<<
>>

Ключевые принципы конкурентоспособного брендинга

Как эти вызовы воздействуют на бренд-ме неджмент на практике? Как они заставляют ком пании модифицировать некоторые из текущих действий? Бренды больше не принадлежат маркетингу С тех пор, как концепция капитала бренда начала продвигаться, первым заметным изменением стало то, что сам менеджмент начал уделять значительное внимание портфелю брендов своей организации.
Вначале бренды рассматривались просто как сред-ство коммуникации, затем как исключительная при вилегия менеджеров по маркетингу, теперь же сами руководители компаний считают бренды сферой своей ответственности. Барбье, бывший испол нительный директор компании Nestle в Таиланде, Франции и затем в Италии, заявил: «Бренды можно больше не доверять лишь маркетологам». Значит, по-следние уже лишены исключительной привилегии, поскольку они теперь не единственные, кто отвечает за брендинговую политику. В наши дни менеджеры в сфере финансов, бухгалтерского дела, техники, права и, конечно же, управляющие директора — все участ вуют в решении этой задачи.
Такая новая ситуация также привела мультибрендовые группы к переопре делению позиции их менеджеров по коммуника циям. Те больше не подчиняются маркетинговым подразделениям, они теперь отчитываются непо средственно перед топ-менеджерами. Именно это и произошло с Whirlpool в Европе: благодаря новой позиции менеджеры по коммуникациям получили возможность финансировать основные события, связанные с брендом, независимо от давления удель-ного веса товара в обороте рынка. Если рассматривать ситуацию с точки зрения организаций, то компании стали осознавать, что их структуры не приспособлены для бренд-ме неджмента. Компаниям необходимы специальные люди, обеспечивающие непрерывность и уважение к нематериальным атрибутам бренда с момента их определения. С другой стороны, компании начали понимать, что данный бренд может быть связан с несколькими различными технологиями.
У Buitoni, к примеру, этот бренд занимается продажей заморо женных, консервированных и упакованных в вакуум продуктов, производством занимаются различные организационные единицы, а сбытом — торговые команды. Потребовалось создать новую профессию: бренд-менеджмент, связывающий организационные единицы. И, наконец, типичной пирамидообразной маркетинговой структуре приходит конец, — менед жерам приходится все более специализироваться на какой-то одной грани бренда. Именно поэтому группа Danone несколько понизила иерархическуюструктуру — с четырех до трех «этажей», оставив специалистов по маркетингу бренда, менеджеров, занимающихся бренд-маркетингом (они отвечают за общее управление брендом), и маркетинговых директоров, в задачу которых входит координация или, если говорить более конкретно, — управление мегабрендами. Капитализация мегабрендов Помимо нового внутреннего окружения для брендов, идея капитала бренда очень важна с по зиций управления стоимостью этого капитала. В этом смысле ключевым словом становится «капитали зация». Исследования показывают, что невозможно капитализировать несколько брендов одновременно, если компания, конечно же, не относится к мощным международным организациям. Следовательно боль шинство компаний уменьшают их портфель брендов и фокусируются лишь на нескольких так называемых мегабрендах. На самом же деле портфель зачастую оказывается перегруженным вследствие следующих одно за одним приобретений, объем которых превы шает тот, что планировался исходя из потребностей бренда, и для потребителей (их особое позициони рование), и для каналов дистрибуции (дабы избе жать конфликтов). Эта тенденция гораздо сильнее в промышленном секторе: многие компании доби ваются роста, выкупая контрольные пакеты других компаний, а значит, им приходится приобретать массу местных брендов, брендов товара или целого ассортиментного ряда и брендов компаний, а наряду с этим они получают и массу проблем, к которым не были готовы. Уменьшение портфеля брендов имеет дополни тельный эффект, меньше брендов в наши дни охва тывают больше товаров.
