителя нет.

Дома вы рассказали жене о сложившейся ситуации и попросили совета, на что она однозначно заявила, что несмотря на дружественные отношения, в это трудное время ее интересует судьба и карьера только ее собственного мужа.

Ваши действия.

Время подготовки ответа руководителю - 5 минут. Решение сформулировать устно или письменно и затем презентовать.

Примечание. Ролевое общение, действия аттестуемых и их решения подвергаются оцениванию всеми участниками игры: экспертами, «отделом кадров», компетентными судьями, организатором игры. Результаты в баллах или выявленные характеристики фиксируются в соответствующих оценочных бланках, характеристиках, аттестационных листах.

<< | >>
Источник: Панфилова А.П.. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала. 2003

Еще по теме КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ В ДЕЛОВОЙ ИГРЕ:

  1. ОБЪЕКТ ИМИТАЦИИ И ИМИТАЦИОННАЯ МОДЕЛЬВ ДЕЛОВОЙ ИГРЕ
  2. Составляющие конфликтной ситуации
  3. Управление конфликтной ситуацией.
  4. 6.1. Разрешение конфликтных ситуаций
  5. КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ (РЕШЕНИЕ СИТУАЦИОННЫХ ЗАДАЧ)
  6. Поведение в конфликтных ситуациях
  7. Управление конфликтной ситуацией.
  8. Исследование реальной конфликтной ситуации, возникшей в фирме, занятой в сфере игорного бизнеса.
  9. 2.3.2. Деловые ситуации и финансовые решения
  10. 5.2.2.5. Деловая ситуация: бюджет прибыли АО «Альфа»
  11. Равновесие в повторяющейся игре
  12. ТРИ ЭТАПА В ИМИТАЦИОННОЙ ИГРЕ
  13. Дискреционное равновесие в одношаговой игре
  14. ГЛАВА 6. Снова в игре
  15. Деловая игра "Оценка деловых и личностных качеств руководителя"
  16. Деловая игра "Деловая оценка и расстановка персонала. Формирование команды"
  17. Если у вас преимущество в игре, чем дольше вы играете, тем больше ваши шансы на выигрыш
  18. 2. Показатели конфликтности