<<
>>

Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как прово­дить изменения такого рода. Методы изменения культуры органи­зации созвучны рассмотренным выше методам поддержания куль­туры.
Это:

♦ изменение объектов и предметов внимания со стороны ме­неджера;

♦ изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

♦ перепроектирование ролей и изменение фокуса в програм­мах обучения;

♦ изменение критерия стимулирования;

♦ смена акцентов в кадровой политике;

♦ смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к

изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неиз­бежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение пе­риода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. По­этому для анализа важно различать изменения культуры и другие ор­ганизационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис. 13.6). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соот­ветствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вред­но, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней сре­ды, однако для изменения поведения им не хватает соответствую­щих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой являет­ся то, что люди в организации не обладают требуемыми для изме­нения поведения в данных условиях способностями и подготов­кой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на ра­боте), чем вне последней.

3 2
ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕ­НИЯ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬ­НЫХ ИЗМЕНЕНИЙ КУЛЬТУРЫ ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПОВЕДЕНИЯ
НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И ПОВЕДЕНИЯ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ПОВЕДЕНИЯ
3 1
Степень динамизма факторов воздействия
Низкая ^------- Степень сложности------------------- ^ Высокая

факторов воздействия


Рис. 13.6. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате)

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов органи­зации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Высокая
Низкая

Главная проблема в этом случае — это отсутствие привержен­ности и последовательности в переводе своего формального пове­дения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни поте­
рять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возни­кает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаим­но усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, раз­вивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действи­тельно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организа­ции в науке, образовании и искусстве, функционирующие на сво­бодной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутрен­него согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изме­нения начинают затрагивать глубинное содержание организацион­ной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изме­нений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержа­нию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в орга­низации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следо­вать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых зна­ний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соот­ветствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеет­ся очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведе­ния. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведе­ния или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использо­вать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следую­щих подхода:

♦ добиться от людей в организации принятия новых верова­ний и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 13.7);

♦ включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 13.7).

Важно определение факта изменения культуры. Когда происхо­дят изменения в поведении в организации, то определить это не­сложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с куль­турой изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверен­ным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что по­сле ухода из организации лидера — проводника этой новой культу­ры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство ор­ганизации пытается выяснить, произошли ли изменения в культу­ре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда су­ществующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желатель­ного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректи­ровках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

♦ повышение организационной эффективности и морали;

♦ основательное изменение миссии организации;

♦ усиление международной конкуренции;

♦ значительные технологические изменения;

♦ важные изменения на рынке;

♦ поглощения, слияния, совместные предприятия;

♦ быстрый рост организации;

Наем
и социализация
работников,
подходящих
ШЖ) к культуре
г организации


3

В этих точках менеджеры должны вмешиваться для изменения культуры. В случае поддержания преобладающей культуры эти точки необходимо предохранять от влияния «чуждой» культуры.

Рис. 13.7. Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате)

♦ переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

♦ вступление во внешнеэкономическую деятельность.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014 {original}

Еще по теме Изменение организационной культуры:

  1. 3.Изменение организационной культуры
  2. Изменение организационной культуры
  3. ЛЕКЦИЯ 5: ИЗУЧЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  4. 5.5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ
  5. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  6. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  7. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  8. 2.7.4 План управления организационными изменениями
  9. 5.6. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
  10. § 2. Изменения в культуре
  11. УРОВНИ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  12. 71 СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