<<
>>

Этапы построения коллектива

Под этапами построения коллектива понимают периоды в его развитии, которые отличаются измененным (в фазе перехода) поведением людей по отношению друг к другу и к работе. Каж­дый этап начинается принятием людьми определенных принци­пов поведения и заканчивается выработкой более совершенных и эффективных, являющихся основой будущих изменений на но­вом этапе.

Фаза перехода - это момент освоения коллективом некоего качественного элемента изменений, например переход от пору­чения задания руководителем к самораспределению работы; от рассмотрения задачи руководителем к обсуждению ее коллек­тивом.

Первый этап в жизни коллектива в научной литературе по­лучил название "притирка ". Нетрудно заметить, что люди, впер­вые объединяясь в группы, оказываются в ситуации, когда преж­де всего им необходимо сориентироваться. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности и инициативы; они стремятся скрыть свои чувства, пытаются быть рациональными, недоста­точно прислушиваются друг к другу.

На период "притирки" приходится несколько переходных фаз:

• переход к пониманию и оценке новой производственной задачи;

• переход к новой оценке собственной компетенции как в профессиональной области, так и в области группового общения и т.п.

На этом этапе руководитель является лидером коллектива; именно от него сотрудники ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, организации работы. Руководитель представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива. В соответствии с этим строятся и его основные действия в рамках рассмотренной выше дихотомии.

Ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:

• концентрирует внимание людей на совместном планирова­нии и организации дела в ходе общих собраний и планерок;

• определяет цели, стимулирует распределение.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

• ведет наблюдение за каждым работником, оказывает ему помощь в поиске личного участия;

• выясняет степень личной озабоченности работника ис­пользованием или развитием его профессиональных способно­стей.

Второй этап получил название "ближний бой". Здесь возрас­тает внимание работников к проблемам собственной группы и переживаемой ситуации. Члены группы узнают, кто имеет сход­ное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между со­бой. Начинается критика существующих методов и правил рабо­ты, преодолеваются предубеждения, возникшие по отношению к определенным лицам, происходит столкновение мнений, возрас­тает критика форм и методов управления, коллектив начинает выдвигать и обсуждать новые решения, рассматривать пути воз­можного развития.

Для этого этапа характерны следующие переходные фазы:

• усвоение необходимости для себя и требование от других демонстрации личных качеств, соответствующих концепции кол­лективной деятельности;

• несогласие со старой моделью руководства на основе ука­заний и поиск новой, более приемлемой для коллектива.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руково­дитель:

• уточняет и поддерживает интересы людей на предпочитае­мых ими ролях;

• направляет высокий конфликтный потенциал на корректи­рование дальнейших совместных действий коллектива.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

• управляет эмоциями людей, снижает уровень конфликт­ности;

• совместно с группой формулирует новые правила отноше­ния к работе, стиль взаимоотношений.

Третий этап - "консенсус". После того как группа на втором этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает вза­имное доверие сотрудников. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается в отношении целей работы и задач совместных действий, в конце концов происходит иденти­фикация целей и задач членов группы с целями и задачами кол­лектива. Соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. На этой стадии в коллективе формируется чувство "Мы", которое высоко котируется его членами.

Для этой стадии характерны следующие фазы перехода:

• от руководства на основе указаний к самоуправлению;

• от конфронтации к сотрудничеству.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руково­дитель:

• ведет в режиме консенсуса принятие решений, выработку идей и планов дальнейшего развития;

• поддерживает самоорганизацию коллектива, а работу по­ручает методом делегирования.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

• поддерживает и укрепляет коллективный стиль отношений и сотрудничества;

• поддерживает и развивает обнаруживаемую готовность людей делиться идеями, поощряет конструктивную обратную связь и эмоциональную открытость.

Четвертый этап - "зрелость коллектива".

Теперь все работники выполняют работу качественно, прояв­ляют заботу друг о друге, у них общие, коллективные цели и ин­тересы. Все члены коллектива сближаются, проявляют внимание и привязанность друг к другу. Однако и на этом этапе коллектив может переживать ряд фаз перехода:

• к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы;

• к пониманию качества продукции как важнейшего факто­ра стиля и имиджа коллектива и в целом организации.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руково­дитель:

• концентрирует внимание работников на качестве продукции;

• оценивает эффективность деятельности коллектива;

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

• развивает потенциал работников;

• поддерживает готовность людей проявлять инициативу.

Потенциально коллектив является наиболее гибким и компе­тентным инструментом, известным человечеству. Основные пре­имущества коллектива, обеспечивающие поддержку положитель­ной стратегии его руководителя, - это комплексное управление, быстрое реагирование, высокая мотивация, высококачественные решения, коллективная сила.

Кроме положительных проявлений коллективная деятель­ность может иногда сопровождаться и неприятными эффектами, которые руководитель должен предвидеть и быть готовым отли­чить действительно положительный дух коллектива от феномена группового единомыслия. К таким нежелательным эффектам коллективности относятся: иллюзия неуязвимости, стремление к устранению любых возможных возражений, негативное отноше­ние к соперникам, сопровождающееся точкой зрения "Мы" про­тив "Них", открытое давление на членов коллектива, иллюзия единодушия оценок собственной деятельности.

В случае активного проявления этих феноменов воздействие руководителя должно быть направлено на поощрение в коллек­тиве разномыслия, стимулирование критического отношения со­трудников к предлагаемым решениям, внимательное отношение к мнению меньшинства.

<< | >>
Источник: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент. 2001
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Этапы построения коллектива:

  1. 4. ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА
  2. 2. ПОСТРОЕНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА
  3. Инструментарий построения коллектива
  4. Построение коллектива с акцентом на решение задачи 1.
  5. Построение коллектива с акцентом на поддержание отношений в нем 2.
  6. ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ И ТЕСТИРОВАНИЯ ТОРГОВОЙ СИСТЕМЫ
  7. 2.1. Принципы построения и этапы проектирования базы данных
  8. Кадровая политика организации: понятие, типы, этапы построения
  9. Задачи и этапы построения системы сегментарной отчетности организации
  10. Построение государства как построение рынка
  11. 16. Порядок и этапы создания коммерческих банков. Документы, завершающие отдельные этапы
  12. 4. Стадии развития коллектива
  13. 3. Изучение коллектива
  14. 22.2. Роль лидера коллектива
  15. Сущность и определение коллектива
  16. 60. Сплоченность трудового коллектива
  17. 1. ПОНЯТИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА
  18. 28. Межличностные отношения в группах и коллективах.
  19. 20. Уровни развития коллектива
  20. Модель оценки труда коллектива