Товары, бренды которых уже не существуют, следует переводить под крыло существующих. Danone, к примеру, охватывает более 100 номенклатурных единиц товара. Следовательно, пришлось создать промежуточные бренды, которые позволили структурировать весь ассортимент про дукции Danone, такие, как Taillefine — для тех по требителей, что заботятся о своей талии, Charles Gervais — для гурманов, Kid — для детей, Bio — для тех, кого волнует здоровье, и т. д. Каждый бренд то варной линии имеет собственный целевой рынок и собственное позиционирование. Чтобы быть уве ренным, что такая структура приносит Danone при быль и не является пестрой мозаикой из лоскутков, для каждого бренда товарной линии установлены собственные цели имиджа бренда, наряду с тем, что все бренды разделяют две основные выгоды отли чительных особенностей бренда: близость к потре бителям и здоровье. Аналогично и компания Nestle отобрала ограниченное число основных брендов (Nescafe, Maggi, Buitoni, Nestle и др.), каждый из ко торых выступает как мегабренд для широкого ассор тимента продукции и суббрендов. Конец быстрого роста количества новых брендов Необходимость в капитализации положила конец безудержному созданию брендов и названию товаров, работающих против основных групп. Известно, что у любого менеджера по продукции, отвечающего за запуск новых товаров, возникает соблазн дать им новые собственные имена — собственные бренды. Это особенно характерно для промышленности, про цесс присвоения имени представляет собой единст венный способ и для менеджера, и для продукции получить признание, причем немедленно. Именно поэтому компании регистрировали сразу пакет на званий брендов для своих товаров, руководствуясь классической проктерианской идеологией товарных брендов. Но те времена минули. Не только из-за до роговизны (Du Pont Agricultural Products управляла почти 800 названиями брендов, что обходилось в копеечку), но и из-за неэффективности. Боль шинство названий оставались неизвестными, они официально заявлялись как бренды, но не значили ровным счетом ничего для покупателей.
Гораздо более разумным было оставить хорошо известные имена и трансформировать их в зонтичные бренды. Это единственный путь для капитализации. Пережив подобный синдром, Nestle решила в своей штаб-квартире (Vevey, Швейцария) сформировать отдел бренд-менеджмента, основной задачей ко торого было бы создание новых брендов в разных странах мира. Результат оказался радикальным — в 1991 году компания выпустила 101 единицу новой продукции, но создала только 5 новых брендов. Таким образом, 96 новшеств появилось либо под зонтичными брендами, либо были присоединены к существующим брендам. Например, шарики с шо коладным вкусом были выпущены под брендом Nesquik, поскольку цель этого товара оставалась той же — предоставить мамочкам средство, помо гающее им поить детей молоком. Чтобы предупре дить неразбериху с именованиями в собственной компании, ЗМ распространила в своих отделенияхв разных странах мира буклет для внутреннего пользования, где определила и рыночные условия, оправдывающие создание новых брендов (например, Post-it), и правила именования инноваций, которых оказалось три: общее имя плюс название бренда ЗМ (кассеты или диапроекторы этой фирмы); собст венное имя внутри существующего бренда товарной линии (Magic Tape от Scotch); общее имя плюс бренд товарной линии (видеокассеты от Scotch). Этот доку мент, озаглавленный «Управление активами бренда», дал возможность ввести в обращение некоторые ос новные принципы управления. В результате запросы на новые бренды в компании ЗМ за десятки лет сокра-тились с 244 до 70. В 1991 году было принято только 4 бренда против 73 в 1989 году. Так компании удалось уменьшить число брендов с 1500 до 700! Все бренды в компании ЗМ действительно глобальные и интер национальные, впредь создание местных брендов строго воспрещено. Единственная ситуация, когда создание новых брендов позволено, связана с появ лением новых и крупных возможностей, как это про изошло с листочками для заметок с клейким краем. Создание новых суббрендов вроде Scotch Magic раз-решается, только если использование имени бренда (в данном случае Scotch) не