<<
>>

Хотим ли мыг чтобы работали стратегии?

По результатам исследования журнала Fortune из отлично разработанных стратегий эффек тивно реализуются лишь жнее 10%. Стати стика небезызвестная, но от этого не менее печальная ы тратим время и усилия, агитируя и призывая менеджмент компаний к стратегическому пла нированию, однако данный факт является весо мым аргументом против такого решения.
А почему, собственно, они должны работать. Ведь, как гово рится, сказать — не сделать... О причинах неэффективной реализации сказано и написано много, и традиционно к ним относят: • неправильное распределение ресурсов на разработку и внедрение стратегий; • сопротивление изменениям со стороны персонала; • недостаточную коммуникацию стратегий вниз по орга низационным ступенькам; • другие причины. Данная статья представляет исключительно мнение автора, которое является результатом пятилетней работы в области разработки и внедрения стратегий. Поэтому статья носит практичный характер. Наверное, список вышеперечи сленных причин стоит начать с поведения лидеров компа ний в процессе реализации собственных стратегий.
Итак, никаких теорий и научных открытий — только практика... Ситуация первая. А вдруг не получится! Этот случай, пожалуй, наиболее частый в бизнес-практике. В такой ситуации мы точно знаем, чего хотим, и понимаем, как будем это делать, но страх того, что это не получится, тя нет нас назад, не дает заявить об этом вслух ни себе самим, ни нашим партнерам, коллегам и подчиненным, ни всему ми ру. И с таким явлением мы встречались неоднократно. Инте ресно то, что в равной степени данное явление проявляется как для лидеров, так и для линейных менеджеров компаний, в том числе нередки случаи, когда именно подобным образом реагируют акционеры и инвесторы. Правильным был бы один вопрос: «Что бы ты сделал, если бы не боялся?». Не давайте страху нереализации ваших планов стоять на пу ти их реализации.
Ведь этот страх и есть самым большим кам нем на пути. Ведь вы уже знаете, что не повернете назад, а ваш страх не дает вам возможности двигаться вперед. Таким образом, вы просто будете стоять на месте до тех пор, пека кто-то из конкурентов посмелее не реализует ваши идеи! Ситуация вторая. О террористах, дефолтах и наводнениях Весьма успешная компания собрала свой менеджмент для того, чтобы оценить собственный успех и Ьлена Вольскаяобсудить стратегии дальнейшего развития. Были поста- влены вдохновляющие цели и выработаны замечатель ные стратегии. Энтузиазму, вере в будущее и энергии компании можно было только позавидовать. Но тут мир постигла беда, по силе равная террористическому акту 11 сентября ипи российскому дефолту... Весь следую щий год компания пыталась понять, сможет пи она вообще выжить в подобных условиях, не приступая к реализации того, что было спланировано и разрабо тано. Время лечит — прошел год, все успокоились, все вернулось на круги своя, вернулась былая уверенность, но время потеряли. Учитывая влияние внешних обстоятельств, не давайте им диктовать вам свои условия! Особенно, когда обстоятельства имеют форс-мажорный или гло бальный характер. Как говорится в одесском анекдоте, «погром — так всем погром...». Ведь такое же влия ние, как и на вас, обстоятельства указанной природы имеют и на ваших конкурентов, не меняя тем самым по сути ваших позиций. Просто одни могут с этим спра-виться, а другие нет. И как показали события рос сийского дефолта 1998 года, дпя тех, кто в данный момент смог сконцентрироваться на работе, а не на панике, сам дефолт оказался даже весьма кстати. Каждый раз, когда мы ставим перед собой большие цепи, происходит событие, которое ставит их реализа цию под серьезные сомнения. Это только проверка ва шей приверженности вашим цепям — не сомневайтесь в своих силах! Ситуация третья. А что скажет инвестор? Нередки случаи, когда стратегии разрабатываются непосредственно стратегическими инвесторами (ипи от их имени) либо инвесторы настаивают, чтобы менед жмент разработал их и представил, т.
