<<
>>

ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Операционный менеджмент состоит из четырех важных элементов (см. рис. 3.2):

1) развития и поддержания взаимоотношений с поставщиками;

2) производства продуктов и услуг;

3) распределения и доставки продуктов и услуг клиенту;

4) управления рисками.

Рассмотрим каждый из них.

1. Развитие и поддержание отношений с поставщиками

Такие компании, как Toyota и Wal-Mart, зависят от своих поставщиков при производстве высококачественных товаров в кратчайшие сроки и доставке их в пункты назначения. Эти корпорации пользуются зна­чительным преимуществом, используя уже устоявшиеся сети постав­щиков экстра-класса.

Одной из целей эффективного отношения с поставщиком являются низкие полные издержки владения (cost of ownership), то есть общая стоимость приобретаемых товаров, материалов и услуг. В дополнение к закупочной цене, приобретая сырье и материалы, компании несут издержки на следующие виды деятельности:

Рисунок 3.2.
Модель стратегической карты: операционный менеджмент
Финансовая составляющая

Развитие отношений | с поставщиками \

Производство продуктов и услуг

Управление рисками

Распределение клиентам

Внутренняя составляющая

Снижение себестоимости Постоянное совершенствование Временной цикл процессов

Использование основных средств Эффективность оборотного капитала

Снижение издержек обслуживания Быстрая доставка Улучшение качества

Финансовые риски (высокий кредитный рейтинг)

Операционные риски Технологические риски

Информационный капитал
Организационный капитал

Технологии, способствующие процессам усовершенствования
Культура постоянного совершенствования

Составляющая обучения и развития

• организация срочной доставки материалов (экспедирование) в целях избежания простоев;

• оплата материалов.

Лучшими поставщиками считаются те, которые предлагают низкую себестоимость, а не просто низкую цену, поскольку закупочная цена не единственный компонент полной стоимости приобретения материа­лов. Полные издержки владения при покупке товаров у отдельного по­ставщика включают закупочную цену плюс стоимость выполнения всех действий, перечисленных выше, а также связанных с куплей-прода­жей. Управление затратами по видам деятельности позволяет распре­делить совокупные издержки материально-технического обеспечения по процессам закупочной активности и отнести их к произведенным товарам и услугам, приобретенным у отдельных поставщиков2.

Стремясь снизить затраты на приобретение продуктов, компании ищут поставщиков, которые принимают электронные заказы (интер­нет или EDI) [9] и своевременно доставляют высококачественные мате­риалы, не требующие входного контроля, напрямую к месту производ­ства или использования. Более того, такие поставщики не выставляют счетов в бумажном виде и принимают электронные платежи.

Некоторые компании пошли дальше: они полностью отменили функцию закупок для определенных товаров. Теперь на предприятии клиента находится представитель компании-поставщика, который де­лает заказы и управляет потоком материалов (в том числе организует хранение на местах), выпуская его непосредственно в производство.

Другими целями, связанными с поставками, являются своевремен­ность и качество поставляемых товаров и услуг. Многие компании объединяют цену, время и качество в единый показатель эффективно­сти работы поставщика. Например, компания Visteon администрирует веб-сайт, на котором снабженцы могут видеть свой рейтинг по показа­телю доставки и качества поставляемых материалов.

В последние годы многие организации перешли на так называе­мый аутсорсинг (то есть внешнее снабжение, услуги третьей стороны) неключевых функций, например в области информационных техно­логий, телекоммуникаций, обработки финансовых транзакций, мате­риально-технического обеспечения предприятия, а также производства необновляющихся продуктов и услуг.

Это позволяет сконцентриро­вать управленческие ресурсы и время на процессах, обеспечивающих Дифференциацию, уникальность и конкурентное преимущество. Если широкое использование внешних подрядчиков является частью стра­тегии организации, то получение третьей стороной высоких результа­тов (издержки, качество и скорость реагирования) становится важней­шей стратегической целью операционного менеджмента.

