<<
>>

ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА МЕНЕДЖМЕНТА КЛИЕНТОВ

Управление отношениями с потребителями состоит из четырех взаимо­связанных процессов (см. рис. 4.2):

1. Выбор клиентов: определить группы покупателей, наиболее вы­годные для предприятия, разработать предложение потребитель­ной ценности для этих групп и создать имидж брэнда продуктов и услуг компании, который привлекал бы их.

2. Привлечение клиентов: распространить информацию о миссии фирмы на рынке, разработать рекламные материалы и довести их до сведения покупателей.

3. Сохранение клиентской базы: обеспечивать качество, быстро ре­

шать проблемы, превратить покупателей в «горячих поклонни­ков» компании и ее продуктов.

4. Развитие взаимоотношений с потребителями: знакомиться с кли­

ентами, устанавливать тесные связи с ними, увеличивать долю компании в общем объеме их закупок.

Стратегии управления потребителями предполагают обязательное выполнение каждого из перечисленных процессов. Большинство ор­ганизаций, не имеющих ясной стратегии, плохо работают с первым

Рисунок 4.2.
Процессы управления потребителями
клиентской базы
Финансовая составляющая
Сохранение клиентской базы

Внутренняя составляющая

Знать и понимать клиента Отсортировать неприбыльных клиентов Привлекать особо ценных клиентов

Управлять брэндом

Приспосабливать продукты массового спроса к требованиям клиентов Привлекать клиентов-лидеров Развивать дилерские сети Распространить предложение ценности «Премиум»-услуги Партнерства типа «единственный источник» Совершенное обслуживание Долгосрочный клиент

Перекрестные продажи Продажа решения для клиента Партнерский/ интегрированный менеджмент Просвещение клиентов

и третьим процессами (выбор клиентов и сохранение клиентской базы).

Например, Mobil в течение многих лет проводила беспорядочную цено­вую политику, поскольку не исследовала ранее своих многочисленных покупателей и не определила целевую группу. Chemical Bank (теперь часть компании J. P. Morgan Chase) также не имел четкой стратегии сегментации рынка. Он культивировал отношения с далеко не самыми прибыльными потребителями. Многие организации аналогично не уде­ляют должного внимания сохранению клиентской базы. Они рассмат­ривают продажи как некую сделку, не поддерживают контактов с кли­ентом после ее завершения и понятия не имеют, будет ли он работать с ними в будущем.

1. Выбор клиента

Процесс выбора клиентов начинается с сегментации рынка, то есть выделения ниш с определенными характеристиками и предпочтения­ми 1. Команда руководителей определяет целевые сегменты потребитель­ского рынка, для которых компания может создать уникальное и достой­ное предложение ценности. Выбор клиента, заказа или цены — вовсе не одно и то же («Следует ли остановиться на этом заказе?», «По какой цене?»). Потребители отличаются друг от друга по своей прибыльно­сти, и компании, как правило, расходуют большие деньги на развитие и поддержание таких отношений с ними, которые могут длиться дол­гие годы. Для того чтобы гарантированно вкладывать средства в наибо­лее прибыльные возможности, руководители компании должны тратить столько же времени и сил на отбор и инвестирование в клиентов, сколь­ко на инвестирование в свою собственность, заводы, оборудование. Необходимо избегать ловушки «пытаться быть лучшим поставщиком для всех имеющихся покупателей».

Сегментация потребительского рынка в идеальном случае делается на основе предложения ценности, то есть тех выгод, которые клиент желает получить от приобретаемых продуктов и услуг. Клиентов мож­но классифицировать по тем преимуществам, к которым они стре­мятся, или по их отношению к компании:

На практике, особенно в условиях потребительского рынка, бы­вает довольно сложно напрямую выявить предпочтения клиентов, поэтому сегментацию производят по более очевидным факторам.

На­пример:

• демографические факторы — возраст, доход, материальное бла­гополучие, пол, род занятий или этническая принадлежность;

• географические факторы — национальность, регион, городское или сельское место жительства;

• образ жизни — жизненные ценности, ориентированность на роскошь.

Конечно, сегментация по наблюдаемым характеристикам представ­ляет ценность, только если они соотносятся с основными предпочте­ниями клиентов. Для проведения обоснованной сегментации потреби­тельского рынка при неоднородном составе населения можно использо­вать комплексные статистические методики. Мы имеем в виду клас­терный анализ для определения однородных сегментов рынка, анализ совмещения для выявления предпочтений и запросов клиентов, а так­же дискриминационный анализ для классификации потребителей.