е. являются инициа торами. И если коммуникации и отношения между инве-стором и менеджментом лежат исключительно в плоско сти контроля менеджмента, то мало шансов, что эти стра тегии вообще кто-либо будет пытаться реализовывать на практике (не для отчетности). Для менеджмента компании такая ситуация — это сочетание низкой мотивации, низкой сопричастности и вовлеченности, избежания ответственности и т. д. В результате в таких компаниях можно найти «толстые» стратегии, хранящиеся в архиве, которые не имеют ничего общего с тем, что происходит на практике. Кто бы ни являлся инициатором процесса стратегиче ского планирования, он должен убедиться в том, что менеджмент, который станет реализовывать стратегии, вовлечен, мотивирован и считает эти стратегии своими! Ситуация четвертая. Все для меня, любимого! Часто, когда бизнес построен таким образом, что инте ресы первого лица (как правило, наемного директора или миноритарного акционера) значительно превалируют над интересами компании, при этом компания используется просто как инструмент реализации собственных целей (ошибки в системе мотивации и контроля дорого стоят!), о стратегическом планировании говорить вообще практи чески нецелесообразно. Вот именно тот, от кого ждут лидерства и инициативы, определения приоритетов и понимания того, как и каким образом компания будет развиваться на рынке и опережать конкурентов, является самым главным стопором и саботажником на пути опре деления стратегий развития компании и их реализации. Это один из способов избежания ответственности, в дан ной ситуации с мотивацией реализации собственных пла нов. И хотя подобные случаи могут встречаться в любом бизнесе, чаще всего они случаются в «карманных» струк-турах (призванных обслуживать интересы собственной группы и не ориентированных на рынок и внешнего потре бителя). Если у акционеров другие планы, нежели у их основного нанятого ими руководителя компании, его остается только поменять. Иначе в вашем «кармане» окажется совсем не то, на что вы рассчитывали, и дырка может стать слишком большой (а ведь вы его не так часто проверяете!). Ситуация пятая.
Да будет свет! Иногда компании, уже многого достигшие и пережи вающие кризис роста, начинают пересматривать, как орга низован и как управляется их бизнес, — следовательно, разрабатывать новые стратегии, затрачивая на это значи тельные ресурсы и усилия. Так, компания Y пришла к та кой необходимости для себя. Каждую неделю все сотруд ники пребывали в кардинально новой убежденности отно сительно себя в текущий момент времени и своего буду щего. И вот долгожданная минута ясности наступила: по сле многочисленных усилий менеджмент компании опре делил пути ее развития! Разработанные стратегии предпо лагали многократное увеличение размеров текущего биз неса, что не испугало менеджмент. Мечта о будущем вдох новляет и мотивирует, и с этим менеджмент возвращается в будни и пытается жить по-новому. В течение последующих месяцев стало ясно, что была сделана серьезная ошибка в оценке текущей ситуации — это касается и размеров бизнеса, и его состояния, и надежности людей, и их квалификации, и текущих воз можностей. Однако менеджмент не хотел принять ситуа цию такой, какой она есть. Мечта о текущем состоянии оказалась дороже реальности, что постоянно становилось огромным препятствием на пути реализации стратегий. Необходимо справедливо оценивать текущую ситуацию, в которой вы находитесь. Ведь путешествие из Киева в Одессу и из Николаева в ту же Одессу — это разные вещи. И скорее всего, самолет и автомобиль доставят вас туда в разное время. Это не значит, что стоит отказываться от больших целей. Для того чтобы стратегии работали, они должны быть правильными и опираться на правдивую и справедливую информацию, а также должно быть пони мание текущей ситуации — просто без четкого понимания ситуации сегодня завтра всегда будет не таким, каким вы его хотите видеть. Ситуация шестая. Сценарий будущего Компания X решила, что пришло время переходить на новый этап развития, поэтому на сей раз сделать это пра вильно, опредепив свои стратегии, а не действуя спон танно, и все заранее спланировав. Потратив