Некоторые компании передают своим поставщикам инновационные и дизайнерские функции, освобождая таким образом свои техниче­ские ресурсы для передовых разработок и интеграции систем. Другие объединяют продукты и услуги поставщиков со своими собственными, для того чтобы сделать более привлекательным предложение потреби­тельной ценности для своих клиентов. Например, компании, предостав­ляющие финансовые услуги, организовывают партнерства со своими поставщиками, чтобы предоставить своим клиентам единый источник широкого спектра финансовых продуктов. В этой ситуации управление отношениями с поставщиками включает цель инновации или предо­ставления поставщиками услуг с добавленной стоимостью напрямую клиентам компании.

Как только установились взаимоотношения с поставщиком, любая компания стремится сократить затраты и время, необходимые для приобретения у него продуктов и услуг, и исключить возможные ошиб­ки. Факторами эффективного процесса закупок является процент при­обретений, осуществляемых электронным путем, и процент децентра­лизованных транзакций, скажем, с использованием кредитной карты с фиксированным верхним лимитом, а не через систему одобрения заказов сверху. Компании могут точно оценить издержки закупочного процесса с помощью таких показателей, как себестоимость одного за­каза и затраты на товар как процент от общей суммы закупок. Время, необходимое на одну закупку, — это период с момента размещения заказа до момента доставки товара. Естественно, что если организа­ция имеет устойчивые взаимоотношения с поставщиками, то воспол­нение запасов (отгрузка и доставка товара) осуществляется ими авто­матически через электронную систему без оформления обязательного заказа.

Качество закупочного процесса можно оценить показателем про­цента заказов, которые выполнены своевременно, в полном объеме и ассортименте.

В целом примеры целей и показателей управления клиентскими отношениями могут включать следующие критерии:

Цели Показатели

Низкие издержки • Учет затрат на приобретение материалов

владения и услуг (в том числе затраты на оформление

заказа, входной контроль, хранение, возврат и возмещение брака) на основе выполня­емых функций

Своевременная доставка материалов поставщиками (подход «точно-в-срок»)

Высокое качество

поставляемых

материалов

Использование новых идей, предложенных поставщиками

Партнерство с поставщиками

Аутсорсинг неосновных продуктов и услуг

Издержки закупок как процент общей за­купочной цены

Процент закупок, сделанных электронным способом (EDI или интернет) Рейтинги поставщиков: качество, доставка, издержки

Время реализации заказа Процент своевременно доставленных за­казов

Процент просроченных заказов Процент заказов, доставленных постав­щиком непосредственно на производство

Брак, выявленный при входном контроле (ед. на млн)

Процент поставщиков, получивших право доставлять товар без входного контроля Процент безупречных заказов

2. Производство продуктов и услуг

В основе операционного менеджмента лежат эффективные высоко­качественные и гибкие процессы производства продуктов и услуг для потребителей. Книги об улучшении качества, уменьшении затрат и сокращении временных циклов могли бы составить целую библио­теку 3. Такие инициативы, как реинжиниринг, пересмотр бизнес-про­цессов, постоянное совершенствование, управление на основе видов производственной деятельности (activity-based management, ABM), комп­лексное управление качеством, управление на основе учета временных затрат (time-based management), — это всего лишь несколько приме­ров из огромного количества программ, которые за последние 25 лет предлагались для усовершенствования операционных процессов. Темы

Число инновационных предложений от по­ставщика

Число поставщиков, предоставляющих услуги непосредственно клиентам

Число внешних подрядчиков Эталонный результат деятельности подряд­чиков

Цели

Снижение

издержек производства продуктов/услуг

Постоянное

совершенствование

процессов

Повышение гибкости

производственных

процессов

Совершенствование использования основных средств5

Показатели

♦ Издержки ключевых операционных процес­сов по видам деятельности

♦ Себестоимость единицы выпускаемых това­ров (для организаций, производящих одно­родную продукцию)

♦ Затраты на маркетинг, продажу и распре­деление, а также административные издер­жки как процент от общей суммы издержек