позволяет достаточно отличить товары (глава 12). Поддержка брендов с инновациями Слишком часто управление брендом приравни вается к управлению коммуникациями. По прихоти бренды создаются при помощи инноваций и процве тают при наличии непрерывного потока инноваций. Поскольку новшества вновь вызывают временное конкурентное преимущество, их поток действи тельно важен. Он взращивает ощущение, что бренд действительно лидирующий и направлен на нужды потребителей более эффективно, чем у конкурентов. Каждый раз, когда удельный вес бренда падает, диа гноз один и тот же — снижение доли инноваций в бренде. Маркетинговые команды оказались не гото выми к будущему. И наоборот, когда бы доля бренда ни увеличивалась, следует взглянуть на степень новшеств. В феврале 2003 года PSA Peugeot Citroen вырвался в лидеры на автомобильном рынке Ев ропы — с 16,86 % против 16,64 % Volkswagen Group в целом. Никакого чуда, компания запустила 28 новых и привлекательных моделей в интервале между 1998 и 2002 годами (Folz, 2003). Если посмотреть со стороны, может показаться, что эти правила ограничивают творческие устрем- ления. Изнутри, однако же, они доказали, что есть только одно средство обновления существующих брендов, увеличивающее и их стоимость, и всемирное влияние. Бренды способны расти, только если они постоянно обновляются, а новые товары занимают значительную часть товарооборота компании. Во многих секторах экономики эта часть варьируется между 25 и 33 %. Бренды демонстрируют свою зна чимость в современном мире, когда показывают спо собность находить рынок сбыта для новых товаров, удовлетворяющих новые потребности и отвечающих последним ожиданиям. Однако по большей части менеджеры по товарам все-таки предпочитают вы-водить на рынок инновации под новыми брендами. Это приводит к тому, что существующие бренды ли шаются ауры модерновости, создаваемой новыми то варами. Когда менеджеры компании Nestle назвали новое картофельное пюре Mousline вместо Maggi, корпоративного мегабренда, они лишили блеска его имидж, выставив как несколько устаревший. Таким образом, мышление с позиций капитализации тре бует обратного порядка. Выбор имени для нового то вара уже не столь важный вопрос, как решение, какой новый товар следует запустить под существующим брендом. Бренды омолаживаются благодаря тому, что новые товары отвечают современным потреб ностям, а не благодаря рекламе. Вот почему Cadbury- Schweppes не позволила запустить новый напиток под названием Wipps, вместо этого было избрано имя Dry by Schweppes и впоследствии — Schweppes Dry. Из-за названия Wipps компания Schweppes могла бы потерять контакт с молодежью и превра тилась бы в бренд, которой у молодого поколения ас социировался бы с их родителями. Dry by Schweppes по меньшей мере нацелен на то, чтобы связать новый бренд с новыми потребителями и, следовательно, обеспечить лучшее будущее для капитала бренда Schweppes. В наши дни Coca-Cola ни в коем случае не запустила бы низкокалорийный напиток, как Tab (1964 год), но сразу же, как Diet Coke, не дожидаясь, как в прошлый раз, столько лет, до 1981 года. А тем временем Pepsi-Cola отреагировала на Tab выпуском нового напитка Diet Pepsi, внесший в имидж бренда нотку оптимизма и заботы о здоровье. Адресное многообразие Одно из наиболее драматичных изменений в окру жении брендов — фрагментация рынков. Потреби тели более не выглядят как монолитная масса. Они меняются в зависимости от ситуации, их выбор брендов варьируется, они руководствуются покупа-тельской и потребительской ситуацией. Они стали более разнородными и, не колеблясь, смешивают то вары различных брендов. В одежде мы, например, наблюдаем конец общего стиля. Средства информации также становятся более фрагментированными. Люди не только стали больше времени тратить на Интернет, что привело к мень шему обращению к традиционным медиасредствам, но и последние никогда ранее не были так разнооб разны благодаря кабельным и спутниковым возмож ностям. В результате рынки изменились. Простое изу чение рынка автомобилей показывает, что класси ческий седан становится вымирающим видом. Люди выбирают автомобили, которые выглядят как они сами или отвечают