<<
>>

Достижение баланса «местный — глобальный»

Каждая компания должна найти свой собственный баланс между локализацией (адаптацией своих то варов к местному рынку) и глубоко укоренившимся «разумным основанием» (raison d'etre) для глобали зации.
Он составляет конкурентное преимущество через снижение расходов. Следовательно, можно сказать, что существует противоречие между по требностью в создании ценности через адаптацию товаров и символов к определенной стране, сегменту рынка и даже этнической группе, сообществам и от-дельным людям на индивидуальной основе и эконо мическим требованием снижения расходов. Как и в случае любой дилеммы, каждая компания знает, что нет единственного решения, только прогрессивные адаптации и даже пересмотр политики в случае, когда компания уделяет слишком большое внимание локализации или стандартизации. Косметические группы (например, Estee Lauder, Shiseido и L'Oreal) и автопроизводители постоянно сталкиваются с этой дилеммой, так как они отлича ются высокой технологией и высоким воздействием. Всем хорошо известно, что глобализация возникла на основе развития технологий, и помогает распростра нению результатов исследований через постоянное снижение расходов на эти технологии.
Однако из-за того, что косметические бренды нацелены на красоту отдельных женщин, они должны быть сверхчувстви тельными, обладать высоким воздействием и, являясь таковыми, максимально адаптироваться к конкретным психологическим характеристикам женщин в разных странах по всему миру. Больше не существует общей концепции красоты, только принятие многообразия различных типов красоты в рамках одной и той же страны и между поколениями. Подобная дилемма не менее актуальна для автомобильной индустрии, когда машина позиционируется как транспортное средство по низкой цене. Автомобиль имеет конкретное зна чение для отдельных потребителей, а так как потреби-тели отличаются друг от друга, существуют ожидания в отношении разнообразия не только на уровне бренда, но и в отношении моделей, расширений линии и даже индивидуализации отношений с брендом. У каждого свой собственный баланс? 13 .
3-664. Если взять какую-либо категорию, например кос метические товары, то следует отметить, что бренды, позиционируемые как бренды для массового рынка, должны разрабатывать свою близость к потреби телям в большей степени, чем так называемые эли тарные бренды. По сути, они не только более активно используют маркетинг прямых контактов, но также гораздо больше адаптируют товары и рекламу в рамках четкой системы отличительных особенно стей бренда, с одной стороны, и его экономической согласованности — с другой. Так, Gamier и МауЬеШпе адаптируются гораздо больше, чем Lancome, при этом в случае Garnier адаптация происходит автомати чески и присуща бренду с самого начала. Например, компания Gamier предлагает самый широкий ассор-тимент косметических товаров, чтобы удовлетворить потребности для всех типов кожи и волос в Европе и Соединенных Штатах. В зависимости от страны ее дочерние компании отбирают товары, лучше всего подходящие к ее требованиям, так как в каждой стране формируется свой рынок. То же самое отно сится к формату упаковки и маркированию. Диффе ренциация происходит на национальном уровне, а не на уровне региона или зоны, так как у женщин таких стран, как Корея, Тайвань и Япония, несмотря на их географическую близость, совершенно разные ожи дания. С другой стороны, покупатель бренда Lancome много путешествует и ожидает, что у него будет воз можность купить одни и те же товары в Токио или Париже, в случае повышенной адаптации эти товары потеряют свой статус. Естественно, Lancome разраба тывает специальные товары для отбеливания кожи, которые должны удовлетворить очень высокий спрос на такие товары у азиатских женщин, проживающих в этих странах. Так как же компании приводят в соответствие эту точно отрегулированную адаптацию и экономиче скую сбалансированность? С помощью превращения экономической сбалансированности в критерий для принятия адаптации. Например, для компании L'Oreal инновация приобретает статус религии, когда каждый год регистрируется более 500 патентов.