пару месяцев на определение стратегий, акционеры остались довольны результатом и с новой верой в будущее проинформиро вали об этом ключевой персонал, попросив его развер нуть стратегии на функциональный уровень. Решение пра- вильное и справедливое, и указанный процесс должен бып занять не более одного месяца. Тем не менее еще че рез 10 месяцев процесс разработки функциональных стратегий активно продолжался. I/! депо не в том, что их не было — к тому времени они уже превратипись в тома, а от сотрудников требовалась большая детализация, уточне ния по срокам, прояснения подробностей, взаимосвязей и т. д. Еще вчераш ние инженеры и технологи превратились практиче ски в профессиональ- Стратегии — ных писателей, глобальные вещи, определяющие Стремясь к высо- направление кому качеству движения работы и точности в деталях, за эти 10 месяцев компания не предприняла ни одного прак тического действия на пути реализа ции собственных уже утвержденных стратегий, потратив основные усилия на их детализацию. В результате ситуа ция изменилась и часть стратегий просто утратила актуапьность... По сути, в данном случае также просле живается тенденция избежания ответственности и неже лание принимать решения, а также страх сделать первые шаги. Однако сам факт того, что правильные решения не приняты своевременно, ни в коей мере не уменьшает ответственности менеджмента. Не стоит пытаться заменить стратегическое планиро вание детальным сценарием будущего с точными и поминутными реппиками действующих лиц. Это непрактично — постоянно изменяющаяся бизнес-сре- да все равно внесет свои коррективы и надо уметь их принимать. К тому же стратегии — глобальные вещи, определяющие направление движения, и излишняя детализация им только мешает. Другими словами, не надо путать стратегию с тактикой, процедурами, про цессами и операционной эффективностью! Ситуация седьмая. Машина времени! Бывает и так, что под влиянием собственного энту зиазма мы думаем, что будущее уже пришло. И страшно расстраиваемся, что мы еще не такие, какими хотим быть через 5 лет, что еще не занимаем ту пози цию на рынке, к которой стремимся, что у нас еще не самый профессиональный персонал и т. д. Подобная ситуация является сама по себе демотивирующим фак тором в процессе реализации стратегий, т. к. в нашей голове уже есть определенная и достаточно ясная кар тина, в то время как реальность выглядит совершенно иным образом. В один день мы начинаем предъявлять повышенные требования к самим себе и нашим колле гам, и то, что вчера нам еще казалось своим успехом, сегодня кажется собственными недостатками. Не принимайте видение будущего за те Изменения требуют времени, успешные изменения — взвешенного подхода и терпения. Ситуация восьмая. Танцуют все!Интересным является тот факт, что в нескольких из описанных выше ситуаций акционер, являвшийся ини циатором процесса стратегического планирования, находился в полной уверенности, что личные цели сотрудников просто должны совпадать с целями ком пании. Стремление, конечно, похвальное, но оно пол ностью игнорирует роль личности, т. е. характер, мотивацию и т. д. самих сотрудников (а за поспедние годы ропь личности в результатах компаний прилично подроспа). В итоге персонал может быть абсолютно немотивирован ни новыми целями, ни стратегиями, а в некоторых случаях, когда это требует от персонала определенных дополнительных усилий (либо повыше ния квалификации, либо когда явно прослеживаются предполагаемые кадровые изменения), такими стратегиями персонал может быть весьма серьезно демотивирован. Тем не менее руководитель даже недопускает такой мысли и соответственно не способен решать уже возникшие проблемы. Смотрите на ситуацию с широко открытыми гла зами. Похвально, когда работает команда и личные цели всех ее участников совпадают. Однако это, ско рее, утопия, чем возможность. Индивидуальной моти вацией надо управлять каждый день, особенно в период перемен. Реализация стратегий требует вовле чения всех участников процесса, и они должны хотеть этого! Люди не будут автоматически согласны со всем, что вы делаете. А если и будут, то их влияние будет весьма невелико. И