Как только компания идентифицировала все возможные рыночные сегменты, начинается выбор целевой потребительской группы. Этот выбор может оказывать влияние на возможности организации, и на­оборот, ее ресурсы, возможности и стратегия определяют лучших клиен­тов. Например, производители комплектующих для трех крупнейших автомобильных корпораций США — «Большой тройки»[11], которые впо­следствии стали поставщиками японских автомобилестроителей (Honda, Toyota и Nissan) прошли обучение по японским системам комплекс­ного управления качеством и поставки «точно-в-срок». Вскоре они превратились в более дифференцированных поставщиков и смогли конкурировать по параметрам своих возможностей, а не просто по показателю цены. Или, к примеру, мелкий производитель некоего стан­дартного продукта может по просьбе клиента наладить его выпуск в очень больших объемах. Тем самым такой заказ послужит началом преобра­зования компании из узкоспециализированного производителя, зани­мающего определенную нишу на рынке, в массового производителя, имеющего абсолютно другую структуру затрат.

Что же касается более типичных процессов, то на выбор клиентов влияет стратегия компании. Стратегия страховой компании Cigna

Property and Casualty предполагает «стать провайдером специальных услуг», поэтому она выйдет с предложением цены только в том случае, если страховые риски окажутся более приемлемыми, чем средние по отрасли.

Dell Computer изначально особое внимание уделяла искушен­ным опытным корпоративным клиентам, которые могли обеспечить локальную техническую поддержку установленных у них компьютеров компании. Подобная ориентация на продвинутых корпоративных кли­ентов позволила Dell продавать и отгружать товар напрямую конеч­ному потребителю без использования оптовых и розничных дистрибу­тивных каналов. Кроме того, не было необходимости содержать обшир­ную базу технической поддержки. Таким образом она обеспечила себе положение поставщика самых дешевых персональных компьютеров и вскоре стала лидером в отрасли.

Оператор игорных заведений в США Harrah's Entertainment свои­ми целевыми клиентами видит посетителей с ограниченными сред­ствами так же, как и компания Southwest и другие, обеспечивающие недорогие перелеты для пассажиров, «чувствительных» к ценам. Цель Harrah's — стать казино, которое выбирают семейные пары, чтобы испытать «волнующее предчувствие богатства», не делая при этом боль­ших ставок. Все это помогает им «на некоторое время забыть тяготы жизни». По расчетам Harrah's, 26% игроков давали 82% доходов, при этом самые заядлые из них тратили 2000 дол. ежегодно. Эти «заядлые опытные» игроки, посещающие все точки Harrah's, и стали целевыми клиентами компании, при этом прямая конкуренция с роскошными

казино, управляемыми Mirage Resorts и Circus Enterprises, была све-

2

дена на нет .

Стратегия Marine Engineering (см. рис. 4.3) переключила внимание с большой группы очень чувствительных к цене заказчиков. Для сво­его будущего роста и прибыльности она определила сегмент потре­бительского рынка, в котором: 1) ценилось долгосрочное партнерство с поставщиком; 2) имелось желание воспользоваться аутсорсингом для неосновных услуг и 3) предлагалось поставщику' разделить с клиентом риски и успех крупных проектов. Marine Engineering должна была по­лучить крупные прибыли в том случае, если проекты принесут больше доходов клиентам, однако в случае задержек или превышения бюдже­та из ее гонорара вычитался штраф.

Marine Engineering определила целью выбора клиентов «фокус на стратегических заказчиков», то есть на тех, кого можно привлечь, пред­ложив услуги, имеющие добавленную стоимость более высокую, чем У конкурентов. Показателем успешного достижения этой цели было число заказчиков, привлеченных превосходным качеством услуг и устой­чивыми взаимоотношениями, но отнюдь не низкими ценами. Кроме того, показатель «число упущенных потенциальных потребителей, ори-

Рисунок 4.3. Пример компании Marine Engineering

Повышение производительности
Увеличение стоимости для акционеров
Финансовая составляющая
Повышение ценности для клиентов
Организация франчайзинга

Доход от интегрированных продуктов

Предложение потребительной ценности

Клиентская составляющая

Процессы клиентского менеджмента

Сохранение клиентской базы
Выбор
Рост

■ Привлечение клиентов

Число стратегических клиентов Число упущенных потенциальных клиентов

Просвещение« стратегических клиентов — участников взаимовыгодных партнерств;

Фокус только на стратегических клиентов
Цель

Показатель

Показатель успешных предложений

Создание интегрированной системы менеджмента

Создание партнерств «единственный источник снабжения»

Процент доходов от партнерств «единственный источник снабжения»

Наличие новой системы менеджмента

Внутренняя составляющая

ентированных на предложения низкой цены» сигнализировал о том, что не все возможности были использованы полностью.