Су ществует три источника для инноваций: к одна из четырех основных исследовательских ла бораторий — две в США, одна в Европе и одна в Японии; а команды по маркетингу бренда во всем мире; * любая из многочисленных национальных дочерних компаний, занимающихся розничной дистрибу цией. Иногда в определенной стране возникает какая-либо сильная местная потребность. Например, в 1997 году Бразилия выразила желание иметь специальные то вары для ухода за волосами, так как волосы у бра зильцев в результате смешения многочисленных эт-нических групп страны сухие и непослушные, и для них нужен увлажняющий кондиционер. Бразильские женщины гордятся своими волосами, которые счи тают (даже в большей степени, чем лица) символом своей чувственности. Соответственно они хотят, чтобы волосы были длинными и гладкими, двига лись в такт с движениями тела (то, что бразильцы называют cacheado) или вьющимися и волнистыми. Поэтому европейская лаборатория L'Oreal разрабо тала уникальную формулу для ухода за волосами, а затем компания рассмотрела экономическую сблан- сированность. Можно ли продавать достаточное ко личество этого товара в Бразилии и, естественно, во всех других станах мира? Новый товар был назван Elseve Hydramax и вскоре стал самым популярным средством по уходу за волосами в Бразилии, после чего его стали продавать в других странах. Еще одним примером может послужить Maybelline. Хотя это американский бренд и команды работают в Нью-Йорке, его японская лаборатория открыла инновационный активный ингредиент, который мог удовлетворить потребность стильных молодых японок в определенном типе губной помады. У этих молодых женщин маленький рот, к тому же в Японии очень популярен перламутровый цвет. Новая мо лекула создавала эффект увлажнения, придавая губам «влажный блеск». После тщательного эконо-мического анализа в Японии был разработан товар под названием Maybelline Watershine Diamonds. За один год он сделал Maybelline самым продаваемым брендом косметики для массового рынка в Японии, а затем был расширен на Соединенные Штаты и Ев ропу, где ему сопутствовал такой же головокружи тельный успех. В обоих случаях локальные инновации были одобрены только после того, как были признаны пригодными для глобализации и обладающими по тенциалом для достижения успеха на всемирном уровне.
Это отличается от модели бизнеса «думай в глобальном масштабе, действуй на местном уровне». Здесь скорее речь идет о модели «думай в местном масштабе, действуй на глобальном уровне». Конкурентное преимущество через адаптацию Глобализация, осуществляемая любыми возмож ными средствами, имеет свою цену, и ее название — неудача. С другой стороны, некоторые примеры, не столь активно рекламируемые, свидетельствуют о том, что адаптация к рынку помогает в создании прибыльного бизнеса и постепенном завоевании ли дирующего положения. Гсд за годом компания Nestle пыталась конкури ровать с Kellogg's на рынке сухих завтраков. Это ес тественно: сухие завтраки сочетаются с основным товаром Nestle — молоком. Они также ориентиро ваны на ту же самую целевую группу (детей) и вы году — рост. До тех пор, пока Nestle копировала Kellogg's, ее по пытки не имели успеха. Кроме того, Nestle не владела ноу-хау в области сухих завтраков. Компании необ ходим был альянс. В США компания General Mills искала способ выйти на рынок Европы, после по явления на нем Quaker Oats производства Kellogg's и частных торговых марок сильных или даже доми нирующих розничных продавцов. Для того чтобы конкурировать с лидером рынка, необходима ин новация. Благодаря децентрализованной культуре Nestle ее дочерние компании обладали определенной автономией. Так, французская дочерняя компания выявила потребность, которая до сих пор не была использована Kellogg's, а именно любовь детей к шоколаду. Они хотят есть шоколад на завтрак. Почему Kellogg's не заметила эту потребность? Во- первых, она носила местный характер, а централи-зованные глобальные компании не приспособлены к адаптации к местным потребностям. Во-вторых, эта концепция не соответствует идеологии сухих завтраков для роста и здоровья. Наконец, лидеры, как правило, защищают занятую ими позицию, а не ищут новые рынки (Christensen, 1997). A Nestle, как бренд шоколада, имел лучшее представление об этом рынке. В результате был запущен новый местный товар, созданный на основе технологий General Mills и продаваемый и распределяемый Nestle, — первые хлопья в шоколаде