<<
>>

Эффективное лидерство

Заканчивается очередной рабочий день. Вы один в своем кабинете. За окном давно темно. Мозг рабо тает уже далеко не так продуктивно, как утром. Вряд ли эта усталость приятна. Много встреч, льви ная доля которых не были запланированы неожиданно зашел VIP-клиент или наконец достучался сотрудник, которому вы пообещали встретиться еще неделю назад (отказывать рискованно в глазах — желание поискать другого, более отзывчивого руководителя).
Без умолку звонящий телефон. Невероятное количество решений. Еще более невероятное количество отложенных решений. Были маленькие успехи. Были поражения. Радует лишь то, что не запланирован рабочий ужин — значит, есть шанс посмотреть ночной выпуск новостей. Или повидаться с ребенком, который еще. возможно, не спит. На что был потрачен день? Стали ли мы ближе к цели? Кстати, какая она, наша цель, и помним ли мы о ней в такие вечера? Павло Шеремета Что эффективный руководитель должен делать, что должен уметь, как он думает - вопросы, которые все задают себе практически каждый день Согласно исследованиям Генри Минцберга, типичный руководитель производит около 600 операций ежедневно.
Такое невероятное количество действий Джон Копер, про фессор Гарвардской бизнес-школы, классифицировал по трем основным управленческим функциям: 1) решения о том, что необходимо сделать; 2) создание сети поддержки; 3) достижение результатов.1 Матрица функции руководителя Однако в современном бизнесе уже не достаточно быть только лишь руководителем-менеджером — человеком, организовывающим и структурирующим. Очевидно, что сейчас необходимы лидеры — люди, умеющие управлять переменами в динамичном неопределенном деловом мире. Как одни, так и другие выполняют управленческие функции, но способ реализации этих функций суще ственно отличается. Функция 1. Решение о том, что необходимо сделать Эффективный руководитель-лидер определяет страте гические приоритеты и формулирует цели организации.
Он собирает данные, анализирует тенденции и взаимоза висимости. Лидер должен принять решение о том, что нужно сделать в долгосрочном периоде, как будет выгля деть организация в перспективе, он принимает стратеги ческие решения. Иными словами, лидер определяет маги стральное направление. Каждый человек хочет воплотить свои мечты в реаль ность. По моему (и не только моему) мнению, настоящее — это функция от нашей вчерашней мечты. Соответ ственно, наше завтра — функция от нашей сегодняшней мечты. О чем же мы мечтаем сегодня? Хватает ли у нас времени детализировать свою мечту? Воплотить мечту тоже далеко не просто. Мечта не ста нет реальностью, если просто делать то же, что конку ренты, но чуть лучше. Все вокруг поднимают уровень качества, снижают издержки, оптимизируют бизнес-про цессы, проводят рекламные кампании, поздравляют парт неров с Новым годом и т. д. Если мы будем делать все то же, но немножко лучше, наша высокая мечта так и оста нется мечтой. Нужно делать что-то, что принципиально отличается от того, что делают конкуренты, или же делать это по-другому.2 Банальным повышением операционной эффективности этого не достигнуть — необходимы выра зительные, дифференцированные стратегиче ские шаги. В то же время руководитель- лидер должен убедиться в том, что его видение соответствует интере сам потребителей, владельцев и сотрудников, и в том, что Важнейшая функция визия может быть положена в руководителя— основу реальной конкурентНОЙ стратегии определить, в каком, месте и в какое время сколько Как вы думаете, сколько из ресурсов операций, производимых сосредоточить руководителем в течение дня, стратегически важны и отно сятся к принятию ключевых упра вленческих решений? На протяжении дня руководитель преимущественно гасит пожары: не оплатили счета, проблемы на таможне, ожида ется проверка, секретарь не вовремя отправила письма, прорвало трубы... А на несрочные, но важные стратегиче ские решения, которые нужно принимать сосредоточив шись, времени не остается. Точки дифференциации, синергия, стратегические приоритеты? Об этом я подумаю завтра.
