КАЧЕСТВО РАБОТЫ С ИНФОРМАЦИЕЙ И УРОВЕНЬ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА РУКОВОДИТЕЛЯ

Учебники по менеджменту учат, что качество коммуникаций руководителей имеет огромное значение для успеха организаций. 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают неудачные коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. По данным опросов в США, примерно 250 тысяч работников из 2000 самых разных компаний обмен информацией представляют как одну из самых сложных задач в компании.

Давайте рассмотрим пример.

Директор одной фирмы каждую пятницу проводил производственные совещания с руководителями проектов продаж.

В очередной раз не получив отчетов, директор издал приказ, в котором, во- первых, лишил всех линейных руководителей премии; во-вторых, описал в письменном виде требования к отчетам, назначив новый срок сдачи.

Что бы вы могли подумать об этих линейных руководителях? Как минимум, они бездельники? Снимать надо таких руководителей с занимаемых должностей! Ди-ректор тоже сначала так подумал. Но он не был бы директором, если б не решил довести вопрос с отчетами до конца и докопаться до истины. Он отправлял на переделку отчеты обратно до тех пор, пока наконец они не приобрели первоначально требуемый вид. По ходу переделки особенно один сотрудник с удовольствием снова и снова переделывал эти отчеты. Процесс всех увлек. Проблема была только в том, что директор потратил три дня, чтобы вновь и вновь знакомиться с отчетами и возвращать их на переделку. И только к концу четвертого дня ему удалось получить то, что нужно. Эта история так ничему и не научила линейных руководителей. На вопрос, почему они не читают приказ, содержащий семь вопросов, ответив на которые в отчете они сразу сдадут идеальный документ, линейные руко-водители разводили руками. Терпение директора по продажам лопнуло, и он обратился в консалтинговую компанию, где заказал такую услугу, как ассессмент1 трех специалистов.

По итогам ассессмента выяснилось следующее: эти линейные руководители вовсе не были бездельниками, наоборот, они оказались очень трудолюбивыми и совестливыми людьми. Они искренне старались выполнять все распоряжения босса. Однако у всех троих оказались слабо развиты навыки работы с информацией.

Вернемся к ситуации с отчетами. Все линейные руководители слышали указание директора представить отчеты о проделанной работе 14-го числа, в среду, на этой неделе, к началу рабочего дня.

Один из начальников не сдал отчет, потому что (следите за мыслью) понял так, будто отчеты нужно написать к 14-му числу, а сдавать их не нужно. Этот линейный руководитель отдал распоряжение своим подчиненным, чтобы те подготовили отчеты к 14-му числу и сдали их своему начальнику.

Кто-то подсчитал, что в течение рабочего дня сотрудники проводят 9% рабочего времени за письмом, 1 6% — за чтением, 30% — за разговором и 45% — за выслушиванием других. А теперь скажите: мы где-нибудь обучались внимательному слушанию?

Благодаря ассессменту у описанного выше начальника отдела выявлены следующие особенности работы с информацией (табл. 2).

Начальник другого отдела продаж — тот человек, который с удовольствием переделывал отчет и не мог сдать отчеты в том виде, в каком они требовались, даже после того, как активно поддержал переписку с директором. Он три дня отвечал на уточняющие вопросы директора. Если бы директор его не остановил, он бы переписывался с ним до Нового года и закончил пожеланиями счастливого Рождества!

Он был лучшим специалистом в компании по результатам продаж. На его счету не одна крупная сделка, поразившая воображение видавших виды продавцов. Но недавно он был назначен начальником отдела продаж, и с этого момента неожиданным образом в работе удачливого менеджера появились первые проколы.

' Слово «assessment» в переводе с английского языка означает «оценка». На кадровом рынке так называют метод диагностики персонала, с помощью которого вы сможете принимать важные кадровые решения, осуществлять кадровые перестановки, получать информацию о кандидате более полную, по сравнению с той, которую можно было бы получить лишь с помощью тестов. Этот метод оценки персонала опирается на всесторонний анализ поведения ваших сотрудников в реальной ситуации.

Та бл и ца 2

Линейный руководитель № 1 № Качество Как проявляется 1 Вниматель-ность ¦ В общении с руководителем, с подчиненными:

слушая, не слышит, не стремится услышать мнение других, придерживается установки, что все «знает сам»;

вытесняет не укладывающуюся в голове информацию (так, если сам уверен, что отчет лучше сдать 20-го числа, не запомнит указание, что сдать нужно 14-го);

не запоминает на слух даты, детали, точные цифры обобщает: «много», «мало».

