Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразде­лениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса

П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между под­разделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудниче­ства подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и ин­теграции, является частью более общей теории ситуационного под­хода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институ­тами, находящимися в непосредственном соприкосновении с ор­ганизацией.

Рисунок 9.19 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.

Для определения степени дифференциации в организации Ло- уренс и Лорш предложили использовать следующие четыре пара­метра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный ка­чественный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой по­литикой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информа­цию о результатах работы через короткие или длительные интервалы?

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 9.5).

Предложение Предложение

Рис. 9.19. Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

Спрос Д И Ф Ф Е Р Е Н Ц И А Ц И Я Спрос

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифферен­цированной является организация. Руководители должны пони­мать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализован­ной с точки зрения управления ею, возникает необходимость вве­дения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт при­нятия решений соответствующими группами.

Таблица 9.5. Дифференциация между подразделениями по четырем переменным
Основные переменные дифференциации НИОКР Производство Маркетинг
Цели Новый продукт Себестоимость Объем продаж
Структура Высокооргани­ческая Механистическая Органическая
Взаимодействие Сильно ориентиро­вано на людей Ориентировано на задачи Ориентировано на людей
Обратная связь Очень долгая Долгая Быстрая

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их це­лей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влия­ют на отношения между частями или подразделениями организа­ции, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис. 9.20). Так, например, комбина­ция двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для орга­низации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительно­го завода могут служить примером такой комбинации.

У

Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации

\3

Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов

Ситуация, Ситуация, когда
не требующая создания усилия по интеграции
специальных подразделений
интеграционных не отвечают
механизмов требованиям
дифференциации
X А
Высокий
ф

ш

о

£


Низкий

Низкий Уровень

дифференциации


Высокий

Рис. 9.20. Матрица модели «дифференциация и интеграция»

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектирован­ный уровень интеграции явно превышает потребности, создавае­мые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производ­ству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необ­ходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что та­кую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо не­опытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зре­ния комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для орга­низационного проектирования. В рассматриваемой ситуации тре­буется вовлечение значительного количества ресурсов и использо­вание широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продукто­вой или матричной департаментизации, а на нижних — в формиро­вании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена си­туация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в услови­ях бартерных связей между предприятиями подчинение начальни­ков отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе пред­приятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации фи­нансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, пере­ход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помо­гает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма созда­ет условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Дифференциация и интеграция:

  1. Виды хозяйственного учета, их дифференциация и интеграция
  2. Социальная дифференциация
  3. Социальная дифференциация
  4. Принцип дифференциации.
  5. 6.3. Дифференциация продукции
  6. 44. Дифференциация доходов населения
  7. Дифференциация продукции
  8. Дифференциация
  9. Дифференциация подсистем общества
  10. Дифференциация налогов
  11. Принцип системной интеграции.
  12. 10 ИНТЕГРАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  13. § 3. Дифференциация политической власти
  14. Социетальная интеграция.