♦ Число процессов, которые были значитель­но улучшены

♦ Число неэффективных или не приносящих добавленной стоимости процессов, исклю­ченных из производства

♦ Доля брака (ед. на млн)

♦ Процент производимой продукции

♦ Процент отходов и брака

♦ Затраты на проверки и инспекционный контроль

♦ Общие затраты на обеспечение качества (профилактические меры, оценка, внутрен­ние и внешние причины плохого качества)

♦ Временной цикл (от начала производства продукта до его окончания)

♦ Период технологического процесса (время, фактически затраченное на технологический процесс)4

♦ Эффективность процесса (отношение тех­нологического времени к продолжительно­сти цикла)

♦ Процент использования производственных мощностей

управления на основе видов деятельности и комплексного управления качеством мы обсудим далее в этой главе.

Ниже приведены примеры целей и показателей для эффективных процессов производства продуктов и услуг.

♦ Надежность оборудования (процент времени, затраченного непосредственно на произ­водство)

Повышение эффективности использования оборотного капитала

Число случаев и процент выхода из строя оборудования

Гибкость производственного процесса (ас­сортимент продуктов/услуг, которые поз­воляет производить и доставлять данный процесс)

Ежедневный запас товарно-материальных ценностей, оборот запасов Ежедневный объем продаж Процент нехватки материалов Денежный цикл (расчетный период по деби­торской задолженности, дни, плюс период хранения запасов, дни, минус расчетный период по кредиторской задолженности, дни)

3. Распределение продуктов и услуг клиентам

Третий процесс состоит в доставке продукта или услуги потребителю. Это фактически версия снижения общих затрат на сбыт продукции, аналогичная процессу закупок. Как и в предыдущих двух процессах, типичные цели процесса распределения совпадают с общими целями компании, то есть со снижением общих расходов, повышением каче­ства и сокращением временных затрат.

Цели

Снижение издержек обслуживания

Своевременная доставка клиентам

Показатели

♦ Издержки хранения и доставки клиентам по видам деятельности

♦ Процент клиентов, обслуживание которых проводится по низкозатратным каналам, на­пример за счет перехода от сделок по теле­фону к электронным

♦ Сроки реализации заказа (от размещения до доставки клиенту)

♦ Период времени от момента производства продукта/услуги до его готовности к исполь­зованию клиентом

♦ Процент своевременных поставок

Процент доставленных продуктов без брака

Улучшение качества

Число и частота жалоб клиента

4. Управление рисками

Вопрос управления рисками особенно остро стоит в финансовых орга­низациях и связан с такими операциями, как кредиты, изменение про­центных ставок, колебания курсов иностранных валют. В качестве примера приведем стратегическую карту компании Swiss Re (см. рис. 3.3), которая включает в себя две клиентские цели, относящиеся к управле­нию рисками:

• долгосрочное партнерство для управления рисками и капиталом;

• правильные решения, связанные с управлением рисками и ка­питалом;

и несколько, касающихся внутренней составляющей:

• активное использование всех источников информации о рис­ках;

• соответствие процессам управления рисками;

• управление всеми рисками.

Разумеется, раз компания предлагает клиентам управление рисками и диверсификацию услуг, то нет ничего удивительного в том, что Swiss Re включает в свою стратегическую карту разнообразные цели управ­ления рисками.

Управление рисками предполагает нечто большее, чем простое стремление избежать колебаний доходов и движения денежных средств. Как правило, инвесторы компании имеют диверсифицированные порт­фели, которые позволяют сократить до минимума неблагоприятное влияние неожиданных результатов деятельности компании на ее до­ходы. Лайза Мьюлброук описывает пять способов, с помощью кото­рых управление рисками на корпоративном уровне может созда­вать стоимость для акционеров, что не под силу сделать инвесторам 6

в одиночку:

1) сокращение затрат, связанных с резким ухудшением финансо­вого положения, например с банкротством;

2) смягчение рисков, с которыми сталкиваются важные недивер- сифицированные инвесторы и заинтересованные стороны;

3) сокращение налогов;

4) сокращение затрат на контроль;

5) сокращение затрат на привлечение капитала.