Некоторые компании, особенно в развитых отраслях, производящих товары широкого потребления, не усматривают значительных возмож­ностей роста за счет предоставления услуг с добавленной стоимостью. Процесс выбора для них сфокусирован на «отсечении» неприбыльных клиентов, то есть тех, кто использует услуги, затраты на которые пре­вышают гонорары. Компании Metro Bank (см. рис. 4.4) и Acme Chemicals (см. рис. 4.5), захватившие значительную и стабильную долю рынка, в качестве цели выбрали «выявление неприбыльных клиентов, а затем либо повышение их прибыльности, либо исключение из потребитель­ской базы». Используя метод расчета себестоимости по видам хозяй­ственной деятельности в качестве показателя прибыльности на индиви­дуальном клиентском уровне, они оценивали свой успех по проценту сокращения числа неприбыльных покупателей.

Типичные цели и показатели для процесса отбора потребителей приведены ниже:

Цели

отбора потребителей

Знать и понимать сегменты

потребительского рынка

Выявить неприбыльных клиентов

Определить в качестве целевой группы особо ценных клиентов

Управлять брэндом

Показатели

♦ Вклад сегмента в прибыль компании

♦ Доля участия на рынке целевых сегментов

♦ Процент неприбыльных клиентов

♦ Число стратегических клиентов

Опрос клиентов об их предпочтениях и зна­комстве с брэндом компании

2. Привлечение новых клиентов

Привлечение новых клиентов — самый сложный и дорогостоящий процесс клиентского менеджмента. Компания должна довести до све­дения новых участников сегментов потребительского рынка, опреде­ленных в процессе выбора, свои предложения. Можно инициировать отношения с клиентом, предложив первоначальный (entry-level) товар, который может либо быть абсолютно непопулярен на рынке, либо продаваться со значительной скидкой. В идеальном варианте для этого подходит достаточно дешевый продукт, чтобы клиент не побоялся рис-

Рисунок 4.4. Пример Metro Bank

Увеличение стоимости для акционеров
Финансовая составляющая

Повышение ценности для клиентов
Повышение производительности
Рост доходов от некредитной деятельности
Рост доходов от кредитной деятельности

Предложение потребительной ценности

Обслуживание . ,• „

\ / коапм/пм! Iмплоаииию

Взаимоотношения

4

Советник, t пользующийся _ доверием ^

Имидж

Клиентская составляющая

КЛИ6НТ0В I ( |\ош

ид ВШР11 10[12]Л \/Г\ПЕШО ПО оШи

и ценности Характеристики продукта

Процессы менеджмента клиентов

Выбор

Выявление;; повышение прибыльности® или исключение неприбыльных клиентов

Цель
Показатель

Процент неприбыльных клиентов

Привлечение клиентов

' Число лидеров потребительского рынка среди 0ЦК (доля активных респондентов компании) ■ Показатель превращения ОЦК в лидеров потребительского рынка

Рост

Время, проведенное с ОЦК (час.) Процент ОЦК, покупающих более трех продуктов

vspace=0 align=left> Обеспечить «премиум»-услуги для ОЦК

Внутренняя составляющая

Сохранении клиентской базы

Время выполнения заказов ОЦК Количество решенных проблем для 10 главных клиентов

Рисунок 4.5. Пример Acme Chemicals

Увеличение стоимости для акционеров

Повышение ценности для клиентов
Финансовая составляющая

Повышение производительности

Увеличить доход (с одного клиента)