Но вы же знаете, что завтра опять начнутся пожары! Поэтому дпя руково дителя крайне важно определить несколько стратегиче ских приоритетов. Видный прусский генерал и стратег К. Клаузевиц говорил, что важнейшее стратегическое реше ние полководца состоит в том, чтобы «определить, в каком месте и в какое время сколько сосредоточить войск»3. Переведите это простейшее и в то же время жиз ненно важное задание на язык бизнеса, и вы получите важнейшую функцию руководителя — определить, в каком месте и в какое время сколько ресурсов сосредото чить. В первую очередь человеческих и финансовых. Два важнейших инструмента, которые есть для этого у руково дителя, — организационная структура и бюджет компа нии. Каковы ваша пара-тройка важнейших приоритетов на следующий год? Теперь посмотрите на вашу структуру и бюджет, есть ли у вас под эти приоритеты люди и деньги? И еще одно. Именно с приоритетов и надо начинать рабо чий день, ведь после 9.30 начнутся 50 операций в час, начнется рутина, начнется «мясорубка». Важный аспект, который, по моему опыту, поможет вам в осуществлении определения направления, — проектное мышление. Подумайте: какую ценность вы можете и дол жны реально дать компании, в которой работаете, и в какие сроки. Желательно, чтобы эта ценность в монетар-ном выражении превышала бы вашу стоимость, то есть вашу зарплату! Англичане и американцы говорят «delive rables» — четко обозначенные конечные результаты. Каким должен быть конечный результат на определенный момент? Определите термин исполнения «проекта» и то, что вам необходимо для достижения намеченной цели. Таким образом, рассматривайте процесс достижения цели как набор проектов, а не перечень рутинных операций. Формулирование миссии, определение реальной визии и создание стратегии очень важны, но недостаточны. Ни одна миссия не заменит план на сегодняшний день. Поэ тому руководитель-менеджер должен спланировать, поду мать, каким образом профинансировать и распределить ресурсы. Другими словами, руководитель-менеджер занимается стратегической маршрутизацией (strategic roadmapping) — определяет путь, детализирует задания и действия, необходимые для продвижения к цели, создает «логическую схему» и «календарный план» развития ком-пании.
Когда речь идет о первой управленческой функ ции, задание руководителей-менеджеров состоит в опре делении сценариев — маршрутов, учитывающих неопре деленность бизнес-мира, разбитии проекта на этапы и задания, определении последовательности выполнения заданий, создании календарного плана. Если руководитель как лидер опредепяет направпение, визию, стратегию и цели организации, то руководитель как менеджер планирует наиболее оптимальные, конкретные пути достижения поставпенных целей и создает под это бюджет. Функция 2. Создание сети поддержки Когда речь идет о создании сети поддержки, лидер дол жен нацелить людей, донести до них стратегию организа ции, ее ценности, объединить всех в одну команду и заин тересовать. При этом сеть поддержки находится не только вне (имеются в виду клиенты, акционеры, поставщики, государственные органы), но и внутри организации (упра вленческая команда, подчиненные и колпеги). Однако создание сети поддержки не означает стопро центную поддержку всеми, кто так или иначе связан с нашей организацией. В целом всех людей можно разде лить на четыре группы в зависимости от их лояпьности и влиятельности: «фанаты», «враги», «скептики» и молча ливые «приверженцы» (Рис. 1). Вспомните: от любви до ненависти один шаг. Именно поэтому «фанатам» нужно удепять как можно больше внимания, ведь это влиятельные люди, поддерживающие нас. Их нужно привлекать к процессу принятия решений, пытаться максимально оправдать их ожидания. «Фана тов» можно привлекать к борьбе с оппонентами, поскольку они заинтересованы в нашей организации и в нашем успехе. И самое важное: «фанатов» нужно информировать. Параноидально информировать, поскольку львиная доля проблем возникает из-за несвоевременной или недоста точной информированности. Не сообщили, не пригпа- сипи, упустипи, забыли — и самые важные люди станут руководствоваться принципом «я вас породип, я вас и убью». Поэтому внимание, внимание и еще раз внимание по отношению к «фанатам». Существует и другой, весьма влиятельный лагерь, но, к сожалению, недружественный к нам — «оппоненты». Почему они против нас? Попробуйте найти ответ на этот вопрос. Возможно, причина та же: банальная неинфор мированность. Поговорите с ними, попробуйте заинтере-совать их, найти общность цепей («Я признаю, что у нас тактические отличия в позиции, но нас объединяет страте гическая обеспокоенность судьбой компании»), дабы пре вратить их если не в «фанатов» и «приверженцев», то хотя бы в «скептиков», которые хотя и «против», но не очень мешают вашему движению вперед. В таком случае попробуйте