Рисунок 3.3. Стратегическая карта компании Буте Яе

Составляющая обучения и развития (люди и знание)

Финансовая составляющая

Чего ждут от нас акционеры?

Клиентская составляющая

Чего ждут от нас клиенты?

Внутренняя составляющая

Какие процессы мы должны довести

до совершенства?

РЗ Предоставлять необходимую, высококачественную и своевременную^ информацию

Как следует развивать нашу организацию?

1. Сокращение затрат, связанных с резким ухудшением финансового положения

Акционеры несут большие расходы в случае невыполнения обязательств по погашению долгов или процедуры банкротства. Даже отдаленная возможность ухудшения финансового состояния может явиться причи­ной сокращения бизнеса важных клиентов и поставщиков с компанией или изменения условий, на которых строится этот бизнес. Процесс управления рисками, уменьшающий вероятность ведения подобных доро­гостоящих переговоров, может создавать добавленную стоимость. Неко­торые компании держат большие запасы денежных средств, чтобы в периоды экономического спада сокращать вероятность финансовых катастроф. Говоря о таких крайних формах управления рисками, Билл Гейтс, основатель и президент компании Microsoft, объясняет:

Я хотел иметь в банке достаточно денег, чтобы выплачивать зарплату своим

сотрудникам в течение года, даже если мы не получили никаких доходов...

Сейчас у нас около 10 миллиардов долларов — этого вполне достаточно на

следующий год1.

2. Уменьшение рисков, с которыми сталкиваются основные недиверсифицированные инвесторы

Многие менеджеры и сотрудники вкладывают в компанию несораз­мерные доли своего капитала (и финансового и человеческого). Кон­центрация такого капитала порождается системой продажи акций своим работникам, планами выхода на пенсию, а также компетенциями со­трудников, важными для данной фирмы, ценность которых значительно уменьшается в случае их ухода из компании. Эффективная политика управления рисками сокращает опасности для работников и, возможно, снижает размер общей компенсации, которую компания при соответ­ствующих обстоятельствах должна была бы выплатить им за высокие риски, которые они вынуждены нести.

3. Снижение налогов

Корпорации, которые вынуждены платить подоходный налог по про­грессивной шкале (graduated tax income), испытывают искушение скрыть доходы, чтобы максимально уменьшить налоговое бремя. Благодаря налоговым скидкам и пролонгациям снизить налоговые выплаты ком­пания может также, перераспределив прибыль и показав ее не в пе­риод роста, а в период спада, уменьшив таким образом общую сумму налогов, выплачиваемую в течение всего экономического цикла. И наконец, если благодаря управлению рисками компания снижает общие риски, возрастает ее кредитоспособность, а следовательно, воз­можность использовать преимущества налогообложения при выплате процентов за использование кредита.

4. Сокращение затрат на контроль

Некоторые риски компаний, особенно оказывающих финансовые услу­ги, трудно поддаются оценке инвесторами. Именно поэтому внешние инвесторы и кредиторы могут потребовать повысить доходность инвес­тиций, чтобы компенсировать большие издержки контроля за дополни­тельными рисками, которые, по их мнению, они несут. Следователь­но, компания может снизить затраты на привлечение капитала, при­менив сложные технологии управления рисками, которые увеличат предсказуемость денежных потоков и прибылей.

5. Предоставление внутренних средств для инвестирования

Компании должны хеджировать риски от опрометчивого неадекват­ного использования внутренних средств для инвестирования. Вот что говорят по этому поводу некоторые ученые, работающие над пробле­мой управления рисками:

Программа управления рисками должна... обеспечивать наличие достаточно­го объема инвестируемых денежных средств, увеличивающих стоимость... Правильная стратегия управления рисками предоставляет компании денеж­ные средства, которые она в случае необходимости использует для инвести­ций, однако эта стратегия не ограждает организацию от всех возможных 8

рисков .

