<<
>>

Игра «Интеллектуальный шантаж»

О, это самая любимая игра интеллектуально одаренных сотрудников. Проблемы тут начинаются, когда руководитель ставит подчиненному такую задачу, которая не имеет прямого отношения к обслуживанию клиентов «здесь и сейчас», например, написать бизнес-план.
Сотрудник, не справившись с ней в поставленные сроки, в свое оправдание говорит, что ему пришлось срочно выехать на объект заказчика или все это время выполнять другую работу для клиентов, поэтому времени совсем не осталось.

Перед фразой: «Клиент всегда прав!» в клиент-ориентированных компаниях преклоняются даже генеральные директора, поэтому с руководителями, не умеющими организовывать работу и не знающими, что такое тайм-менеджмент, это срабатывает с вероятностью до 100%.

Нужно ли требовать работу от подчиненного, если он не сделал ее потому, что ее выполнение могло помешать обслуживанию клиента?

А может быть, этот сотрудник так затянул выполнение задания, что ему пришлось выполнять его потом, когда пора было заняться обслуживанием клиента?

Представьте, что вы — директор по сбыту крупнейшей компании.

На совещании, посвященном оптимизации системы сбыта, перед линейными руководителями вы поставили следующую задачу: к такой-то дате все руководители отделов должны прислать вам в электронном виде требуемые вами формы отчетов. Отчеты должны быть предоставлены всеми подчиненными этих руководителей и содержать задан-* ный вами в письменном виде перечень информации.

Все начальники, кроме одного, сдали в срок. Вы 1ребуете отчет у оставшегося сотрудника. Через три дня после назначенного срока сдачи тот присылает фор-мальные отписки. Вы отправляете на доработку, ставите новый срок. Сотрудник дорабатывает, но присылает недоделанный отчет, половина запрашиваемой информации отсутствует. Вы настаиваете. И наконец получаете от сотрудника следующее электронное сообщение:

«Уважаемый Иван Иванович!

Я бы с удовольствием сделал все отчеты в точности, как вы просили, но передо мной сегодня стоит дилемма: делать эти отчеты сейчас или заняться выставлением двух счетов каждый на сумму 200 ООО рублей и срочно отвезти их и договоры клиентам.

Как, по вашему мнению, мне лучше поступить и какую работу выполнять? Остаться в офисе и писать отчеты или отвозить клиентам счета?»

Итак, вы столкнулись с интеллектуальной манипуляцией, включающей в себя элементы явного шантажа. Внешне это письмо выглядит безобидно. Сразу видно, что сотрудник вежливый и очень доже грамотный. Настолько интеллектуально продвинутый, что знает ваш ответ. А отвечать-то нечего. Какой руководитель скажет: «Отложи счета, занимайся отчетом, как я сказал»? На это и рассчитывал ваш сотрудник.

На интеллектуальный шантаж идут сотрудники, считающие себя умнее руководителя. Видите, как культурно написано письмо?

присутствует уважительное обращение к директору;

написано «про удовольствие, с которым бы выполнил работу»;

мимоходом обратил внимание на свою дисциплинированность: мол, выполнил бы «в точности, как вы просили»;

не принимает никаких решений сам, демонстрирует готовность подчиниться вашему решению;

а как элегантно снимает с себя ответственность! Нет, ну вы полюбуйтесь просто! Притом что на самом деле и вам-то выбора в принятии решений не оставляет;

сумма выставленного счета с несколькими нулями. Не лень ведь было вырисовывать, когда мог либо не указывать сумму, просто написать «счета», либо написать слово «тысяч» (хитер, ничего не скажешь!);

прикидывается тупым, мол, как быть, «остаться в офисе и писать отчеты или...».

Кроме того, сотрудник либо совсем держит руководителя за «идиота», ведь сроком сдачи отчетов был четверг прошлой недели, а сегодня, слава богу, среда этой недели (прошло пять рабочих дней). Либо рассчитывает на то, что у руково-дителя склероз или головокружение от его успехов в работе с клиентами.