просто сосуществовать с ними. Формируя сеть поддержки, обратите внимание и на «приверженцев». Низкая динамика этих людей может быть обусловлена не только невлинтельностью, но и все той же неинформированностью. Соответственно, часть этих людей можно «переманить» в пагерь «фанатов» уже сегодня. Кстати, некоторые из «болепьщиков» могут стать влиятельнее завтра. Учтите это и не упустите тех, кто лоя лен к вам! Как бы не складывалась ситуация, рядом с вами всегда были и будут люди, которые говорят, что все не так. Это «скептики». Однажды недовольный участник семинара заявил: «Все дезорганизовано! Сначала этот дождь...». Эта фраза необыкновенно точно характеризирует группу скептически настроенных. Как правило, «скептики» оття гивают на себя очень много энергии Поэтому не тратьте слишком большое количество усилий на то, чтобы сделать их более лояльными к вам — вряд ли вы преуспеете в этом, ведь известно: большинство людей не могут сильно изменить свой характер. Другой важный момент в нацеливании людей — усиле ние организационной культуры. Лидер — это тот человек, который формирует ценности и принципы организации, внедряет ритуалы (системы отбора и продвижения людей, аттестации работников процедуры контроля качества, про ведение оперативок, совещаний), создает и продвигает корпоративных героев, утверждает систему корпоратив ных симвопов и т. д. Вместе с тем руководитель как менеджер, формируя сеть поддержки, концентрирует свое внимание на других аспектах. Организация и комплектация штата — вот источ ники его головной боли. Какова организационная струк тура, обеспечивает ли она концентрацию людских ресур-сов на стратегических направпениях, не слишком ли она бюрократизирована, хватает ли нам персонала, квалифи цированы ли кадры, способны пи они реализовать страте гию, каковы их допжностные обязанности? На этом этапе стоит задуматься, для кого существует и работает ваша организация, кому судить о ее успешности? Ответ один — это клиент. А какова организационная структура вашей компании? Наверняка «генеральный директор — заместители — отделы» Так почему же, работая для и во благо клиента, вы не создадите структуру, ориентированную на клиента. Действительно, сеть под держки должна была бы быть организована приблизи- тельно так: «клиент — люди, непосредственно работаю щие с клиентами, — люди, обеспечивающие нормальную работу организации, — руководство». Функция 3. Достижение результатов Даже если знаешь верное направление, вооружен кар тами, на которых указаны нужные пути, а рядом надежная команда, остается самое сложное: пройти намеченным путем. Итак, и лидер, и менеджер должны убедиться в том, что работа сделана. Но если на этом этапе лидер мотивирует и вдохновляет, то менеджер должен контроли ровать и решать проблемы. Высокие цели требуют постоянного потока энергии. Поэтому задание руководителя-лидера состоит в том, чтобы «заражать» и «заряжать» всех позитивной энер гией вдохновлять собственным лримзром. Мотивировать можно по-разному: дать возможность самореализо ваться, привлекать работников к принятию решений, прислушиваться к их мнению, создать возможности для профессионального роста. Важно награждать и стимули ровать персонал, причем речь не только о материальном аспекте. Лидеру необходимо помнить простое, но «золо тое» правило мотивации: • Хорошее поведение, замеченное и поощренное, стано вится более частым. В то же время хорошее поведение не отмеченное и не поощренное, становится более редким. • Плохое поведение, отмеченное и раскритикованное, становится более редким. В то же время плохое поведе ние, не отмеченное и не раскритикованное становится более частым. С другой стороны, руководитель как менеджер должен сосредоточиться на том, чтобы действия работников соот ветствовали выбранному направлению и корректировать девианты в случае необходимости. Контролируя исполне ние плана и бюджета, надо определить ключевые, наибо лее важные задания и обеспечить людей всем необходи мым для их исполнения, контролировать основные опера ционные переменные, но при этом не «переконтролиро вать». Эффективный руководитель: какой он? Проблема большинства украинских компаний в том, что они с лихвой обеспечены квалифицированными мене джерами, но им не хватает настоящих лидеров. Отсюда и бюрократизм, бесконечное визирование документов, дол гие заседания, планерки, плохие коммуникации и ощуще-ние тотального контроля. Но это не означает, что мене джеры в бизнес-мире больше не нужны. На самом деле, если бы у руля компаний стояли только лидеры организа ция потонула бы в хаосе, дезорганизации, и в конце кон цов не смогла работать. Глубинная проблема в том, как гармонично сочетать лидерское и менеджерское начала. В обзоре корпоратив ного лидерства (статья «Как правильно руководить компа нией»), опубликованном в журнале The Economist, пред лагают десять качеств успешного руководителя 1. Этический компас. Люди не хотят работать в компа ниях, в ценности которых они не верят. 