уж если мы действуем по прин ципу «.. и как один умрем в борьбе за это...», то в это люди должны верить и этого желать. Ситуация девятая. Что-то тут не так! Еще одна тенденция заключается в том, что мы спо собны определить для наших компаний оптимальные стратегии и, как нам кажется, добиться вовлечения и сопричастности наших коллег. Вместе с тем довольно часто бывает так, что мы, сказав вслух «да», начинаем действовать совершенно противоположным образом. Либо, будучи недовольны промежуточным результа том, начинаем искать альтернативные пути. Такие дей ствия создают некую суетливость в компаниях, которая затем входит в привычку, а компании тратят основное время на определение того, чем и как они должны заниматься, постоянно меняя свои стратегии и сетуя на рыночные условия, низкую квалификацию персо нала, недобросовестную конкуренцию и др. Достаточно часто рынок начинает воспринимать подобные компа нии как нестабильные, которым нельзя доверять. Согласиться не достаточно. Убедитесь, что ваши партнеры и коллеги одинаково привержены выбран ному пути и согласны идти по нему столько, сколько потребуется. Иными словами, мало того, чтобы со стратегиями согласились и их приняли, важно, чтобы каждый ключевой участник сделал свой осознанный выбор и выбрал именно эти стратегии. Кроме того, необходимо иметь терпение, ведь зерну нужно время, чтобы прорости и принести плоды. Будьте последова тельны — в большинстве случаев выбранные стратегии правильны. Спортсмен никогда не достигнет резуль тата, если все свое время он будет тратить на выбор подхода, а не на тренировки и оттачивание мастерства в одном из них. Итак, если разобраться в причинах описанных выше ситуаций, их можно резюмировать следующим образом: • страх и избежание ответственности; • влияние стрессовых и форс-мажорных обстоятельств; • отсутствие лидерства; • недостаточная мотивация менеджмента; • несправедливая оценка текущей ситуации; • подлог понятий — стратегия, тактика, процессы и про цедуры; • недостаточная сопричастность и вовлеченность персонала; • непоследовательность действий акционеров и менед жмента. Этот список можно продолжать, но это будет предме том дальнейшего исследования. Вместо заключения. Из Закарпатья в Киев Несколько лет назад, проведя очередную незабыва емую горнолыжную неделю в Закарпатье, мы собрались домой. Мы знали, откуда и куда едем, а также какими ресурсами обладаем (т. е. сколько нас и сколько у нас де нег). Настроение было отличное, и все было тщательно спланировано. Для начала, оценив окружающую среду и обстоятель ства (минус 20 и на тот момент уже 10-дневный снего пад), мы долго выбирали путь: один перевал короче, но «стремнее», второй — дольше, но надежнее. Ровно на 7 утра мы заказали лошадь, которая должна была нас доставить к нашим машинам, что требовало от нас подъема в 6 утра и завтрака в 6:30. Таким образом, максимум в 9 утра мы должны были покинуть славное село Люта и отправиться в путь. Пройдя перевал еще засветло, даже по самым пессимистическим прогно зам, с учетом возможных заносов на перевале и закры тых дорог, через 6 часов мы были бы во Львове и уже к 12 ночи спали в домашних постелях. Отлич ный план, весьма реалистичный и реальный, учитывал макси мум деталей и наш бога тый жизненный ОПЫТ! В большинстве случаев выбранные Мы, ЛЮДИ ответ- стратегии правильны, ственные, проснулись Просто будьте в 6 утра, как и полага- последовательны пось. К 6:30 уже обби вали пороги колыбы в ожидании обещанного и зара нее заказанного завтрака. Это была первая неприятность продолжительностью в 2,5 часа — к 9 утра завтрак был подан. Как выяснилось позже, расстраивались мы зря, поскольку обещанная к 7 утра лошадь едва поспела к половине одиннадцатого. В 11 часов мы, наконец, погрузили наши вещи в сани и отправились вниз. Радоваться было рано — за 10 дней пребывания на горе наши три машины так зане сло снегом, что все они превратились в один большой сугроб и их идентификация и откапывание заняло еще полтора часа. В 13:00, уже порядком уставшие, но все еще довольные, мы отправились в путь. Горная дорога вела себя вполне нормально, но запланированный сюрприз в виде снежного