Государственная служба - реципиент новых технологий современного менеджмента

Особенно ярко новая модель управления проявляется в тех областях, где требуются новые подходы, где изменение окружа­ющей среды заставляет постоянно искать решения возникающих задач. В России эта тенденция усиливается в связи с тем, что в целом система государственного управления трансформируется от преимущественно командно-административных методов к преимущественно экономическим.

Таблица 2 Трансформация менеджмента в государственной службе

По мере развития альтернативных возможностей осуществ­ления функций государственной службы, по мере приватизации и разгосударствления постепенно разрушается монополия госу­дарственных учреждений на предоставление определенных услуг населению.

Традиционная бюрократическая система управления начина­ет постепенно замещаться новой, в которой присутствуют эле­менты рыночных механизмов. В связи с этим человек уже не рас­сматривается как помеха в деятельности государственной служ­бы, а все в большей мере начинает восприниматься как клиент и потребитель услуг. Государственная служба, особенно на муни­ципальном уровне, постепенно превращается в сферу специфи­ческих услуг.

Ключевой характеристикой успешного менеджмента в госу­дарственной службе становится инновативность. В практику ра­боты государственных учреждений проникает технология созда­ния команд — гибких временных творческих групп, ориентиро­ванных на создание нового или совершенствование старого "про­дукта". Создание инновационного потенциала в рамках государ­ственного учреждения становится залогом его успешной деятель­ности. Для создания инновационного потенциала необходимо на каждом уровне управления стимулировать эксперименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей, так называемые "быстрые старты", ориентировать инновационную стратегию скорее на развитие "шаг за шагом", чем на глобаль­ный технологический прорыв.

Новая модель управления в государственной службе предус­матривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятос­ти. Адаптивность организации достигается с помощью относи­тельной стабильности коллектива, обладающего общими ценно­стями и общим видением. В процессе становления новой модели управления изменяется и роль персонала. Инвестиции в челове­ческий капитал приобретают такую же важность, как и инвести­ции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала, прежде всего технике решения проблем.

Общая тенденция развития менеджмента в последние годы - предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых "команд" или даже самостоятельных филиалов. "Командные" технологии менеджмента стали активно проникать в практику государствен­ной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на ниж­ние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжать­ся ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становят­ся главным инструментом достижения инновативности, индиви­дуальной приверженности, сфокусированности на главные зада­чи. В организациях нового типа меняется роль менеджера сред­него звена: он уже не столько диспетчер, сколько тренер-консуль­тант; он не столько передает указания начальства, сколько помо­гает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, доби­ваться большей согласованности действий.

Традиционное управление основывается на неизменном сле­довании правилам и процедурам. Действия персонала оценива­ются в значительной мере по тому, насколько четко соблюдены правила и процедуры. Бюрократическая традиция зачастую зас­лоняет возможность оценки результативности государственной службы, т.е. степени достижения целей. Переход менеджмента в государственной службе от традиционной бюрократической мо­дели к новой модели управления, ориентированной на поиск эф­фективного решения постоянно возникающих проблем, характе­ризуется большей ориентацией на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и процедуры. Практика формирования миссии (обобщенной цели и концентрированных принципов) по­степенно укрепляется в государственной службе. В ее практику проникают методы количественной оценки результатов, в част­ности оценки эффективности (отношения результата к затратам), результативности (отношения фактического результата к плани­руемому) и экономии (отношения планируемых затрат к факти­ческим).

Смещаются и другие акценты, в частности с измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традици­онный подход в государственном управлении постоянно концен­трирует внимание на объемах затрат государственных средств, при этом реальный результат остается в тени. Новый подход ме­неджмента в государственной службе основное внимание пере­носит на измерение и мониторинг результатов, которые получе­ны в процессе тех или иных действий государственной службы.

Так, например, в современной российской практике государ­ственного контроля пока еще преобладает ориентация на изме­рение затрат. В частности, при проверке выполнения федераль­ных программ Счетная палата Российской Федерации основной акцент делает на соответствии фактических затрат запланирован­ным. В то же время ключевым пунктом контроля любых государ­ственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени дос­тигнуты поставленные цели и соответствуют ли понесенные зат­раты полученным результатам.

В процессе становления новой модели управления в государ­ственной службе видоизменяются процедуры контроля. На мес­то тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, кото­рый осуществляется как непосредственно, так и при помощи об­щественных организаций и средств массовой информации. Кон­троль в условиях децентрализации управления становится более жестким (чем больше децентрализация, тем более тщательным должен быть контроль), приближается к непосредственным ис­полнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.

Наиболее яркими примерами успешного использования в го­сударственной службе приемов менеджмента коммерческих орга­низаций в последнее время стали маркетинг и стратегическое пла­нирование.

Маркетинг - одна из наиболее действенных концепций совре­менного менеджмента, ориентирующая всю деятельность коммер­ческого предприятия на нужды потребителя'. Многие приемы маркетинга достаточно успешно развиваются и разрабатывают­ся в рамках территориального, прежде всего регионального, мар­кетинга, осуществляемого государственными органами регио­нального управления.

Территориальный маркетинг — это деятельность по привле­чению на территорию, в регион новых экономических агентов, способствующих процветанию региона в целом. Территориаль­ный маркетинг может осуществляться в виде маркетинга регио­на или муниципального образования, маркетинга участков зем­ли или жилья, маркетинга зон хозяйственной застройки, марке­тинга инвестиций, туристического маркетинга и др.

Стратегическое планирование может успешно использовать­ся при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, в отношении инвестиций в развитие территорий, в ходе управле­ния масштабными инфраструктурными проектами. Формирова­ние и закрепление целей деятельности государственных органи­заций могут принести много пользы, особенно если эти цели удов­летворяют стандартным требованиям измеримости, достижимо­сти, ориентированности во времени и непротиворечивости. Сис­темный анализ преимуществ, слабых сторон, возможностей и уг­роз той или иной организации также мощный инструмент стра­тегического управления, который приносит реальную пользу го­сударственной службе. Приемы стратегического планирования, формализованные в бизнес-планировании, уже достаточно ши-

' Подробнее см. раздел IV.

роко применяются в практике работы государственных органи­заций. Однако в полной мере все конструктивные элементы стра­тегического планирования и стратегического управления еще предстоит внедрить в практику работы государственной службы.