2. Способность принимать неприятные решения. Тем, кто не может выдержать боль, причиняемую ими же, боится появления новых врагов или ощущает потребность в полной на 100 процентов информации для принятия решения, лучше даже и не пытаться руководить. 3. Четкость и сфокусированность. Умение выделить ключевую идею из потока информации необходимо для разработки эффективной стратегии. 4. Амбиции. Лучшие лидеры — создатели империй, которые хотят построить то, что переживет их. 5. Эффективные навыки общения. Мотивация огром ного количества работников требует таланта убедительно презентовать четкую визию. Лидеру, не способному вдох новить, вызвать доверие и убедить в собственной сам обытности, придется нелегко. 6. Способность оценить потенциал человека. Решение о том, кто и на какую должность подходит наилучшим обра зом, — ключевое задание лидера. Оно подразумевает наличие как интуиции, так и опыта. 7. Умение развивать талант. Люди быстрее учатся лидер ству от хорошего ментора, чем из хорошей книги. Эффек тивные лидеры должны быть учителями, передающими свои знания коллегам. 8. Эмоциональная уверенность в себе. Лидеры, которые завидуют талантливым последователям, не вызывают лояльности. Уверенность в себе позвопяет эффективному руководителю признавать свои слабые стороны и просить о помощи без чувства вины. 9. Адаптивность. Умение изменить курс при необходи мости исключительно важно для эффективного руковод ства. 10. Шарм. Это что-то, чему нельзя научиться на про грамме МБА, но то, без чего ничтожно малое количество людей пробипось наверх. В своей послед ten (и, по словам Питера Дракера. «самой важней и самой славной») книге Geeks and Geez ers5 (название которой можно перевести прибпизительно так: «Дегенераты и старикашки») американский гуру по пробпемам лидерства Уоррен Беннис пытается найти ответ на вопрос, какими же качествами должен обладать эффективный руководитель. Он сравнивает покопение лидеров, рожденных прибпизительно в 1925 г., с поколе нием 1975 г. Беннис говорит, что новое покопение гтавит пеоед собой более высокие и амбициозные цели; сильнее ценит сбалансированность профессиональной и личной жизни, менее подвержены влиянию общественных «героев» или «героев» делового мира; менее лояльны к любой организации; они — адепты децентрализованного и предпринимательского стиля менеджмента. Тем не менее всех успешных лидеров любого поколе ния, пишет ьеннис, объединяет то, что они прошпи через серьезные испытания (война, банкротство, суперсложные задания). Многих эти испытания сломали. В другой книге Беннис пишет, что «лидер не может и не должен ожидать, что его будут любить ипи хоти бы даже понимать». Таким образом, самые успешные лидеры прошли эти испытания и стали сильнее, потому что (1) умели творче ски адаптироваться к окружающей среде; (2) привлекали других, формируя общее мнение о происходящем; (3) имели выразительный голос (целеустремленность, уве-ренность в себе, эмоциональные способности), (4) были целостной личностью, что включает амбиции, профессио нализм и моральный компас. Еще в XIX веке Карп фон Клаузевиц выделил четыре черты великих военачальников: (1) сильная и непреодоли мая душевная жажда известности и славы; (2) смелость или даже дерзость дпя принятия и воплощения нестан дартных решений; (3) упорство, настойчивость и непоко- лебимость в достижении целей и (4) самоконтроль — умение не терять самообладания даже при сильнейшем эмоциональном прессинге.6 Типы мышления руководителя «Старый добрый менеджмент, о котором в два голоса просят не забывать Генри Минцберг и Джонатан Гос-линг в статье «Пять типов мышления менеджера»/ относящи еся со скепсисом к попыткам разделить лидерство от менеджмента, — сложен и запутан. Быть глобальным и быть локальным. Сотрудничать и конкурировать. Постоянно меняться и поддерживать порядок. Обеспечить цифры и воспитать людей. Кто может сочетать все это? На самом деле никто. Для того чтобы быть эффективным, менеджеры должны попробовать интегрировать противо- попожные, на первый взгляд, понятия. Это означает, что им следует сосредоточиться не только на том, что надо сделать, но и на том, как они мыслят. Менеджерам необходимы разные типы мышления» 1. Обдумывающее мышление. В наши дни менеджеры должны уметь остановиться, сделать шаг назад и обду мать свой опыт. События стают опытом, только когда они обдуманы Это больше, чем погружение в себя. Это взгляд внутрь ради лучшего понимания внешнего, попытка уви деть привычное в непривычном свете. Точно так же обду мывающее мышление — это взгляд назад ради того, чтобы лучше смотреть вперед. 