<<
>>

ЧЕТЫРЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССА

Управление инновациями состоит из четырех процессов:

1. Выявление возможностей для создания новых продуктов и услуг.

Рисунок 5.1.
Управление инновациями
Процессы операционного менеджмента
Управление клиентами
Инновационные процессы
Законодательные и социальные процессы
Финансовая составляющая
Клиентская составляющая

Внутренняя составляющая

Поставки Производство Распределение Управление рисками

Выбор

Привлечение новых клиентов

Сохранение клиентской

базы

Рост

Возможности Ю Портфель разработки и развития новых продуктов/услуг Разработка/развитие новых продуктов Запуск новых продуктов

Окружающая среда Безопасность и здоровье Трудоустройство(рабочие места) Сообщество

X

Человеческий капитал

Информационный капитал

Составляющая обучения и развития

| I

Культура

Работа в команде
Лидерство

Организационный капитал

Стратегическое ^соответствие.

2.

Управление портфелем исследований и разработок.

3. Проектирование и развитие новых продуктов и услуг.

4. Продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

На рисунке 5.2 суммированы основные цели этих четырех процес­сов. Мы обсудим каждый из них.

1. Выявление возможностей

Идеи нового продукта могут поступать из различных источников. Как правило, отделы разработки и развития генерируют их на основании уже имеющегося опыта и технологических возможностей инноваци­онных процессов и существующих продуктов. Так, научные лаборато­рии фармацевтических компаний проводят строгий отбор и оценку свойств лекарственных веществ, способных облегчать страдания при специфических заболеваниях, а совсем недавно эти же лаборатории стали использовать достижения молекулярной биологии для опреде­ления характеристик некоторых препаратов и их воздействия на клеточ­ные рецепторы и ферменты.

Однако не следует ограничиваться поиском новых идей внутри соб­ственной организации. Необходимо использовать внешние источники — научно-исследовательские лаборатории, университеты и в особенно­сти поставщиков и клиентов. Компании, которые рассматривают по­ставщиков как стратегических партнеров, а не просто как источник дешевого сырья и материалов, могут получить большую выгоду от пред­ложенных последними новых идей и имеющихся у них возможностей. Передовые клиенты зачастую также являются основным двигателем создания новых продуктов и возможностей. Так, предприятия, произ­водящие медицинские инструменты и оборудование, постоянно кон­сультируются с врачами — мировыми светилами, чтобы быть в курсе современных достижений и, следовательно, повысить эффективность своих инноваций. Компании, производящие электронную технику для индивидуального пользования, внимательно изучают, как подростки относятся к новым продуктам, чтобы почерпнуть идеи для разработки аппаратуры следующего поколения. Существует огромное количество работ (их невозможно даже перечислить в рамках этой книги), в кото­рых рассказывается о преимуществах и недостатках привлечения ин­теллектуального вклада клиентов в развитие инновационных идей.

Например, Антони Алуик и Дороти Ленард объясняют, почему с потре­бителем следует вести разговор о результатах, которые он хочет полу­чить, но не о конкретных характеристиках нового товара2. Клейтон Кристенсен пишет, насколько опасно черпать идеи из такого источ­ника, как существующие клиенты, и полностью игнорировать более

Рисунок 5.2. Модель стратегической карты управления инновациями
Финансовая составляющая

Предложение потребительной ценности

Первые на рынке
Клиентская составляющая
Продвижение на новые рынки

3
Разработки и развитие
Запуск
Управлять портфелем

А

Определить возможности

Внутренняя составляющая

Предвосхищать потребности клиентов Открывать новые возможности

Выбирать проекты и управлять ими Расширять возможности нового применения продуктов Сотрудничать

Управлять продуктом в ходе этапов его развития Сократить временной цикл развития продукта Сократить издержки развития

Выход на проектную мощность

Себестоимость, качество, временной цикл Достижение первоначальных целей продаж

Организационный капитал
Человеческий капитал
Информационный капитал

С Междисциплинарные умения

Технологии для изучения, интеграции и ускорения продвижения на рынок

Культура творчества и инноваций

Составляющая обучения и развития

скромные потребности непритязательных потребителей, составляющих быстрорастущий сегмент рынка 3.

