Ход совещаний

Разграничение повестки дня и принципиальных вопросов

С самого начала введите различение вопросов краткосрочно­го, среднесрочного и долгосрочного действия.

О раз в неделю в определенный день совещание для управления текущими делами;

О раз в месяц заседание, зарезервированное под принципиаль­ные, или «политические», вопросы;

О дважды в год стратегическое закрытое заседание для обсужде­ния более долгосрочной перспективы;

О раз в год закрытое заседание, где команда интенсивно обсужда­ет исключительно коммуникацию и кооперацию в собственном кругу.

Как оказалось, очень удобно назначать даты совещаний команды сразу на весь год вперед. Тогда все могут планировать свои мероприя­тия, ориентируясь на это расписание, и у каждого будет достаточно времени для подготовки к заседанию. Важнейшие заранее прогно­зируемые темы следовало бы также закрепить за определенными датами.

Кроме того, должны существовать четкие и общеобязательные договоренности, о том, например, что управленцам следует функ­ционировать как настоящей команде, а не деградировать до уровня «игр в детской песочнице».

О Административные совещания — особенно политические и стратегические — имеют приоритет по сравнению со всеми остальными, явка на них обязательна.

О Никаких заместителей — уж во всяком случае не на политиче­ских и стратегических заседаниях.

О Сотрудники могут выборочно приглашаться на совещания ру­ководства, посвященные отдельным специальным темам, но только по Предварительной заявке и только на время обсужде­ния соответствующего пункта повестки дня.

Для чего нужно, чтобы все эти люди заседали здесь и сейчас, обсуждая

данную тему?

На этот вопрос в любой момент времени заседания должен иметь­ся убедительный ответ. Все остальное — пустая трата ресурсов! Мы даже неоднократно вывешивали этот вопрос в залах заседаний в ка­честве напоминания.

Здоровый скепсис относительно пользы заседаний вполне уме­стен. Если заседание проводится только потому, что так уж пове­лось за этим делом завтракать по утрам, то такое собрание нужно отменить, а в команде провести опрос по поводу целесообразности социальных контактов в рабочее время. Во всяком случае завтрак и производственное совещание нельзя объединять.

Возникновение повестки дня

В принципе выносить темы на обсуждение должны сами участ­ники. К установленному времени, перед заседанием, темы следу­ет представить, чтобы можно было успеть своевременно составить повесткудня. Координация, как правило, осуществляется админи­стратором. Он следит за следующим:

наиболее важные вопросы должны возглавлять список;

2) по каждому пункту повестки дня следует назвать конечную цель (информирование, обсуждение, представление спектра мне­ний, коллегиальный совет, принятие решения и т. п.);

3) всем участникам совещания необходимо заблаговременно по­лучить повестку дня, а также документацию для ознакомитель­ного чтения.

В начале совещания повестка дня совместно проверяется — воз­можно, ее нужно дополнить или изменить в связи с актуальными событиями. Участники должны быть настолько дисциплинирован­ными (в противном случае это нужно от них Потребовать), чтобы их

стараниями этот этап не переродился в дополнение пунктов повест­ки дня, которые до данного момента времени не успели внести.

Вслед за этим устанавливается регламент по отдельным пунктам совещания.

Подготовка участников

Запутанные специальные вопросы даже в хорошей команде мож­но проработать только при условии, что все ее участники заранее проинформированы и готовы к прениям. Зачастую на заседаниях бесконечно много времени попусту тратится на то, чтобы вывести всех участников на один уровень информированности. Естествен­но, у каждого члена команды вследствие его специфической задачи имеются также специальные знания. Но и эту информацию тоже возможно — если есть такая необходимость — в общих чертах зара­нее сообщить другим участникам. Тот же самый принцип должен соблюдаться, когда речь идет о совместном анализе, сборе спектра мнений или тем более о подготовке решения: осведомленность — «гражданский долг». Каждый несет при этом свою долю ответствен­ности за работоспособность команды в целом.

Ход заседания

Люди не машины. Для достижения взаимопонимания им требу­ется:

О постоянное физическое присутствие партнеров;

О более или менее приятный климат;

О время, чтобы спокойно выслушать и высказаться.

Для создания приятного климата хорошо зарекомендовал себя обьгчай всем приходить за десять минут до начала ЗаССданИЯ, чтобы хотя бы при встрече не ощущать гнета производственного процесса,

9 1

а также уладить многое, не относящееся к повестке дня, но тем не менее важное: одному передать интересную информацию, второго о чем-то дополнительно спросить, с третьим договориться о встрече, а с четвертым переброситься парой слов на личные темы.

Ни одно заседание не должно считаться завершенным, пока не обсуждено следующее:

О существенные для протокола пункты; О важные темы на следующее заседание;

О содержание, форма и адресаты результатов за пределами ко­манды.

Иногда необходима краткая критическая ретроспектива работы собрания.

О Что было хорошо? О Что было не так хорошо?

О Чему нужно уделить больше внимания в будущем? Запомните

На заседаниях не читают — ни индивидуально, ни коллективно! Если и раздается какая-то документация, то только для последующего чтения. Это значит, что последняя четверть часа заседания с самого начала заре­зервирована для ретроспективного обзора и планирования дальнейших действий.

Протокол и подведение итогов

На каждом заседании необходимо вести письменный протокол результатов, в котором кратко фиксируются смысл принятых ре­шений и план дальнейших действий. В протоколе каждый может в любое время прочесть ответ на основные вопросы: кто что делает и в какой срок?

Так как этот протокол краток, его можно составить непосред­ственно после заседания и тут же выдать всем участникам в качестве рабочей документации. Но из этого протокола должно в то же время быть видно, когда — то есть на каком из следующих заседаний — какой член команды по какой теме должен подготовить промежу­точный отчет или доложить о выполнении задачи. Этот «Закон сле­дующей встречи» — не только наиболее гуманная, но и наиболее эффективная форма управления и контроля.

На практике оправдывает себя также такое правило — параллель­но обсуждению вести на пинборде или флипчарте два протокола со СЛедуЮШИМИ заголовками.

1. Постановления и договоренности (план действий).

2. Открытые или новые темы (накопитель тем).

Ксожалению, все еще очень распространена крайне неэффектив­ная порочная привычка составлять протоколы хода заседаний, да еще по возможности с указанием содержания отдельных выступле­ний и реплик. Подобным вещам место только в залах судебных или парламентских заседаний — там их и оставим!