<<
>>

От капитала бренда к потребительскому капиталу

Финансовая стоимость бренда зависит от раз мера прибыли, ожидаемой в будущем, и от степени риска по этой прибыли. Бренд может быть сильным только при наличии большого количества привер женных покупателей. Этот признанный факт вызвал настоящую революцию в практике маркетинга, ко торая происходит с начала 1980-х годов: самым главным предметом беспокойства стала привер женность и связанный с ней фактор — удовлетво ренность потребителя. Сегодня, оставив в прошлом подход, полностью ориентированный на завоевание покупателей у конкурентов, компании делают все возможное, чтобы сохранить своих собственных клиентов.
В то же самое время следует ожидать, что в результате избытка предложений покупатели будут перескакивать с одного бренда на другой, от одного производителя к другому. Главной целью становится не борьба с отсутствием покупателей, а предотвра щение их перехода к конкурентам. За время своей жизни клиент British Airways при носит компании доход, размер которого в среднем составляет 48 000 фунтов стерлингов. Таким об разом, ни при каких обстоятельствах нельзя терять ни одного клиента. Это в равной степени относится и к компании Carrefour, клиенты которой приносят 3550 фунтов стерлингов в виде годового объема продаж. Помимо всего прочего приверженные по требители отличаются более высокой доходностью. По данным исследования, проведенного компанией Bain, одно домохозяйство тратит 330 евро/франков в месяц в супермаркете, куда его члены ходят чаще всего, 85 — в супермаркете, который стоит на втором месте по посещаемости, и 22 — в том, куда они ходят только время от времени. Приверженные покупа тели не только тратят больше, но со временем их рас ходы растут, они становятся менее чувствительными к цене, к тому же они становятся источником пози тивных слухов о пользующемся их вниманием су пермаркете или бренде. Кроме того, общение с ними обходится в пять раз дешевле, чем контакты с теми, кто не относится к числу покупателей компании или бренда. Именно поэтому, согласно полученным Bain данным, при снижении коэффициента ухода клиентов на 5 %, суммарные выгоды возрастают на 25-85 %. Очень хорошим подтверждением тому служит компания Canal Plus. Этот платный телеви зионный канал получает выгоду от своего беспре цедентного уровня приверженности: 97 % из 6 млн абонентов компании демонстрируют свое располо жение к этому каналу. Принимая во внимание, что годовая подписка на услуги Canal Plus стоит 310 евро, можно подсчитать, что снижение приверженности всего лишь на 1 % будет означать потерю годового дохода в размере 11 млн евро! В последнее время все сильные бренды создают программы приверженности. Однако здесь необхо димо сделать предостерегающее замечание: никакая программа подобного типа не сможет компенсировать услугу, не соответствующую своим задачам или недо-статочную. Действия, необходимые для сохранения приверженности покупателей, имеют две цели. Первая носит защитный характер и состоит в том, чтобы не дать покупателю никакого основания покинуть бренд или компанию. Характер второй можно назвать на-ступательным. Это создание индивидуализированных взаимоотношений с клиентом, основы более близкой и, следовательно, более вовлекающей связи, которую американцы называют «соединение с покупателем» (customer bonding) (Cross and Smith, 1994). Важная составляющая защитного аспекта этих действий — идентификация причин существованиянелояльных и неудовлетворенных клиентов.
Так, не удовлетворенность, связанная с предлагаемой British Airways во время полета едой, приводит к тому, что компания теряет прибыль в размере до 5 млн фунтов стерлингов. Неудовлетворенность из-за неудобных кресел в самолетах обходится почти в 20 млн фунтов стерлингов! Как это ни парадоксально, но компания стремится услышать от своих клиентов максимальное количество жалоб, связанных с их неудовлетворенностью. И действительно, нет ни чего хуже молчащего неудовлетворенного клиента, который ничего не говорит представителям ком пании, но при этом распространяет негативные слухи среди своих родственников, коллег и друзей. А статистика доказывает, что неудовлетворенный клиент, с которым обсуждают его претензии, ста новится настоящим «новообращенным», к тому же более лояльным. Когда пассажиров British Airways спрашивали, будут ли они пользоваться услугами компании снова, среди тех, кто никогда не обра щался в офис по приему жалоб, «да» ответили 64 % опрошенных. Однако для тех, кто это делал, данный показатель составил 84 %. Рассмотрение жалоб со старательностью, заботливостью и уважением ста новится движущей силой формирования привер женности потребителей. Стремление к достижению удовлетворенности клиентов предполагает добавление небольшого влияния административного духа там, где правит исключительно дух завоевания. Именно поэтому се годня L'Oreal Coiffure представляет собой компанию, обладающую завоевательным, инновационным и предпринимательским духом. Она выпускает один новый товар за другим. Парикмахерам нравятся товары L'Oreal, a L'Oreal хорошо знает их товарные потребности. К сожалению, это привело к тому, что компания в некоторой степени проигнорировала административный аспект своей деятельности: был ряд ошибочных поставок, случаи дефицита товаров, неравномерного предоставления скидок и т. д. Ком пания хорошо реагировала на утонченные потреб ности, но отчасти забыла о некоторых более призем ленных. Например, парикмахер, заказывающий в четверг тюбик краски для волос светло-коричневого цвета с золотистым оттенком для клиента, который должен прийти в пятницу, не мог быть уверен, что получит товар вовремя. Он не всегда мог рассчи тывать на компанию. Поэтому, даже когда запуски новых товаров проходили успешно, и компания привлекала на свою сторону покупателей, продажи L'Oreal Coiffure длительное время оставались на не изменном уровне. При ориентации на удовлетво ренность клиентов только одного товара не может быть достаточно, если базовое обслуживание несо вершенно. Когда бренд переходит к наступательным дейст виям, он должен стать эталоном персонифициро ванного внимания к потребителям. Рапп и Коллинз (Rapp and Collins, 1994), образно выражаясь, говорят о превращении компании в «любящую компанию», проявляющую интерес не к клиенту, а к личности. Это означает конец анонимного маркетинга, чтобы быть эффективным, внимание должен быть индиви дуализировано. Однако при том что в терминологии рыночных исследований различаются такие понятия, как большие, средние и мелкие покупатели, до недав него времени лишь немногие компании создавали программы, специально рассчитанные на больших покупателей, считающихся наиболее лояльными. Но приверженный клиент хочет получить признание. Следовательно его необходимо идентифицировать, установить с ним прямую связь и сделать его фо кусом особого внимания. Именно по этой причине в маркетинге, который обычно называют ориенти рованным на отношения (МсКеппа, 1991; Marconi, 1994), используются базы данных, клубы покупа телей и коллективные мероприятия, объединяющие лучших потребителей бренда.
Многие марки, по нимая, что бренд, не обладающий прямой связью с покупателями, выходит все дальше и дальше за пре делы досягаемости в прямом и переносном смысле, стараются выйти за рамки простой телевизионной рекламы и размещения на полках магазинов, чтобы создать взаимоотношения непосредственно с поку пателями. Компания Nestle предлагает своим кли ентам возможность воспользоваться услугами дие толога, с которым они могут связаться по телефону. Компания Nintendo шесть дней в неделю помогает 10 000 детей, у которых возникли какие-то проблемы во время прохождения видеоигры. Еще в 1992 году IBM France создала горячую линию по оказанию по мощи пользователям, работающую круглосуточно семь дней в неделю весь год. Обращение с покупа телями как с друзьями, а не как с безличными сче тами — основа долговременных взаимоотношений. Компании пришли к пониманию, что в своих попытках повысить приверженность к бренду они должны заботиться о потребительском капитале своих клиентов или доле рынка. Иными словами, должны фокусироваться не только на усилении предпочтения бренда как психической установки, но и на расширении использования бренда, особенно среди лучших перспективных клиентов, а именно, крупных покупателей. Так, последние исследования показали, что источник прибыли брендов товаров массового спроса — не массовый рынок, а одна треть лучших покупателей товаров данной кате гории. Более того, самый значительный потенциал для получения брендом дополнительной прибыли базируется на его способности повысить свою долю в высокодоходной категории крупных покупателей (Hallberg, 1995). К сожалению, когда речь идет об этих основных потенциальных потребителях, реклама не попадает в нужную цель. Она, наоборот, достигает главным образом тех, кто не покупает данный товар или со вершает покупки в небольшом объеме. С другой стороны, высокодоходный сегмент реально затра гивают мероприятия по стимулированию сбыта. Таким образом, потребители, покупающие часто, как правило, имеют дело с ценовым стимулированием, купонами, скидками и т. д. Однако мероприятия по стимулированию делают потребителей излишне чув ствительными к ценам и снижают приверженность к бренду в высокодоходном сегменте, обладающем значительным потенциалом. В результате этого большинство мегабрендов в настоящее время проводит широкомасштабное экспериментирование с маркетингом на основе баз данных. Концепция такого маркетинга предполагает два момента. 1. Все маркетинговые мероприятия должны быть более эффективно нацелены на главный сегмент. Цель состоит в повышении уровня использования бренда в данном сегменте. 