их образу жизни. Следовательно основное внимание уделяется типам автомобилей, которых не было ранее, — пикапам, купе, мини- вэнам, полноприводным машинам, автомобилям с откидным верхом, роадстерам и др. Не так много появилось новых технологий, но требуются кон цепции множества разнообразных машин. Эра товаров, на долю которых приходилось 90 % объемов продаж компании, минула во многих сек торах рынка. Вместо этого бренд представляет сово купность спросов. Сейчас в автомобильной отрасли с самого начала каждая марка поставляется на рынок в виде ряда значительно различающихся версий — ради рекламы и известности, а также, чтобы привлечь внимание заинтересованных потребителей. В другом секторе — модной одежды — Ralph Lauren создал не менее 15 марок или суббрендов: от дорогой Purple Label до RLX, Chaps и Polo Jeans. Nike no тем же при чинам множит линии своей спортивной обуви и дает им имена известных спортсменов. Бренды сетевых магазинов также поняли, что им с большей вероятно стью удастся создать шумиху и привлечь покупателей, если они будут разнообразить ассортимент, привлекая новые суперсовременные товарные линии, причем делать это очень быстро, как только новые товарные линии появляются. В отличие от международных компаний-производителей, которым требуется, по крайней мере, год, чтобы получить одобрение и про тестировать каждый новый товар во всех странах, сетевые магазины имеют возможность реагировать гораздо быстрее и адаптивно, уровень их риска значи тельно ниже. Они вкладывают время, но не деньги. Конечно же, забота об адресном многообразии брендов, товарных линий более важна для мировых брендов, им необходимо интегрировать культурное многообразие в товарные линии с самого начала. Из практики ясно, что товары, удовлетворяющие требо-вания конкретной страны, можно экспортировать и в другие государства. Международные корпорации превратились в глобализаторов многообразия. Управление размещением инноваций Концепция капитализации влияет и на способ, которым инновации размещаются в компании, вла деющей мультибрендовым портфелем. Как уже упо миналось ранее, когда компании не должным образом обращаются с инновациями, они в действительности подрывают сильную премиальную наценку бренда, тогда как могли бы поддержать продажи более слабых брендов. Следовательно, не стоит оставлять бренд-ме неджерам право решать, нужны ли бренду инно вации или нет. Менеджер по маркетингу, у кото рого сложилось ясное представление о территории и границах каждого бренда, должен единолично определять размещение инноваций — в соответ ствии с контрактом и позиционированием каж дого бренда. Это поможет прояснить восприятие и потребителей, и дистрибьюторов в отношении функции каждого бренда на рынке. А также уве личит прибыльность. Проблема в том, что многие бренды не знают, зачем они существуют, так как передаются по наследству от одного поколения к другому при слияниях и поглощениях. Они дей-ствительно воплощают более или менее четко опре деленный образ, но ни позиционирование, ни роль, которую они, как предполагается, будут играть на рынке, не были заданы конкретно. Капитализация бренда возможна, только если совершенно понятно, куда он направляется и за что сражается. Именно поэтому штабы всех компаний детально разрабаты вают хартии каждого бренда, в который раз и на всегда определяются ценности бренда, его особые преимущества и характеристики, уникальность и основной бизнес (глава 7). Отличительные особенности превалируют над имиджем Вплоть до наших дней управление брендом руко водствовалось имиджем бренда. Главное, о чем бес покоится бренд, — знать то, как этот имидж воспри нимается. Сегодня маркетинг рассматривает идею отличительной особенности бренда как ключевую концепцию бренд-менеджмента. Прежде чем интересоваться, как мы воспринимаем что-то, необхо димо узнать, кто мы такие. Только отличительные особенности могут обеспечить правильную систему взглядов, гарантирующих согласованность и после-довательность бренда (масса товаров, множество стран), а также делающих возможной капитали зацию. Не дело потребителей определять бренд и его наполнение, это забота компаний. Несомненно, для этого