Увеличить эффективность продаж

Доходы от новых продуктов и клиентов

Предложение потребительной ценности

Процессы менеджмента клиентов

Клиентская составляющая

Форма отзыва для клиентов

Отличное взаимодействие с клиентами

Безупречная интеграция с клиентской стоимостной цепочкой

Внутренняя составляющая
Цель

Показатель

Знать и понимать сегменты рынка

Лучший в отрасли франчайзинг/команды дистрибьюторов

Форма отчета дистрибьютора Удовлетворенность дистрибьютора

Количество проектов, требующих химической и фармакологической экспертиз

ковать, приобретая его. Вообще предлагаемый продукт должен оли­цетворять важное для клиента решение, и тогда он произведет нужное впечатление на покупателя. Продукт должен отличаться отменным качеством, чтобы клиент при первой же покупке не обнаружил брак. Кроме того, ценность продукта повышается еще и дополнительным набором услуг или сопутствующих товаров, которые могут быть предло­жены покупателю в будущем (процесс развития клиентских отношений). Для компании, продающей финансовые услуги, таким продуктом мо­жет быть чековый счет (checking account) или кредитная карта. Стра­ховая компания, занимающаяся рисками частых рекламаций, имеющих малую ценность, дает возможность клиентам быстро понять, насколько умело она справляется со своей работой, и, следовательно, сформиро­вать мнение о себе как о лучшем провайдере услуг по страхованию3. Компания Harrah's с помощью обширной маркетинговой базы дан­ных определила в качестве целевой группы игроков с ограниченными денежными возможностями, но лояльных себе. Были разосланы спе­циальные предложения (фишки на 60 дол.), чтобы привлечь целевых

4

клиентов для первого визита в казино .

Сотрудничая с относительно небольшим числом потенциальных заказчиков (от 20 до 30), Marine Engineering разработала специальную просветительскую программу, чтобы продемонстрировать им обоюд­ные выгоды от партнерства. Показателем успешного достижения цели стало число новых предложений этим заказчикам. Metro Bank органи­зовал кампанию по продажам основных продуктов для особо ценных клиентов. Показателями успеха послужили число лидеров потребитель­ского рынка, появившихся в результате этой программы, и эффектив­ность превращения их в активных клиентов компании (показатель пре­вращения ОЦК в лидеров).

Компания Acme Chemicals продавала почти половину своих изде­лий через дистрибьюторов. Качество работы каждого дилера по привле­чению новых клиентов контролировалось посредством периодической отчетности дистрибьюторов. Эти отчеты также явились некоей обрат­ной связью с дилерами, которые среди прочих качеств оценивали так­же деятельность Acme по созданию брэнда, рекламе и формированию лидеров из покупателей.

Типичные цели и показатели процесса привлечения новых клиен­тов приведены ниже:

Цели привлечения Показатели

новых клиентов

Доведение до сведения • Знание брэнда (опрос)

клиентов предложения потребительной ценности

Приспособление массового маркетинга к требованиям клиентов

Привлечение новых клиентов

Развитие

взаимоотношений с дилерами/ дистрибьюторами

Ответная реакция клиентов на проведенные кампании

Число потребителей, использующих реклам­ные акции для выбора продУкта

Процент лидеров потребительского рынка, ставших клиентами компании Затраты на привлечение одного клиента Продолжительность ценности привлечен­ных клиентов (по приблизительным оцен­кам)

ССП дилера

Обратная связь с дилерами по опросам

3. Сохранение клиентской базы

По всеобщему признанию, значительно дешевле сохранить потребитель­скую базу, чем ее постоянно пополнять, заменяя выбывших клиентов. Лояльные потребители признают качество продуктов и услуг компании и нередко готовы платить более высокие цены за предоставляемые товары. Они вряд ли станут искать альтернативных поставщиков, тем самым увеличивая будущие скидки, которые в этом случае вынуждены предлагать конкуренты для привлечения их внимания.

Компании сохраняют клиентскую базу частично за счет постоян­ного последовательного первоначального предложения потребитель­ной ценности, а также обеспечивая качество обслуживания. Клиенты отказываются от услуг тех поставщиков, которые невнимательны к их запросам об информации и решении возникших проблем. В связи с этим компании должны развивать такие направления в отделах по обслуживанию клиентов, незамедлительно реагируя на их требования по поводу заказов, доставки и решения проблем. Именно эти подраз­деления поддерживают лояльность потребителей и сокращают вероят­ность их ухода. Показателем лояльности клиентов служит увеличива­ющаяся «доля фирмы в кошельке покупателя».

Ключ к успеху НаггаИ^ — программа лояльности потребителя. Ком­пания выдает клиентам так называемые «Золотые карты» (карты ло­яльности), которые позволяют проследить предпочтения игроков, вкусы и привычки в еде, пользование отелем, частоту посещений, «масшта­бы» игры во время каждого визита. Проводятся различные эксперимен­ты, чтобы понять, каким образом усилить лояльность клиентов и уве­личить частоту их посещений. Менеджеры НаггаИ^ разрабатывают различные маркетинговые программы, например «Общий выигрыш», аналогичные программам поощрения, принятым в авиакомпаниях для наиболее часто летающих пассажиров. Программа «Общий выигрыш» предполагает выплату вознаграждения в зависимости от частоты посе­щений любого из заведений Harrah's. Гари Лавман, генеральный дирек­тор компании, замечает: «Чем больше мы понимаем своих клиентов, тем значительнее становится наша прибыль и тем дальше вперед мы

5

уходим от наших конкурентов» .