2. Эффективное определение целей требует, чтобы компании идентифицировали каждого из этих по купателей или домохозяйств буквально по имени. Вследствие этого сопутствующим продуктом всех мероприятий по стимулированию должна стать база данных, включающая в себя 100 % высокодоходных покупателей. На данный момент база данных Procter & Gamble в США включает в себя более 48 млн фамилий. База данных Danone во Франции состоит из 2 млн фа милий. Компания Nestle создает собственную базу в каждой крупной стране, то же самое делает Unilever. И это не считая всех баз данных, создаваемых по средниками, которые они предоставляют на правах аренды более мелким компаниям. Задача этих избирательных баз данных в том, чтобы доставлять адаптированные к конкретным целевым потребителям предложения, «приносить магазинную полку к ним в дом» (снижая тем самым количество непреднамеренных покупок и ослабляя власть дист-рибьюторов), а также рекламировать индивидуальный образ среди приверженных и крупных покупателей. Как правило, эти покупатели более вовлечены в бренд, поэтому им необходимо признание и специальное обращение. Они также заслуживают, чтобы им пре-доставляли особую информацию, поддерживающую имидж бренда и его капитал. Эти мероприятия фор мируют индивидуальный образ в противоположность более широкому общественному образу. Возникший в последнее время интерес к управ лению потребительской ценностью проиллюстри рован на рис. 9.7. У многих потребителей сущест вуют очень благоприятные установки по отношению к определенным брендам. Тем не менее их привер женность не способна воспрепятствовать переклю чению в рамках ассортимента брендов. Эти покупа-тели — потенциальные приверженцы только в случае разработки индивидуализированной программы, направленной на повышение коэффициента приоб ретения определенного бренда. С другой стороны, некоторые потребители, делающие повторные по купки, на самом деле — псевдоприверженцы, не обладающие сильными установками по отношению к бренду. Они, к примеру, могут покупать бренд из-за его цены или доступности. Для того чтобы повысить предпочтение бренда у этих покупателей, необходимо подкрепление их выбора и повышенное восприятие превосходства бренда. Наконец, активных и пре данных приверженцев следует побуждать к тому, чтобы они пробовали все больше и больше новых товаров, будь то расширения линии или бренда. На рисунке 9.8 показано положение Sony, у которой активные приверженцы составляют 19 % от всей франчайзинговой базы покупателей компании. Число потенциальных приверженцев равно 4 %, а псевдо приверженцев — 35 %. Для каждой группы следует создавать специальное маркетинговое предложение. Потребность покупателя в диалоге Несмотря на то что большинство брендов заяв ляет, что для них потребности покупателей имеют первостепенное значение, это не распространяется на развитие диалога с ними. Рекламу нельзя считать диалогом. То же самое можно сказать о взаимоот ношениях с продавцом, имеющим ясные марке тинговые намерения, и об опросах, посвященных удовлетворенности: они могут быть крайне полезны при получении обратной связи по воспринимаемому качеству, но набор вопросов не может представлять собой диалог. Создают ли возможность диалога потребительские журналы? Опять же нет. И это в равной степени справедливо для прямой маркетин говой рассылки, с помощью которой продавцы при глашают потребителей посмотреть или попробовать новый товар, и других подобных мероприятий. Почему мы говорим о потребности покупателя? Потому что покупатели хотят, чтобы их ценили, слу шали и слышали, воспринимали не только как усред ненную статистическую единицу в сегменте рынка, но и как личность. Кроме того, новые интернет-ком пании, обладающие возможностями собирать интел лектуальную информацию (которую они получают из самых последних обращений, поступающих от отдельных людей) и использовать ее при будущих контактах, приучили их к отзывчивой реакции на свои потребности и к тому, что к ним прислушива ются. Отношения с брендом автоматически создают по требность такого рода. Возьмите, к примеру, банки и страховые компании. Если они смогли с самого на чала завоевать клиента, то связь «бренд — клиент» будет существовать долгие годы. На протяжении всего срока их отношений обязательно будут воз никать какие-либо проблемы, но если они успешно разрешаются, то в результате может возникнуть прочная приверженность. Сложность в том, что часто подобные проблемы не находят достойного разрешения, и единственным средством компен сации, доступным тем покупателям, которые чув ствуют, что их игнорируют или обращаются с ними с недостаточным уважением, становятся негативные слухи. Нет никаких сомнений в том, что розничный торговец — лучший союзник бренда, когда дела идут хорошо, однако он может превратиться в самого страшного врага, если у бренда возникают какие- либо проблемы. Он становится врагом бренда, по тому что его воспринимают как врага покупателя. Мы считаем, что в такой момент покупатель должен иметь прямой доступ к самому бренду как основ ному прибежищу. Saturn, новый автомобильный бренд, созданный в США компанией GM как ответ на японские бренды, был первопроходцем в области отношений с поку пателями. Он показал всем пример, когда каждому новому покупателю, независимо от того, большой он или маленький, должны быть сообщены имя и номер телефона сотрудника, с которым он при необходи мости может связаться в случае возникновения не разрешимых проблем. Это