потребуются данные о рынке и мнениях по требителей. Однако последним нет дела до долговре менных интересов бренда, его владельцев и связей брендов в портфеле. Сегодня слишком много людей — и внутренне, и внешне — принимают уча стие в управлении каждым брендом. А чем больше участников, тем больше искажений, персональных интерпретаций и вариаций в стиле. Даже несмотря на то, что бренды действуют демократически в ре зультате прогресса на рынке, ими должен управлять просвещенный тиран, но не демократ. Необходим тот, кто сможет стать боссом, гарантом их после довательности и отличий от других. Место такого стража, как уже говорилось ранее, — на самом верху иерархии. Эта позиция великолепна, чтобы сопро тивляться различным видам ежедневного давления, которое может выглядеть соблазнительно с точки зрения краткосрочных товарооборотов, но ока заться разрушительным в более длительной пер спективе. Выполняющему подобную роль придется, например, быть способным отказываться от при влекательных предложений лицензионного расши рения бренда, если это не соответствует присущим бренду отличительным особенностям. Расширение можно построить со временем и последовательно. Вот почему текущий товарооборот, интересующий менеджеров по маркетингу, идет вразрез с инте ресами бренда. Следовательно необходима хартия бренда, выступающая гарантом отличительных осо бенностей бренда, неограниченности срока его действия и согласованности, которая охватывает все страны, менеджеров и товары, поддерживающие этот бренд. Отличное знание программы бренда — лучший способ разделять их и внутренне, и внешне, и, значит, устремляться в будущее. Эксплуатация капитала бренда Капитализация — хорошая вещь, конечно же, однако бренды представляют собой инструмент, чтобы сделать бизнес более прибыльным. Разумно воспользоваться преимуществом от дохода, при носящего капитал бренда. Это то, что дает расши- рение бренда. В течение десятилетий менеджеры по маркетингу применяли только модель бренд- менеджмента, разработанную Procter & Gamble. Эти дни минули. Распространение бренда лишь на один товар зачастую означает сокращение капи тала бренда. Это может подвергать опасности и сам бренд, поскольку в соответствии с циклом жизни товара все они в конце концов заканчивают свое су ществование и зачастую их бренды разделяют ту же участь. Именно так и почти случилось с Volkswagen: поскольку компания долгое время ассоциировалась исключительно со знаменитой маркой Beetle, судьба бренда стала слишком зависеть от жизненного цикла самого автомобиля. Всем производителям приходи лось пройти через спад в какой-то период времени. Так, например, французский сигаретный бренд Gauloises знал, когда следует выйти из сужающегося рынка сигарет из коричневого табака и изменить имидж, объявив о производстве легких сигарет из светлого табака. Сейчас расширение бренда — не обходимость. Хороший пример тому — Nivea. Было бы ошибочно ассоциировать этот бренд исключи тельно с его хорошо известным мультицелевым ба зовым товаром — увлажняющим кремом. Сейчас Nivea создала полный ассортиментный ряд товаров. Ценности, приписываемые бренду, зачастую помо гают сегментировать другие категории, а не только те, где бренд был рожден. Bic символизирует «де шевый, простой и практичный товар, соответст вующий беззаботному образу жизни». Эти ценности впервые были выражены в знаменитой шариковой ручке, впоследствии они доказали свою значимость для одноразовых зажигалок и бритвенных станков. Такое расширение бренда было разумным, так как было подкреплено тем фактом, что несопоставимые товары использовали одни и те же каналы дистри буции. Однако эти ценности менее значимы для парфюма для тела. Соответственно такое расши рение неудачно, хотя оно бы работало для освежи телей воздуха. Поэтому расширение бренда исполь зует активы, сформированные осведомленностью и имиджем, чтобы получить значительную долю рынка при минимальных затратах на выход товара на рынок. Именно поэтому бренд Essilor сейчас под ударом двух таких неожиданных новичков в секторе корректирующей зрение оптики, как Seiko и Nikon. Ценности — точность, детальность и высокие тех нологии, провозглашаемые в мире