Еще более ценной, чем лояльность, является приверженность потре­бителя, которая предполагает распространение информации о компа­нии, ее продуктах и услугах самим клиентом, который настолько до­волен сервисом, что рекомендует ее своим знакомым. Даже если такие клиенты имеют претензии, они скорее сообщат о возникших пробле­мах или возможностях улучшений компании, чем «перебегут» к конку­рентам. Показателями приверженности потребителей в данном случае являются количество предложений, полученных от них, число реко­мендаций, данных ими другим клиентам, и число новых покупателей, приобретенных в результате таких рекомендаций. Клиенты-сторонники надежны и авторитетны и особо привержены данной компании. Напри­мер, рекомендации фирмы Wal-Mart поставщику, свидетельствующие о его надежности, ответственности и высоком качестве производимых товаров, имеют значительно больший вес, чем, скажем, аналогичные утверждения какого-то локального магазина розничной торговли. Быть профессиональным поставщиком для компании Toyota — значит иметь убедительное свидетельство возможностей производить высококачест­венный недорогой продукт, доставлять его своевременно и в короткие сроки. Высочайшая форма лояльности возникает, когда клиент прояв­ляет заинтересованность владельца по отношению к продуктам и услу­гам компании. Клиенты-владельцы активно участвуют в разработке но­вых продуктов и дают советы по улучшению сервиса. Так, Cisco Systems последовала рекомендациям клиентов по расширению мощностей по­средством покупки других предприятий. Постоянные пассажиры South­west Airlines могут принимать участие в оценке новых бортпроводни­ков. Клиенты-сторонники и клиенты-владельцы могут обеспечить зна­чительно более устойчивую ценность, чем армия обычных лояльных покупателей, которые сохраняют или даже увеличивают объемы заку­пок продуктов и услуг фирмы, но не выдвигают идей их улучшения

б

и не привлекают новичков .

Показателем действенности стратегии партнерства с потребителем компания Marine Engineering выбрала количество партнерств с единствен­ным источником снабжения. Metro Bank контролировал уровень обслу­живания (время выполнения запроса) своих особо ценных клиентов. Кроме того, каждые шесть месяцев проводился опрос ключевых кли­ентов, чтобы оценить степень удовлетворенности работой банка при решении возникающих проблем. Фирма Acme Chemicals внедрила фор­мы опросов покупателей для осуществления обратной связи и полу­чения необходимой информации. В каждом из перечисленных случаев стратегия сохранения клиентской базы состояла из предоставления услуг высочайшего класса, активного консультирования и получения инфор­мации от потребителя, а также формирования таких взаимоотношений, разрушить которые последнему будет дороже, чем сохранить.

Типичные цели и показатели процесса сохранения клиентской базы:

Целисохранения клиентской базы

Предоставлять клиентам обслуживание уровня «премиум»

Формировать партнерства, создающие

добавленную стоимость Обеспечивать

совершенное обслуживание

Формировать базу лояльных клиентов

Показатели

♦ Число «премиум»-клиентов

♦ Рейтинги качества по опросам «преми- ум»-клиентов

♦ Время, затраченное на решение проблем или урегулирование жалоб

♦ Процент запросов клиентов, не удовлетво­ренных с первого раза

♦ Доходы от контрактов на условиях един­ственного источника снабжения (дол. или %)

♦ Уровень обслуживания (по каналам)

♦ Доля участия клиента в бизнесе фирмы

♦ Количество ссылок на новых клиентов

♦ Число новых покупателей, привлеченных по рекомендациям имеющихся клиентов

♦ Количество свидетельств от клиентов-сто­ронников

♦ Количество предложений по улучшению продуктов и услуг, поступивших от лояль­ных клиентов

4. Развитие клиентов

Конечной целью любого из процессов, составляющих клиентский ме­неджмент, является повышение ценности потребителя. Как мы уже отмечали, приобретение новых клиентов — трудоемкий и дорогосто­ящий процесс, имеющей смысл только в том случае, когда перспекти­вы гарантированных отношений с новым потребителем по своей ценно­сти превышают затраты на его привлечение. Приобретение новых поку-

пателей с помощью первоначального продукта означает, что компания может увеличить свою долю в кошельке клиента за счет предложения других, более прибыльных товаров и услуг. Организации должны ак­тивно управлять долгосрочной ценностью своих клиентов.