Получив такое сообщение, иной руководитель радостно похвалит умного мальчика и скажет: «Ай, какой молодец, какие две замечательные сделки заключил!» и забудет про отчеты. Другой от безвыходности отсрочит сотруднику сроки сдачи отчетов. Третий махнет и вовсе рукой: «Да, пошел ты!» и удовлетворится сданной отпиской.

А как стоило бы с этим сотрудником поступить, чтобы пройти эту проверку? А мы ведь говорим о том, что сотрудники «проверяют» своих руководителей...

Конечно, для пользы дела сейчас пусть делает счета (только попросите их показать, когда они будут готовы, а то это тоже может быть «липа»), А вот после того, как он отвезет их клиентам, сотрудник обязательно должен вернуться в офис, хоть ночью, и сделать отчет.

Причем именно в офисе, а не дома, невзирая на отговорки типа «все равно вы его прочитаете теперь только к утру». Для этого, как минимум, с этим сотрудником необходимо поговорить. Поэтому не отвечайте по электронной почте, срочно вызовите его к себе (желательно через секретаря, как можно более официально). Пусть начинает чувствовать, что что-то не так, еще по дороге к вам.

Можно спросить у сотрудника: когда был назначен срок для сдачи отчетов? Какое сегодня число? Попросите посчитать: сколько дней прошло с тех пор, как отчет должен был быть сдан? На что он рассчитывал, когда прислал позже указанного срока на три дня не полностью сделанный отчет? Насколько он знаком с перечнем вопросов, на которые должен отвечать отчет? С чем связана такая задержка с отчетами? Спросите: как он планирует одновременно делать счета и писать отчеты? И с чем связано, что он так планирует свое время? Тем более что срок сдачи — прошлый четверг — он назвал вам сам, как наиболее подходящий? Уточните у него еще раз: сколько времени в целом вы давали на подготовку этих отчетов? Какое отношение сегодняшняя ситуация со счетами имеет к задаче, которая должна была быть им выполнена столько-то дней назад?

Наконец, было бы интересно зачитать ему его письмо и просто спросить: «Что, мол, это такое?» Можно его похвалить за умение вести деловую переписку и сказать, что это письмо вам очень понравилось, если бы было прислано неделю назад. Как бы он охарактеризовал это письмо: по его мнению, он действительно искренне его писал и понятия не имеет, как вы ответите? Или он знает ваш ответ?

Впрочем, как бы вы ни повели себя и как бы ни поступили в этой ситуации с этим сотрудником, важно пресечь манипуляции и заставить человека работать нормально. Ведь «сделать» своего руководителя он может только один раз, а избавляться от ощущения, что тебя «раскусили», придется долго.

<< | >>
Источник: Димитриева 3. М. . Школа менеджмента. Книга практикующего руководителя и бизнес-тренера.. - СПб.: Речь,2008. - 234 с.. 2008

Еще по теме Игра «Интеллектуальный шантаж»:

  1. СИТУАЦИОННО-РОЛЕВАЯ ИГРА «ШАНТАЖ»
  2. МАНИПУЛЯЦИЯ В ОТВЕТ НА ШАНТАЖ Игра «Ах, раз так, то...!»
  3. Расходы на покупку прав на результаты интеллектуальной собственности при упрощенной системе налогообложения Расходы на приобретение прав на результаты интеллектуальной деятельности
  4. Зеленый шантаж
  5. 89. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. Интеллектуальная собственность
  7. Интеллектуальный капитал и управление знаниями
  8. 9.1. Объекты интеллектуальной собственности
  9. 5.1. Объекты интеллектуальной собственности
  10. 51. Интеллектуальные особенности личности
  11. 4.2.8. Права на объекты интеллектуальной собственности
  12. 1.5. Нематериальные активы 1.5.1. Объекты интеллектуальной собственности
  13. ПОДГОТОВКА ПОБЕДИТЕЛЯ К ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ БИТВЕ
  14. Интеллектуальное и духовное сопротивление
  15. ПЕРИОДИЧЕСКИЕ ПЛАТЕЖИ ЗА ПОЛЬЗОВАНИЕ ПРАВАМИ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  16. 9.4. Использование прав на объекты интеллектуальной собственности
  17. 6.1. Интеллектуальные системы6.1.1. Предыстория моделирования знаний