2. Аналитическое мышление. Трудно организовать что- то, особенно в большой компании, не прибегая к анализу. В традиционном понимании этого слова анализ — упоря доченное разложение сложного на более простые элементы. Организационная структура аналитическая по своей сути. Она предполагает разложение миссии и работы компании на простые составпяющие с целью раз деления труда. 3. Земное мышление. Менеджеры должны мыслить не столько глобально, определяя общее между рынками, культурами и ценностями, сколько прибегать к земному мышлению, что предполагает внимание к отличиям. Мы должны вникать во внешние миры, в условия, обычаи, культуру этих миров. Только так мы лучше познаем соб ственный мир. 4. Объединяющее мышление. Не стоит напоминать, что управление — работа с людьми. Не только с руково дителями и подчиненными, но и, что бопее важно, с кол легами и партнерами. Объединяющее мышление отно сится не столько к управлению людьми, сколько к упра влению отношениями между людьми в командах и проек тах. Менеджеры должны больше слушать, чем говорить. Им надо чаще выходить из своих офисов, для того чтобы знать и чувствовать, что происходит вокруг Лидеры не делают лично многого из того, что делают в организации. Но они помогают разработать структуры, условия, под-ходы, из-за которых все это происходит. 5. Действенное мышление. Понимание окружающей среды и того, что в ней может сделать команда, позволяет опредепить направление и придерживаться его, заставляя каждого двигаться вперед. Возможно, вы уже поняли, что пять типов мышления менеджера соответствуют пяти модулям программы, которую Генри Минцберг разработал в консорциуме пяти всемирноизвестных бизнес-школ и которую мы положили в основу программы МБА Киево-Могилянской Бизнес- Школы. Обдумывающее мышление — Управление собой Аналитическое мышление — Управление организацией Земное мышление — Управление контекстом Объединяющее мышление — Управпение взаимоотношениями Действенное мышление — Управпение переменами Эффективный руководитель: взгляд Киево-Могилян ской Бизнес-Школы [kmbs] Интегрируя различные взгляды на менеджмент и лидерство, команда преподавателей и консультантов Киево-Могилянской Бизнес-Школы пытается разработать собственную философию эффективного руководителя. На наш взгляд, успешный управленец должен не только и не даже не столько знать функциональные предметы, как, например, «Финансы», «Маркетинг», «Управление чело веческими ресурсами», сколько уметь эффективно инте грировать эти знания в умение работать с людьми, идеями и цифрами (Рис. 2). Работа с людьми заключается в (1) сильных лидерских способностях — умению определить направление, соз дать сеть поддержки и обеспечить достижение результа тов, о чем много говорилось выше; (2) навыках продаж, ведь эффективные руководители постоянно продают либо товары, либо услуги, произведенные компанией, которой они руководят, либо собственные идеи, философию, стра тегию; (3) навыках общения, что включает в себя умение выступать, убеждать, вести переговоры и навыки деловой переписки. Работа с идеями в нашем представлении включает: (1) навыки поиска и фильтрации информации с целью выде ления наиболее важных тенденций и взаимосвязей; (2) генерирование дифференцирующих идей, которые могут обеспечить стратегический прорыв в развитии компании и (3) умение дисциплинированно и методично воплощать творческие идеи в жизнь, достигать поставленных целей и обеспечивать необходимый результат. Наконец, работа с цифрами дает возможность (1) прог нозировать тенденции на рынке, (2) определять ключевые количественные параметры внедрения стратегии и (3) контролировать их, принимая необходимые и в то же время обоснованные управленческие решения. * * * Завершая очередной рабочий день, задумайтесь на минутку, насколько вы были сегодня эффективными в роли руководителя. А главное — определите, что следует сделать завтра, чтобы быть еще более результативным
<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Менеджмент. Стратегии с которыми побеждают. 2006

Еще по теме Эффективное лидерство:

  1. Черты эффективного лидерства
  2. 9.2. Эффективность управления в теориях лидерства
  3. Глава 2. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ ЛИДЕРСТВА
  4. Эффективность управления налогами х Эффективность контроля за расходами х Эффективность управления активами х х Эффективность управления ресурсами.
  5. ЛИДЕРСТВО
  6. Вопрос 47. Эффективность в распределении благ между потребителями (эффективность в обмене).
  7. Функции лидерства в команде
  8. Лидерство в международных компаниях
  9. 25 КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА
  10. СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО.
  11. 59. Политическое лидерство
  12. Типология и функции лидерства
  13. 6. Лидерство в малой группе
  14. 1.3. Лидерство и власть
  15. 61. Типы и функции политического лидерства