действительно индиви дуальные отношения, и именно этого больше всего ждут покупатели при появлении сложностей. Бренд не может делегировать управление кризисными си туациями третьим сторонам. Не превращаясь во врага своей собственной из бирательной сети распределения, бренд должен при нять благожелательную установку: «Доллар здесь не имеет значения», которая предполагает поиск решения для покупателя. В конце концов бренд приобретает покупатель, а не розничный торговец. Кроме того, какой смысл осуществлять мероприятия по установлению тесных связей с покупателями и ра ботать в области связей с общественностью, если в момент проявления истинной потребности бренд неожиданно отдаляется и не может ответить на за просы потребителя? В этом случае единственное, что можно ожидать, — «эффект бумеранга». Помимо кризисных ситуаций, создающих немед ленную потребность в настоящем диалоге и тре бующих выполнения первейшей обязанности бренда (гарантии), следует помнить, что потребность в диалоге очень тесно связана с сегментацией поку пателей. Не стоит и упоминать о том, что не всем потребителям свойственны одинаковые ожидания. Все ли покупатели хотят, чтобы их слушали, рас познавали, были им благодарны, их увлекали, ин формировали? Некоторые из этих утверждений справедливы для всех покупателей, но не все. Таким образом, мы должны отделить описанный выше подход, ко торый строится на универсальной установке, до казывающей признание брендом того, что любой покупатель, большой или маленький, заслуживает внимания, от других подходов, которые нацелены на определенные сегменты. Например, в автомо бильном секторе (который представляет собой лучший пример сферы, формирующей вовлечен ность) можно выделить следующие группы. 1. Автомобильные фанаты, которые хотят знать все о прошлом, настоящем и будущем бренда. Они хотят участвовать в реальных или освещаемых в СМИ со бытиях (таких, например, как прямая трансляция в Интернете информации, поступающей с гоночной машины во время ралли, или ее запись на CD-диске). Фанаты бренда также хотят объединяться в сообще ство под эгидой бренда. Бренд должен быть компе тентен в области средств информации и поощрять формирование взаимоотношений между своими по купателями, относящимися к категории «фанатов». 2. Приверженные покупатели не относятся к числу автомобильных фанатов. Хорошо реагируют на то, что их признают как приверженных, и, таким образом, испытывают чувство благодарности, если получают от бренда внимание, которое заслуживают, то есть высокоиндивидуализированное и, соответственно, включающее элемент индивидуального общения. 3. Новых покупателей можно сегментировать, со общая им новости, соответствующие их собствен ному образу жизни и месту, которое они занимают в жизненном цикле семьи. Это еще одна возможность прислушаться к покупателю. Например, женщины, имеющие детей, будут проявлять интерес ко всему, что связано с активной (или даже пассивной) безо пасностью ребенка. 4. Все (несегментированные) покупатели должны иметь возможность быть услышанными и получить информацию, например, через справочно-инфор- мационную службу, а также индивидуальный ответ в течение установленного периода времени. 5. Таким образом, информация о конкретном по купателе вводится в базу данных, и он становится целью сегментированных мероприятий, ориентиро ванных на развитие отношений. Концепция взаимоотношений служит демонст рацией пути, по которому все компании, ориен тирующиеся на товар, двигаются в направлении концепции обслуживания, а понятие «клиентура» переопределяется как сообщество. Необходимо формировать более этичные отно шения с покупателем. Слишком часто они опреде ляются юридическими отделами компаний, стремя щихся избежать нападок за счет создания детальных ограничений в отношении прав покупателей. Однако подобный правовой подход, связанный с подменой индивидуального на анонимное, убивает отношения с покупателем.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме От капитала бренда к потребительскому капиталу:

  1. Мониторинг капитала бренда
  2. Что такое финансовый капитал бренда?
  3. Рассмотрим капитал бренда
  4. Разрушение капитала бренда
  5. ГЛАВА 1.Рассмотрим капитал бренда
  6. Часть третья.Создание и поддержание капитала бренда
  7. Счет операций с капиталом и финансовыми инструментами (счет движения капитала)
  8. 4 МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ. КОНЦЕПЦИИ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО МАРКЕТИНГА
  9. Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда, 2007
  10. Восприятие бренда как местного: новый идеал глобальных брендов?
  11. Основы управления брендом. Использование суб-бренда
  12. Архитектура бренда:управление отношениями бренда и товара
  13. От одного бренда к портфелю брендов: Michelin
  14. Корпоративные бренды и товарные бренды
  15. ГЛАВА 12. Архитектура бренда:управление отношениями бренда и товара
  16. Потребительский кредит.
  17. Вопрос 1 Собственный капитал и его роль в формировании капитала предприятия
  18. потребительская форма