компанией Seiko, оправдывают ее присутствие на громадном между народном рынке, где до недавних пор доминировал бренд Essilor. Как мы видим, ценности бренда поро ждают его финансовую стоимость и оправдывают цену товара. Капитал бренда и ценовые войны Когда экономический кризис достиг кульминации, стало обычным делом говорить о хаосе и разрушении брендов. Подобные тревожные утверждения отно сились прежде всего к потребительским товарам, а также затрагивали и услуги, и промышленные товары. Они задавали основной вопрос ценности бренда. В действительности собственные бренды поставщиков и товары низкой ценовой категории (продаваемые с большими скидками) в наши дни занимают около 40 % главных площадей сетевых магазинов. Поскольку эта тенденция может ока заться достаточно долговечной, выживание брендов многих производителей становится предметом для беспокойства. Почему бренды или даже некоторые обновленные бренды становятся менее привлека-тельными? Главная причина — разница между ценой и цен ностью, порождаемая самими производителями. Слишком многие из них действительно полагались на капитал бренда как гарантированный источник дохода. Они пренебрегли поддержкой воспринима емого различия и систематически поднимали цену продажи товара. Это оставалось незамеченным в пе риод инфляции. Ни снижение налога на добавленную стоимость, ни увеличение производительности ни чего не дало потребителям, все пошло сетевым мага-зинам, которые становились все богаче день ото дня. В конце концов повышение цен сохранялось, вслед ствие чего даже более классическим, помешанным на качестве собственным брендам дистрибьюторов пришлось соблюдать тенденцию прироста цен. Таким образом, производители формировали новые, доселе неразвитые сегменты покупателей: тех, кто хотел купить как можно дешевле, и тех, кого не за ботил класс товара, чтобы платить за него больше. Безоговорочная приверженность бренду канула в Лету. Частые повышения цены на Marlboro были ограничены извне. Восприятие цены — определенно относительное понятие, поскольку новые произво дители вышли на рынок с сигаретами на 40 центов дешевле, то цена на Marlboro, а также цены многих других брендов потребительских товаров стали вос приниматься как чрезвычайно высокие. В реаль ности наименьшая цена товара более не означает худшее качество. Различие в цене не соотносится с воспринимаемым различием в качестве: бренд не находится в равновесии. Увеличение цены вслед ствие наличия нематериальных ценностей уже не превалирующий фактор. Потребителю требуется разумное объяснение разрыва в цене. После 40 лет экономического роста менеджеры традиционно веруют в ложную идею цены. В те чение этих лет рыночный рост и инфляция ком пенсировали большую часть ошибок в цене. Для многих топ-менеджеров снизить цену означает сдаться и уступить. Теперь это не верно: конку ренция в ценах стала знаком эффективности ком паний. Рост доли рынка Dell произошел вследствие ценового давления, которое компания оказала на конкурентов. Так какие же стратегии в отношении бренда следует реализовать? Стратегии подразделяются в соответствии с двумя главными типами брендов. Первые, основанные на технологиях (косметика, средства гигиены, ухода за собой, моющие сред ства и др.), должны инвестировать в научные ис следования, чтобы постоянно реализовывать раз-личия в характеристиках, которые должна помогать продавать реклама. Для другого типа брендов нет лучшей возможности, чем поддерживать объемы продаж, чтобы компенсировать издержки. В этом случае единственное решение — снизить цену, что позволит вернуться и конкурировать на основном рынке. Однако некоторые бренды предпринимают рискованные действия. Они полагают, что им сле дует снизить цену до минимальной из задаваемых конкурентами. Однако такой дисконт чреват под рывом долговременного доверия к бренду, по скольку приверженных ему потребителей начи нает беспокоить вопрос действительной ценности бренда. Боле того, эта акция, вероятно, не продумана хо рошо, и цель ее оказалась не ясна. Механизм рынка в действительности можно сравнить с «неводом/ крючком» (Degon, 1994). В каждом рынке сущест вует иерархия связей или сегментов. Реальная конку