Подводя итог сказанному, хотим отметить, что управление риска­ми, являющееся фактором добавленной стоимости, может осуществ­ляться тремя способами: совершенствованием операций, корректиров­кой структуры капитала и применением производных финансовых инструментов. Так, Microsoft являет собой пример компании, приме­няющей следующую операционную политику для сокращения рисков: использование временной рабочей силы, которую в случае спада про­изводства легко сократить, с одной стороны, и соответствующую струк­туру капитала — большие накопления денежных средств — с другой. А вот Дисней построил свои крупнейшие парки развлечений в Анахай­ме (Калифорния) и Орландосе (Флорида), где обычно стоит прекрасная предсказуемая погода. Благодаря климатическим условиям доходы парков были устойчивы. Кроме того, руководство предпринимает опре­деленные действия для сокращения рисков в тех случаях, когда в ре­зультате активности конкурентов продукты или услуги компании уста­ревают, а также когда неблаговидные поступки работников наносят вред брэнду или репутации организации.

Степень риска зависит и от уровня задолженности. Компании с вы­соким уровнем задолженности и низкими значениями ключевого фи­нансового коэффициента — покрытие процента, то есть отношения EBITDA* к затратам на выплату процентов (interest expense), с боль­шей вероятностью могут испытывать финансовые проблемы и неспособ­ность финансировать проекты с положительным значением NPV** во время экономических спадов. И наоборот, компании с высоким уров­нем заимствований в благоприятный период пожинают богатый уро­жай, избегая налоговых платежей и обеспечивая получение более вы­соких дивидендов акционерами за счет использования средств креди­торов. Итак, снижение уровня заемных средств с целью минимизации рисков не является оптимальным.

И наконец, приобретая производные финансовые инструменты, такие как фьючерсы, свопы и опционы, компании могут хеджировать риски, связанные с влиянием внешних факторов на колебание потре­бительских цен, курсы валют, процентные ставки, инфляцию и бир­жевые цены.

Подводя итог сказанному, подчеркнем, что всем компаниям следу­ет продумать цели и показатели управления рисками. Вот примеры некоторых из них:

Цели

Управление финансовыми рисками/сохранение высокой

кредитоспособности

Управление

операционными

рисками

Управление

технологическими

рисками

Показатели

♦ Процент безнадежной дебиторской задол­женности

♦ Процент безнадежных долгов

♦ Риски или потери, связанные с процент­ными ставками, валютным курсом или ко­лебаниями цен на сырьевые товары

♦ Устаревшие или бракованные запасы

♦ Коэффициент «долг/собственный капитал»

♦ Коэффициент покрытия процента

♦ Зарплата сотрудников, хранящаяся налич­ными, в месячном выражении

♦ Невыполненные заказы

♦ Коэффициент процента мощности: заказы «в работе» и невыполненные заказы

♦ Технологический рейтинг продуктов и про­цессов по сравнению с конкурентами

Прибыль до вычета подоходного налога, износа и амортизации. — Примеч. ред. Чистая приведенная стоимость. — Примеч. ред.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА:

  1. ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА МЕНЕДЖМЕНТА КЛИЕНТОВ
  2. ПРОЦЕССЫ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  3. Глава 3. ПРОЦЕССЫ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  4. ЧЕТЫРЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССА
  5. ЧЕТЫРЕ УЧАСТНИКА ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЕНЕГ
  6. ЧЕТЫРЕ УЧАСТНИКА ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЕНЕГ
  7. Природа международного операционного менеджмента
  8. Глава 17. Международный операционный менеджмент
  9. 2.3. Операционный рычаг (операционный леверидж) и методика его расчета
  10. 2.2. Операционный рычаг. Принципы операционного анализа. Расчет порога рентабельности и «запаса финансовой прочности» предприятия
  11. Налоговый менеджмент как процесс принятия решения.
  12. Глава 3. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА