<<
>>

ЖЕСТКИЕ РЕШЕНИЯ В МЯГКОЙ ФОРМЕ

В начале этой главы я упомянула о том, что женщинами в бизнесе пытаются манипулировать как-то больше, что ли. Это происходит по инерции, в ситуациях, когда люди вместо привычного в обществе штампа «мужика в юбке», «железной леди» на посту директора вдруг обнаруживают...
нормального человека. Причем, если б им оказался мужчина, сотрудники не так бы сильно удивились. А вот встретить на посту президента, председателя совета директоров, генерального директора, управляющего или другого ключевого руководителя в компании не только Человека, но и симпатичную, умеющую одновременно общаться с людьми и управлять делами, женщину, — не только у нас (судя по американским фильмам) этот факт у сотрудников поначалу вызывает состояние стресса.

Некоторые склонные к провокациям и манипулированию люди могут долго не верить в это и могут захотеть доказать себе и всем остальным, что руководитель не такой, каким кажется. Они будут провоцировать вас и устраивать проверки еще и еще раз. И вам придется пройти их все до одной, отучив их от этого попутно.

Потому что эти сотрудники могут уволиться, могут быть уволены вами, но ваша задача — остаться.

Действительно, многие почему-то считают, что женщина, добившаяся вершины успеха в бизнесе, обязательно должна быть суровой, жесткой, таким мужиком в юбке. На самом деле это избитый штамп. Времена «железной леди» в бизнесе прошли. Все авторы книг по менеджменту в один голос призывают к перемене стиля управления. В будущее войдут только такие руководители, которые научились уважать своих сотрудников и максимально широко задействуют их потенциал в развитии компании.

Для женщины-руководителя очень важно уметь принимать жесткие решения в бизнесе. И когда решение принято, быть принципиальной и последовательной в его претворении, требовать четкого исполнения.

И тогда, когда эти качества развиты в полной мере, она может позволить себе сообщать о своих жестких решениях в бизнесе в мягкой форме.

Так, в жизни каждого руководителя бывали случаи, когда люди нещадно манипулировали вами и лили слезы в вашем кабинете, упрашивая их не увольнять. Даже если они делали это не специально, а от избытка эмоций, женщине-директору их по-человечески может быть жаль. И не нужно бояться честно признаться себе в этом. Но вы можете продолжать хорошо относиться к этому человеку и после увольнения. Будучи руководителем, вы понимаете, что, с точки зрения эффективности бизнеса, хороший человек — это еще не повод для начисления зарплаты. Когда вы увидите, что коэффициент полезной деятельности сотрудника начал отсчитывать обратный отсчет и выходит со знаком «минус», дальнейшая его работа в компании — непозволительная роскошь для фирмы. И тут слезами горю не поможешь.

Незыблемое требование к управлению бизнесом — все принимаемые решения необходимо основывать на фактах, а не на интуиции или личном опыте руководителей, принимающих решения. Ведь от 30 до 90% от всех неудачно принятых решений в бизнесе терпят крах по причине ошибочного мнения руководителя, когда свои суждения он принимает за факты из-за недостаточного анализа ситуации, недостатка информации и знаний при принятии решения.

Поэтому прежде, чем принять решение об увольнении, ну, скажем, менеджера по продаже, можно подсчитать, на какую сумму он продал за время работы и сколько получил в качестве зарплаты. Не все руководители задумываются об этом. Либо сразу жестко увольняют, либо рассуждают: ну, человек вроде бы порядочный. Потом ведь, старается, продает что-то, в этом месяце густо, в следующих трех пусто и ладно, вроде есть отдача. Зачем увольнять? Однако даже при простейших арифметических подсчетах может выясниться, что разница между приходами от продавца и расходами на содержание его рабочего места может оказаться всего 25%. Получается, что компания по непонятной причине несколько месяцев высоко оплачивала работу самого плохого продавца, отдавая ему 75% с продаж.

Причем платила зарплату ежемесячно, а отдача от сотрудника была временами.

С другой стороны, можно также подсчитать, сколько вы потеряете, уволив этого человека. Сколько времени пройдет, пока подберете другого на его место? Пока его обучите? Пока будет идти испытательный срок, и он начнет делать первые продажи? Сколько времени отдел продаж не будет получать и той прибыли, что была от этого человека? Когда вы сложите все эти цифры, то нужно перейти к учету человеческого фактора. Как к этому человеку относятся и как воспримут его увольнение? Как это скажется на производительности труда? Если не полагаться на свое знание персонала, у вас могут быть под рукой и объективные свидетельства — итоги аттестации, анализ общественного сознания коллектива и проч., если вы эти мероприятия проводили. Также уместен вопрос к самому себе: а все ли вы и ваша компания сделали, чтобы обучить и мотивировать сотрудника? Соберите информацию: какое обучение и сколько раз проходил этот сотрудник? Кто проводил его? Подумайте: почему нет результата? Всели методы материальной и нематериальной мотивации исчерпаны? Просмотрите результаты работы его коллег. Сравните с ними. Проанализируйте посещаемость, прочитайте все объяснительные, написанные сотрудником в результате опозданий или прогула. Убедитесь, что действующая схема заработной платы действительно мотивирует персонал. Поговорите с руководителем отдела. Учтите, что руководители отделов могут заступаться за своих сотрудников по разным причинам, иногда из чувства товарищества.

Наконец, подсчитайте все скрытые и явные убытки. Оцените риски. Обратите их в цифры затрат и прибылей. Вы получили ответ. Теперь пригласите сотрудника, доброжелательно поговорите с ним, сообщите о вашем решении расстаться с ним (если вы пришли именно к такому решению). Искренне пожелайте ему удачи на новом месте. Попросите вашего секретаря выдать салфетки для утирания слез и сразу переходите к другим делам.

При таком подходе и умении отделять эмоции отдела теперь все равно, кто принял это или любое другое решение в бизнесе — директор-мужчина или директор-женщина. Более важная задача — научиться одновременно оставаться и Человеком, и Руководителем.

<< | >>
Источник: Димитриева 3. М. . Школа менеджмента. Книга практикующего руководителя и бизнес-тренера.. - СПб.: Речь,2008. - 234 с.. 2008

Еще по теме ЖЕСТКИЕ РЕШЕНИЯ В МЯГКОЙ ФОРМЕ:

  1. ЖЕСТКОЕ УСЛОВИЕ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ
  2. Добровольное принятие агентом более жестких условий (bonding)
  3. ПОНИМАЮЩЕЕ ЗНАНИЕ - ЗАЩИТА ОТ ЖЕСТКИХ ПОЛИТИЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ
  4. Жесткое условие платежеспособности при отсутствии инфляции
  5. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  6. Приложение. Главы из книги С. Смита «Жесткая книга о том, как убедить, загипнотизировать, заставить кого угодно»
  7. 3.3.4. "Жесткий" анализ вторичных данных
  8. Доходы в натуральной форме
  9. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  10. 7.1.2. Авансы в неденежной форме
  11. 1.4. Решение по результатам рассмотрения материалов налоговой проверки 1.4.1. Виды решений
  12. Расчет по форме N 4-ФСС РФ
  13. 7.2. Выплата заработной платы в неденежной форме