В работе с документами:

читая текст, вычленяет общую цель, не замечая важных условий, без которых реализация цели теряет смысл;

при чтении текста понимает, что что-то «не дочитал», «не учел», но вместо того, чтобы попытаться вспомнить или вернуться к первоисточнику, домысливает до неузнаваемости;

низкая стрессоустойчивость: если в приказе наверху стоит фраза: «лишить премии», а внизу приведен список из 7 пунктов, которые нужно сделать, — впадает в состояние эмоционального аффекта и не может объективно работать с информацией;

забывчивость: попросту забывает о том, что нужно сделать, о сроках сдачи работ и проч.

Информация в 70% случаев не анализируется, а оценивается с позиции:

хорошо это или плохо; принято так поступать или не принято, правильно или неправильно;

если информация не согласуется с его мнением или с тем, как «это должно быть», она не анализируется;

может анализировать информацию, если специально «отключит» своего критического родителя1 3 Навыки пере-дачи инфор-мации ¦ При передаче информации отмечены следующие искажения:

искажение при передаче информации другим людям составляет от 30 до 40%;

передает информацию, высказывая о ней свое мнение, выражая к ней отношение, которое путает с самой информацией. При этом и то и другое сливается в единый поток, так что при передаче информации данным руко-водителем подчиненным трудно отделить мнение от фактов.

Мы не будем рассматривать все деловые качества этого менеджера (ассессмент может быть любой по форме, руководитель этой компании заказал проверку только нескольких компетенций). Итак, вместе с ним нам интересно понять, почему линейные руководители этой компании не предоставляли вовремя запрашиваемую им информацию, не могли точно и в срок выполнять поставленные задачи и постоянно запутывали себя, своего руководителя, а потом, как выяснилось, и своих подчиненных.

Линейный руководитель № 2

Итак, смотрим таблицу выявленных особенностей навыков работы с информацией второго начальника отдела (табл. 3).

Таблица 3 № Качество Как проявляется I Вниматель-ность ¦ В общении с руководителем, с подчиненными:

получаемую от руководителя информацию воспринимает не как руководство к действию, а как возможность обсудить, как беседу по душам. Путает распоряжения, приказы с просьбами и пожеланиями руководителя. Чем лучше отношения с руководителем, тем больше времени тратит на разговоры вокруг услышанной информации и тем меньше его оставляет для принятия решений на основе данной информации;

в разговоре несобран, может забыть, о чем только что сам говорил, часто произносит фразу: «О чем это я?» Попросту забывает задания, особенно в ситуации цейтнота, который присутствует в его работе, так как не умеет планировать свое время; не организован;

если разговор по душам с руководителем не вышел и получен сухой деловитый приказ, поступление информации блокируется: человек, не вдумываясь в ее суть, ждет, когда у руководителя переменится «настроение» и можно будет с ним либо «просто поговорить», либо распоряжение будет отменено. Приступает к исполнению в последний момент, когда видит, что ничего не изменится и работу надо делать. И тогда ввиду того, что плохо слушал или времени осталось недостаточно, второпях допускает ошибки;

получаемая от других информация тут же встречает комментарий сотрудника, обрастает подробностями и умозаключениями, в ходе которых теряет главную цель. Упускает из внимания сроки, даты, иногда смысл задачи ему необходимо повторить заново;

несмотря на предпочтение устной информации печатной, на слух воспринимает информацию неточно. Если один раз при нем прочитать вслух короткий текст, то он или прослушал, или не слышал, или не слушал. Только заставив себя сосредоточиться, он может выслушать и потом с легкостью пересказать текст точно. Большую часть времени его внимание рассеяно на события «вокруг» этой информации: он реагирует на то, как говорит человек, на эмоции, интонацию, отношение говорящего к нему больше, чем фиксирует внимание на самой информации.

В работе с документами:

письменные отчеты стремится сделать «неокончательными», чтобы оставить себе возможность «рассказать остальное на словах», при этом не учитывает тот факт, что времени на рассуждения может не быть;

письменная документация, поступающая от данного сотрудника, полна комментариев и отступлений;

если вы задаете стандартную форму бланка, вводит свои дополнительные колонки и ссылки, зачастую усложняющие анализ данных 2 Навыки анализа информации ¦ Информация могла бы анализироваться в большинстве случаев, если бы сотрудник не был столь эмоционален. Близко к сердцу воспринимает происходящее, переживает, реагирует на перемены в настроении руководителя и окружающих. В результате объективный анализ ситуации этим сотрудником возможен только в спокойной обстановке, когда он спокоен сам и когда нет конфликтов в окружении

Окончание табл. 3 № Качество Как проявляется 3 Навыки передачи информации ¦ При передаче информации другим людям более-менее достоверно передает эмоционально окрашенную информацию (слухи) или информацию, вызвавшую любопытство;

может передать информацию грамотно. Однако для этого сотруднику нужно специально сконцентрироваться на получении информации в момент ее получения

…