Функция администрирования

А. Файолю также принадлежит идея выделения функции админи­стрирования как одного из видов человеческой деятельности по управлению предприятием в целом. Роль администрирования в об­щем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координиро­вать, контролировать.
Сегодня этот перечень выглядит в виде сле­дующей логической цепочки (табл. 8.2).
Таблица 8.2. Содержание функции администрирования
Составляющая функция Действия по реализации данной функции
Установление целей Определение будущего состояния предприятия
Разработка стратегии Определение способов достижения цели
Планирование работы Определение задач конкретным исполнителям
Проектирование работы Определение рабочих функций исполнителей
Мотивирование работы Целенаправленное воздействие на работника
Координация работы Согласование усилий исполнителей
Учет и оценка работы Измерение результатов и их анализ
Контроль работы Сопоставление результатов с целями
Обратная связь Корректировка целей

Анализ функций управления

Функции управления — это относительно самостоятельные, спе­циализированные и обособленные участки управленческой дея­тельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный про­цесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках кото­рой завершается ее организационное обособление (табл. 8.3).

Таблица 8.3. Критерии существования функции управления
Характеристики участка деятельности по управлению Критерии существования функций управления
Самостоятельность Содержание
Специализированность Процесс
Обособленность Структура

Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия (набор действий) осуществляются в рамках данной функции? Так, напри­мер, функция планирования предполагает, что в организации осу­ществляются следующие действия:

♦ на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации;

♦ исходя из требований рынка и возможностей организации, устанавливаются ее цели;

♦ исходя из установленных целей организации и состояния внеш­ней и внутренней среды, определяются альтернативные стратегии;

♦ для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;

♦ практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;

♦ планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

В целом функция планирования или как сегодня принято гово­рить бизнес-планирования осуществляется в крупных современ­ных производственных организациях на двух уровнях: стратегиче­ском и оперативном. Стратегический уровень планирования оце­нивает будущую (обычно не менее года) жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организа­ции. Оперативное (месячное или квартальное) планирование исхо­дит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании. Годовой план — это сегодня стратегический до­кумент, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, со­ставляются планы по привлечению рабочей силы, планы капиталь­ных вложений и планы и графики выпуска новых видов продук­ции. Годовой бизнес-план может детализировать планы производ­ства и сбыта поквартально и помесячно.

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логиче­ская последовательность осуществляемых в рамках функции дейст­вий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась. Функция бизнес-планирования может иметь следующий порядок действий (табл. 8.4).

Таблица 8.4. Порядок действий при осуществлении планирования
Месяцы предпланового года Действия и события, сопровождающие процесс планирования
Март — июнь Отдел планирования изучает рынок и конкурентную среду, делает оценки деловой активности, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов и т.п. В июне предпланового года плановые цели, показатели и приорите­ты устанавливаются и утвреждаются высшим руководством

Окончание табл. 8.4
Месяцы предпланового года Действия и события, сопровождающие процесс планирования
Июль Проводится конференция по планированию для актива руко­водящих работников организации. Высшее руководство ор­ганизации представляет участникам свои планы и страте­гию. Участники обсуждают предположения и решают, что не­обходимо сделать на нижнем уровне организации
Август Участники конференции (руководители частей и подразделе­ний организации, главные специалисты и т.п.) возвращают­ся на места и интерпретируют предлагаемые плановые за­дачи применительно к своим участкам работы. Разрабаты­вается календарь процесса оперативного планирования
Сентябрь Предварительные плановые задания последовательно дово­дятся до всех уровней организации вплоть до самого нижне­го — рабочей группы. На их основе каждое подразделение и участок готовят свои встречные предложения по каждому разделу плана организации. Данные передаются наверх, где проводится их оценка и определяется возможность достиже­ния поставленных высшим руководством целей
Октябрь Руководители подразделений проводят еще одну интерацию плановых предложений с руководством организации, вносят в планы необходимые изменения по согласованию с ниже­стоящими уровнями и утверждают планы своих подразделе­ний
Ноябрь Высшее руководство организации утверждает окончатель­ный вариант плана организации
Декабрь Централизованные функциональные службы проверяют го­товность частей и подразделений организации к выполне­нию плана следующего года (например, заключены ли дого­воры с поставщиками, достаточен ли уровень квалификации рабочей силы и т.п.). Каждый работник организации разра­батывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом организации, следуя установленным в нем приори­тетам

В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месяч­ный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями. Процесс планирования в крупной производ­ственной организации представлен на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Процесс планирования в крупной производственной организации в условиях рыночной экономики


Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию. Обычно на предприятии функция планирования выпол­няется многими подразделениями. Ведущую роль здесь, несомнен­но, играет служба планирования. Однако значительную часть рабо­ты по планированию выполняют в своей области финансовый от­дел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др. Об этом, например, наглядно свидетельствует структура и со­став плана одного из предприятий крупной машиностроительной корпорации.

Структура и состав бизнес-плана предприятия (объединения) включает следующее.

♦ краткое описание целей развития;

♦ состояние бизнеса и его стратегия;

♦ состояние рынка и маркетинговая стратегия;

♦ производственные задачи и использование оборудования;

♦ организация управления и процесса принятия решений;

♦ персонал и социальное развитие;

♦ финансовое планирование и бюджетирование;

♦ управление инвестициями;

♦ оценка рисков.

Таким образом, содержание, процесс и структура функции яв­ляются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из нее новой функции или изъятие за нена­добностью данной функции из организации. В последующем будет показано, как результаты анализа той или иной функции использу­ются для проектирования работы и структуры организации.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Функция администрирования:

  1. 14.2. Органы, осуществляющие в Российской Федерации налоговое администрирование: их полномочия и функции
  2. 14.1. Сущность налогового администрирования
  3. ТАМОЖЕННОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ
  4. 3.1. Понятие и сущность налогового администрирования
  5. 6.2. Налоговое администрирование. Методы работы с налогоплательщиками
  6. БЮДЖЕТНОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ
  7. НАЛОГОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ
  8. Несовместимость администрирования и интеграции
  9. Администрирование сообществ.
  10. НАЛОГОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ
  11. ГЛАВА 14. НАЛОГОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ
  12. Глава 3. НАЛОГОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ
  13. Селезнева Н.Н.. Налоговый менеджмент. Администрирование. Планирова­ние. Учет. - М.: ЮНИТИ - ДАНА. - 381 с., 2007