Chocapic. Очень скоро этот товар стал лидером рынка с долей в 11 %: его дистрибу цией стали заниматься все розничные продавцы. Так Nestle смогла дать успешный отпор своему со пернику. Компания предложила инновацию на вы-сокообъемном рынке, а затем Chocapic был быстро расширен на другие страны мира. Все слышали о Malibu, слабоалкогольном напитке из белого рома и кокосового молока. А как насчет Soho или Ditta, опередивших недавно Malibu по объ емам и стоимости продаж? Soho и Ditta — два на звания одного и того же товара, коктейля на основе личи. Для чего нужны два имени? Потому что невоз можно одинаковым способом продавать коктейль со вкусом личи в Японии (где на сегодняшний момент это бренд номер один) и в Европе. В Японии кок тейль Ditta ориентирован на молодых женщин, ко-торые обычно ходят в бар пообщаться друг с другом, что считается классическим стилем социального по ведения японцев. Целью коммуникаций Ditta был персонал баров, продвигавший новые необычные коктейли. В Европе бренд, получивший название Soho, продается главным образом за пределами торговых предприятий, через многочисленных роз ничных продавцов с помощью бесплатного опро бования, проводимого в магазинах. Целевая ауди тория — женщины, использующие товар в качестве основы для коктейлей (например, с грейпфрутом). В данном случае лидерство также было достигнуто с помощью адаптации. Адаптация: необходимость роста с течением времени Последний пример — Barilla, популярный массовый бренд макаронных изделий, номер один в Италии. Компания приняла решение провести географическое расширение в Европе с помощью позиционирования, которое сильно отличалось от позиционирования на собственном внутреннем рынке. Она создала в Европе рынок макаронных изделий класса «премиум». Barilla был представлен почти как бренд роскоши. Это было сделано с помощью картонных коробок с особым ди зайном и запуска набора форм макаронных изделий, неизвестных в большинстве стран. Цена на этот товар была на 25 евроцентов выше, чем у местного лидера, который часто носил итальянское имя, но не исполь зовал этот аспект имиджа, так как давно утратил все связи с Италией. Задача бренда Barilla состоит не в том, чтобы остаться нишевым игроком во всех зарубежных странах, а стать на их рынках номером два или даже один. Это неизбежно влечет за собой обращение к местным привычкам средних, а не элитарных по требителей. В результате бренд должен расширять свой ассортимент и снижать цены на новые линии, адаптированные для детей и семейного потребления, даже если это означает производство товаров, не ти пично итальянских, а представляющих значительную часть местного потребления (например, лапша). Это также предполагает использование для этих линий упаковки, более далекой от стиля «премиум» (никаких картонных коробок). Наконец, реклама должна приблизить бренд к рынкам: он больше не может восприниматься как бренд итальянцев. По зиционирование бренда на экспортных рынках, которому отдают предпочтение потребители на его домашнем рынке, только усиливает его зарубежный имидж. У некоторых потребителей может возник нуть желание копировать выбор иностранцев, од нако превращение в местного лидера означает обра-щение к потребностям конкретного рынка и, прежде всего, соответствие этому рынку.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Достижение баланса «местный — глобальный»:

  1. Местный и глобальный портфель брендов — Nestle
  2. Восприятие бренда как местного: новый идеал глобальных брендов?
  3. Макроэкономическое значение, основные статьи и структура платежного баланса. Торговый баланс, баланс текущих операций и баланс движения капитала
  4. 8.2. ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОТРАЖЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ГЛОБАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
  5. ФУНКЦИИ ОРГАНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ И ИСПОЛНЕНИЮ МЕСТНОГО БЮДЖЕТА
  6. 61. МЕСТНЫЕ НАЛОГИ И СБОРЫ. ОСОБЕННОСТИ МЕСТНЫХ НАЛОГОВ И СБОРОВ
  7. Платежный баланс, его отличие от расчетного баланса и методы балансирования.
  8. 2.2.4.2. Предварительный анализ финансового положения на основе общих показателей аналитического баланса-нетто (экономическое чтение баланса)
  9. 89. БАЛАНСЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ РАСЧЕТОВ, ПЛАТЕЖНЫЙ БАЛАНС
  10. 89. БАЛАНСЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ РАСЧЕТОВ, ПЛАТЕЖНЫЙ БАЛАНС