ренция сначала возникает внутри сегмента. Самый дешевый товар в каждом сегменте зачастую наиболее привлекателен. Фактически на их долю и приходится рост объемов продаж. Следовательно стратегия за ключается в оценке реальной разницы в цене, при этом в расчет принимаются и имидж бренда, и ос ведомленность о нем, и сегмент, в котором бренд конкурирует. Капитал бренда и создание собственных брендов дистрибьюторов Концепция капитала бренда непосредственно влияет на способ, которым производители берутся решать ключевой вопрос: «Надо ли им создавать собственный бренд дистрибьюторов?» Прежде всего следует иметь в виду, что такие сегменты рынка, как низкоценовый и сегмент соб ственных брендов дистрибьюторов, зачастую со ставляют значительную долю рынка (от 40 до 50 %), которым пренебрегать более невозможно. И это ста новится ограничением для сохранения и развития позиций. Следовательно неразумно отказываться от производства товаров для этих двух сегментов. Однако защита бренда требует некоторых мер пре досторожности. 1. У брендов, основанных на технологиях, нет причин поступаться ими. Поэтому L'Oreal не под держивает собственные бренды дистрибьюторов. Конкурентные преимущества бренда L'Oreal полно стью реализуются научными разработками и рек-ламой. Следовательно оправдано желание компании сохранить эксклюзивность. L'Oreal и на самом деле препятствует появлению собственных брендов ди стрибьюторов, используя портфель брендов, в ко тором есть бренды для привлечения потребителей всех типов. Фактически компании L'Oreal мешают, то есть выступают в аналогичной роли собственных брендов дистрибьютора, такие компании, как Nivea или Oil of Ulay. 2. Известным производителям не следует инве стировать в продукцию для собственных брендов дистрибьютора. Действительно, выбор производи телей со стороны дистрибьюторов зачастую меня ется столь быстро, что любые промышленные ин вестиции весьма рискованы. 3. Производителям не надо предоставлять свои лучшие технологии, кроме тех, что почти или пол ностью аналогичны технологиям их конкурентов. 4. Собственные бренды дистрибьюторов должны быть реально прибыльными. Необходимо прекратить рассуждения в терминах предельной себестоимости, вызванной увеличением объемов. Полученные сред ства можно далее использовать для защиты бренда и сохранения его конкурентоспособности. Однако финансовые данные свидетельствуют, что компании, не производящие собственные бренды, более при-быльны. Существует несколько аспектов революции в ме неджменте, происходящей в результате того, что компании должны были создавать, сохранять и ис пользовать ценный капитал бренда. Эта революция в самом начале. Сейчас основная идея — капита лизация лучших брендов. Она еще противоречит текущей практике. Многие компании еще тратят на их слабые бренды гораздо больше времени, чем на сильные, которые и должны принести прибыль компании в будущем. С этой точки зрения Эдвин Арц, бывший исполнительный директор Procter & Gamble, совершенно обоснованно получил прозвище Терминатор, поскольку прекратил существование многих брендов, не способных давать добавочную стоимость: апельсиновый сок Citrus Hill, стиральный порошок Solo, бумагу White Cloud. Если наценка просто покрывает расходы на маркетинг и рекламу, необходимые для поддержания бренда, то нет смысла в существовании такого бренда.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Ключевые принципы конкурентоспособного брендинга:

  1. 3.2. Конкурентоспособность туристской фирмы и ключевые факторы ее успеха в отрасли
  2. Процесс ценностного управления: ключевые принципы
  3. Реклама и брендинг
  4. Годин А. М., Дмитриев А. А., Бабленков И. Б.. Брендинг, 2004
  5. Стратегическое значение брендинга
  6. Стратегии брендинга
  7. Выбор подходящей стратегии брендинга
  8. 8.3. Брендинг
  9. Новые тенденции в стратегиях брендинга
  10. Конкурентоспособность
  11. Конкурентоспособность субъектов бизнеса
  12. Логика совместного брендинга
  13. 14.3. Опенка конкурентоспособности товара
  14. Стратегии брендинга в розничной торговле
  15. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И КАЧЕСТВО ТОВАРА
  16. § 3.2.2. Конкурентоспособность товара