Задать вопрос юристу

Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивает­ся возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполните­лей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией. Посредством де-
партаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др.

Существует много подходов к группированию специализиро­ванных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осуще­ствляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятель­ности. В зависимости от степени ориентации на то или другое на­правление осуществляется соответствующий тип департаментиза- ции (рис. 9.9).



2

По функциям По изделию По технологии

4

Матричная

Инновационная

Бесструктурная

По численности По времени По территории

1

По продукту По потребителю По рынку

3

Низкий Уровень группирования работ Высокий вокруг результата деятельности

Высокий
Низкий



Рис. 9.9. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группировки работ

Так, из рис. 9.9 видно, что в квадранте 1 располагаются типы де­партаментизации, для которых характерно отсутствие при группи­ровании работ ярко выраженного предпочтения к их специализа­ции. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департамен­тизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Такое группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени

связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по тер­ритории — с «географией» работ в организации.

Линейная департаментизация предполагает относительную ав­тономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котло­вана и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментиза- ции характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (от­носительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейно­го или мелкого бизнеса (рис. 9.10).

Рис. 9.10. Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе

(по численности)


Такой простой подход к группированию работ и людей осущест­вляется обычно, когда выполняемые работы довольно однотипны, а люди — не дифференцируются. В организациях среднего и большо­го размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возни­кает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департа- ментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специа­лизированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования на предприятии управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — люди, отдел финансов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализирован­ных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 9.11).

Рис. 9.11. Функциональная департаментизация (на примере небольшого машиностроительного завода)


Разновидностями функциональной департаментизации явля­ются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опыт­ное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (ме­ханизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудова­ния. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании орга­низаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным спо­собом. Это достигается благодаря развитию функциональной спе­циализации, которая экономит время, упрощает подготовку работ­ника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функ­ции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработ­ной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в орга­низации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация от­крывает, таким образом, путь к количественному росту организа­ции, сохраняя до определенной степени также качественные ха­рактеристики работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разно­видностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое про­изводство, механизацию и автоматизацию производства.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь — функционализм — обя­зана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создаю­щей непроницаемые организационные перегородки между сгруп­пированными работами и ослабляющей, таким образом, горизон­тальные связи. В результате происходит размывание общей орга­низационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделе­ниях организации начинает развиваться инстинкт самосохране­ния, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при кото­рой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организа­ции является порождаемый ею так называемый «эффект бутылоч­ного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднима­ет решение проблем, возникающих на различных уровнях органи­зации, до ее главного руководителя. В результате попытки руково­дителей сконцентрироваться на решении стратегических задач то­нут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти бы ре­шены сменой приоритета в направлении при проектировании ор­ганизации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации полу­чил ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по по­требителю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Раз­витие продуктовой департаментизации в проектировании органи­заций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных ком­паний, что являлось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (на­пример, армия и гражданские отрасли или товары для дома и това­ры для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков про­изводства и продаж. В научной и опытно-конструкторской дея­тельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программ­ного (управление по проекту, программно-целевое управление).

Особенностью данного подхода является создание относитель­но автономных частей в организации, ориентированных на про­дукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависи­мость между частями организации. Принципиальная схема рас­сматриваемого типа департаментизации может выглядеть следую­щим образом (рис. 9.12).

Переход к продуктовому варианту в проектировании организа­ции обычно начинается после того, как высшему руководству ста­новится очевидной невозможность осуществления одновременно

Рис. 9.12. Продуктовая департаментизация на примере машиностроительного производственного объединения


роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации.

В этом случае в про­изводственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назна­чаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Уча­сткам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4—6), концентрирующихся на выполнении действий, но­сящих стратегический характер и обслуживающих принятие реше­ний на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд про­блем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руково­дства организации путем отделения оперативного уровня управле­ния, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что, несомненно, высвобо­дило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач.

Другим важным преимуществом департаментизации по про­дукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответствен­ного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автоно­мии. Появление большего числа управленцев с общими обязанно­стями переводит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное дейст­вие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффек­тивность.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департамен- тизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению числен­ности персонала, а также к неэффективному использованию ре­сурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополни­тельных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют про­ведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организа­ции, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вы­зываемого работой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не раз­решается в рамках отдельных направлений, то естественным выхо­дом из положения становится одновременное усиление в группи­ровании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентиро­ванного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом ре­шения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхо­дов. Она представляет собой сбалансированный компромисс меж­ду делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг ре­зультата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практиче­ской реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной де- партаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная сис­тема реакций на воздействие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интен­сификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно фи­нансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментиза- ции является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функциональ­ного и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

♦ главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

♦ руководители функциональных и продуктовых подразделе­ний, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

♦ руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответствен­на за обеспечение работы спецификациями, техническим руково­дством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продук­товая, или административная, часть матрицы отвечает за планиро­вание работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и ад­министративными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» верти­кальных (административная часть) и горизонтальных (техниче­ская часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (табл. 9.1) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на фор­мальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Таблица 9.1. Матричная схема департаментизации
Продуктовые подразделения Функциональные подразделения
Производство Маркетинг НИОКР Финансы
Продукт А
Продукт В
Продукт С
Продукт D

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей раз­личных частей организации. Формально эти представители оста­ются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй ста­дии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют ин­тересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоян­ной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже всту­пает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная департаментизация привлекает руководителей ря­дом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заклю­ченный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внеш­ней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и админист­ративными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функ­циональные знания пронизывают каждую работу. Этому же спо­собствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подго­товку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом мат­ричной департаментизации выступает то, что она является единст­венным вариантом проектирования организации, при котором го­ризонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает спо­собности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации по­рождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в органи­зации. В частности, матричная система порождает двусмыслен­ность роли работника и его руководителей. Это создает напряже­ние в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения матричная департаментиза- цияв очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Мат­ричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показа­ла практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий «идеал», она с трудом под­дается реализации, и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное — это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Департаментизация и кооперация:

  1. 6.4. Аутсорсинг сетевой кооперации
  2. 1.3. Организация финансов в потребительской кооперации
  3. Кооперация.
  4. Потребительская кооперация региона: проблемы и решения
  5. § 2. Формирование плана капитальных вложений потребительской кооперации
  6. Сотрудничество и кооперация в команде
  7. § 1. Источники инвестиций в форме капитальных вложений потребительской кооперации
  8. Кооперация с туристическими фирмами
  9. Возрождение кредитной кооперации.
  10. ПРИНЦИП КООПЕРАЦИИ.КОММУНИКАТИВНЫЕ ПОСТУЛАТЫ Г. П. ГРАЙСА
  11. 1-й и 2-й этапы: адаптация, группированиеи кооперация
  12. УНИВЕРСАЛЕН ЛИ ПРИНЦИП КООПЕРАЦИИ?
  13. Конкуренция и соревновательная кооперация.
  14. § 3. Финансирование и кредитование капитальных вложений потребительской кооперации
  15. Континентальная модель кредитной кооперации.
  16. Особенности аудита в потребительской кооперации
  17. § 4. Роль капитального строительства в воспроизводстве основных фондов потребительской кооперации
  18. Глава 11. Финансирование и кредитование инвестиционной деятельности потребительской кооперации
  19. Т е м а 7ТЕОРИЯ РЕЧЕВЫХ АКТОВ. КОММУНИКАТИВНЫЙ КОДЕКС. ПРИНЦИП КООПЕРАЦИИ И ПРИНЦИП ВЕЖЛИВОСТИ