Компания, которая организовала перекрестные продажи и парт­нерства с собственными покупателями, расширяет долю своего учас­тия в их расходах в данной категории товаров или услуг. Углубление и расширение взаимоотношений повышает ценность потребителей, а также увеличивает их затраты в случае перехода к альтернативным поставщикам. Один из способов укрепления взаимоотношений и диф­ференциации основного продукта или услуги — предоставление допол­нительного сервиса после продажи. Так, компания может предложить мониторинг дорогостоящего оборудования, установленного у клиента. Данная услуга позволит предотвратить неожиданные неполадки и прове­сти профилактические мероприятия, чтобы избежать поломок и про­стоев. Диагностический мониторинг и профилактическое обслуживание добавляют значительную ценность заказчикам. Это не только способ­ствует сохранению клиентской базы, но и открывает компании новый привлекательный источник получения высоких прибылей. В качестве другого примера можно привести химическое предприятие, произво­дящее товары массового потребления, которое смогло дифференциро­вать свой основной продукт, предложив услуги вывоза использован­ных химикатов и их утилизации, полностью соблюдая таким образом требования безопасности и защиты окружающей среды. Эта услуга освободила многих мелких клиентов от необходимости уничтожения отходов с целью соблюдения экологической безопасности, что, кстати говоря, стоит немалых денег.

Компании могут строить партнерские отношения со своими кли­ентами для разработки специальных решений, связанных с потребно­стями последних. Например, Marine Engineering попыталась «запереть» своих целевых заказчиков в партнерства типа «единственный источ­ник снабжения», создав совместную интегрированную систему менедж­мента. Metro Bank в качестве показателя достижения цели «Развитие клиентов» назвал число особо ценных клиентов, воспользовавшихся более чем тремя банковскими услугами. Предполагалось, что установле­ние более тесных доверительных отношений с потребителями, показа­телем которых станет количество часов, проведенных с ними менедже­ром по связям с потребителями, приведет к желаемым результатам. Компания Acme Chemicals разработала аналогичную стратегию, основан­ную на замкнутости (обособленности), подготовив квалифицированных менеджеров, способных безупречно работать с целевыми клиентами. Показателем служило число проектов, которые осуществлялись только в рамках таких отношений.

Типичные цели и показатели процесса развития клиентов:

Цели развития клиентов Показатели

Кшенты • Число продуктов на одного клиента

перекрестных продаж • Доходы от перекрестных продаж, доходы за

рамками первоначального продукта

Число совместно разработанных сервис­ных соглашений (соглашений на оказание услуг)

Доход/прибыль от послепродажного обслу­живания

Число услуг с добавленной стоимостью, доступных для клиентов

Число контрактов типа «единственный ис­точник снабжения»

Число соглашений о совместном получении прибыли

Денежные средства, полученные по этим соглашениям

Время, проведенное с клиентом (час.)

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА МЕНЕДЖМЕНТА КЛИЕНТОВ:

  1. ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  2. ЧЕТЫРЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССА
  3. ЧЕТЫРЕ УЧАСТНИКА ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЕНЕГ
  4. ЧЕТЫРЕ УЧАСТНИКА ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЕНЕГ
  5. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ
  6. 7.1. Ориентация на процесс или результат? На клиента!
  7. Глава 4. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ
  8. ПРОЦЕССЫ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  9. Налоговый менеджмент как процесс принятия решения.
  10. 1.8. «Приходите к нам еще»: борьба за лояльность клиентов Цена привлечения новых клиентов
  11. Глава 3. ПРОЦЕССЫ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  12. Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, 2004
  13. Глава 3. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА
  14. 1.2 Финансовый менеджмент как система и процесс управления
  15. 1.5. Менеджмент как системный процесс форми рования управленческих решений
  16. Четыре основных элемента из неоклассической экономической теории
  17. Четыре основных элемента из социологии
  18. Создание денег: четыре примера
  19. Вопрос 17 ОПРЕДЕЛЕНИЕ, КАЧЕСТВА И ЧЕТЫРЕ ПРИМЕРА ПОЛИТИЧЕСКИХ ЛИДЕРОВ
  20. Стратегическое планирование: три основных сферы и четыре организационных уровня