затора все-таки был. Только в этот раз в виде снежного затора выступал пьяный владелец «копейки», который поставил свою машину поперек узкой дороги и убрать ее оттуда был просто не в состоянии. Наше конкурентное преимущество по сравнению с остальными участниками затора было в том, что мы все-таки решили найти и устранить при чину, что нам удалось с помощью большого и грозного фонарика и богатой лексики. К 19 00 мы оказались на Львовской окружной, что решили отметить быстрым ужином. Ужин занял 3 часа. К этому времени мы уже сильно устали, но нас это не остановило — впереди ожидала легкая дорога по ровной местности. Дорога оказалась нелегкой. То есть если бы мы были на коньках, нам было бы легче В 2 часа ночи за 80 км до Ровно один из нас (водитель одной из трех машин) сказал, что дальше он ехать не может, потому что про сто спит. Мы сказали: друг, подожди, сейчас будет мотель. И действительно, километров через 30 мы на шли оазис — вполне приличное заведение, как мини мум, тянуло на три дорожные звезды, правда, к нему не было припарковано ни одной машины — но этот факт нам обещал много свободных мест. Каково быпо наше удивление, когда мы узнали, что все комнаты заняты? Да, никто не ожидал такого развития отече ственной секс-индустрии в этом месте. Мы были неве роятно расстроены и еще через 2 км наш товарищ ска зал, что будет спать прямо на дороге (это при минус 16!). Допустить мы этого не могли и всякими мето дами пытались мотивировать его добраться до следую щего места (свято веря сами, что такое будет). И мы его нашли — отель для дальнобойщиков, весьма инте ресной конструкции. Секс-индустрия там была развита не меньше, но два номера на 8 человек эа огромные деньги нам все-таки нашли. Утром мы продолжили наш вояж, и, несмотря на то, что по дороге начал засыпать водитель второй машины, а методы жесткой и мягкой мотивации заставили его проснуться, к двум часам дня мы были в Киеве. Это была победа! Да, мы достигли цели, приехали ту да, куда собирались. Правда, значительно позже... Но мы же ни с кем не конкурировали! И если не считать периодических звонков начальства с вопросом «Почему еще не на работе» (что подогревало нашу мотивацию оказаться в родном городе поскорее), а также явную неприспособленность отечественных дорог к путеше ствию с удовольствием (т. е. еще сутки без душа, и мы точно походили бы на кочевых цыган), то мы могли бы ехать еще долго. Почему не сработали наши стратегии? Как бы мы не предполагали влияние внешних обстоятельств и как бы хорошо их не знапи, они всегда могут быть другими! К то му же нам не хватило опыта. Нет, путь этот мы уже прохо дили, но без завтрака и лошади, т. е. зависели только от себя, а не от субконтракторов, которые к тому же рабо-тали практически в условиях монополии. Ну, ничего, опыта мы поднабрались, субконтракторов проработали и подготовили, и в этом году лошадь и зав трак были строго по расписанию, а трехчасовой обед во Львове просто вошел в наши планы. И несмотря на то, что мы специально выехали в субботу, чтобы (если что слу чится) переночевать во Львове и быть на работе в огово ренный с начальством срок, нам это не понадобилось, и в Киеве мы были вовремя' Опыт — великий учитель! Именно опыт дает нам уверенность в выбранном пути, подсказывает правильные решения, не дает сбиться с кур са, позволяет достичь желаемого быстрее. Но чтобы его получить — нужно пробовать!
<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Менеджмент. Стратегии с которыми побеждают. 2006

Еще по теме Хотим ли мыг чтобы работали стратегии?:

  1. "МЫ НЕ ХОТИМ, ЧТОБЫ НАС ПРИДУШИЛИ"
  2. 10. Привлечение к работе любого, достаточно бестолкового, чтобы там работать
  3. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  4. ЧТОБЫ НАЧАЛЬНИК НЕ МЕШАЛ, А ПОМОГАЛ...
  5. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  6. НЕ ДОПУСТИТЕ, ЧТОБЫ ЭТО СЛУЧИЛОСЬ С ВАМИ
  7. Что работает в малом бизнесе
  8. Как передавать информацию, чтобы сотрудники ее получили?
  9. Работайте над бизнесом, а не на него
  10. ОПТИМИЗАЦИЯ VS ИННОВАЦИЯ: ТО, ЧТО НУЖНО, ЧТОБЫ ВЫВЕСТИ БИЗНЕС НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