Статья У. Чан Ким и Рене Мобурна, посвященная ценностным инновациям, предлагает пути приведения функциональности продуктов и услуг компании в соответствие с пред­почтениями потребителей массового рынка при сохранении цен более

4

низких, чем предлагают конкуренты .

Вот некоторые наиболее типичные цели и показатели процесса использования инновационных идей и возможностей:

Определить цели

использования

возможностей

Предвидеть будущие потребности клиентов

Обнаруживать и развивать новые более эффективные или безопасные продукты и услуги

Время, проведенное с ключевыми клиента­ми для выяснения их будущих возможно­стей и потребностей

Число или процент новых проектов, осно­ванных на идеях и информации, получен­ных от клиентов

Показатели

Количество новых проектов или концепций, представленных для разработки Количество новых услуг, имеющих добав­ленную стоимость

2. Управление портфелем исследовательских проектов и разработок

Как только появилась идея создания нового продукта или услуги, ме­неджеры должны решить, какой проект финансировать, выполнение какого отложить, а какой отвергнуть. Менеджерам также необходимо определить, будут ли работы осуществляться компанией самостоятельно, с привлечением только внутренних ресурсов; совместно с другими предприятиями, имеющими лицензию, или в рамках аутсорсинга, то есть силами третьей стороны. Но даже тогда, когда проект принят к исполнению и профинансирован, необходимо постоянно следить за ходом его выполнения, учитывая появление новых возможностей или, наоборот, сокращение ресурсов, чтобы принять правильное решение: продолжать поддерживать проект на том же уровне (деньги, капиталь­ное оборудование, люди), сократить ранее запланированные средства или вообще остановить проект в связи с медленным его продвиже­нием или возникновением новых возможностей. Результатом подоб­ного постоянного мониторинга должен стать общий план проектов,

который определит портфель работ, финансируемых организацией, специфические цели, которые должны быть достигнуты по их заверше­нию, необходимые ресурсы, а также соотношение внутренних и внеш­них резервов.

Портфель проектов исследовательских разработок и развития но­вых продуктов должен быть разнообразен и представлять следующие категории5:

1. Теоретические научно-исследовательские и перспективные разра­ботки (basic research and advanced development projects) создают новые научные и технологические знания, которые впоследствии используются в коммерческих проектах. Нередко такая работа проводится сторонней организацией.

2. Проекты кардинально новых, «революционных»разработок (break­

through development projects) создают передовой продукт, получен­ный в результате иного применения научных и технологиче­ских знаний. Как правило, в результате таких проектов возникает новая категория продуктов или новое направление бизнеса ком­пании. Разработка в конце 1980-х годов очень легкого портатив­ного компьютера — это рывок вперед во всей индустрии произ­водства персональных компьютеров. Обычно такие проекты длятся несколько лет.

3. Проекты развития новых платформ (platform development projects)

развивают новое поколение продуктов в данной категории. Но­вая платформа определяет базовую структуру широкого ассор­тимента продуктов, которые будут разрабатываться и запускаться в производство в ближайшие несколько лет. Такие проекты могут соединять в себе множество технологических характеристик продукта предыдущего поколения, но обязательно предлагают последние технологические разработки, которые улучшают его свойства и функциональность. Они требуют серьезных ресур­сов, поскольку обеспечивают фундаментальные улучшения цен­ности, качества и характеристик продукта по сравнению с пре­дыдущим поколением.

4. Производные проекты развития (деривативы) (derivative develop­

ment projects) направлены на развитие определенных свойств нового поколения продуктов данной категории, которые пред­назначены для целевого сегмента потребительского рынка. Мо­дификации способствуют снижению цены или улучшению функ­циональности существующего продукта. Например, настольные персональные компьютеры могут комплектоваться более мощ­ными процессорами для тех, кто использует компьютер как игровую станцию (интерактивные видеоигры) или применяет

сложную графику, или, наоборот, менее производительными процессорами, рассчитанными на тех, кто использует компью­тер только для обработки текста, таблиц и отправки и получе­ния электронной почты. Такие проекты требуют значительно меньших средств, чем предыдущие два типа, поскольку направ­лены на усовершенствование уже существующих продуктов или процессов.

5. Совместные проекты (alliance projects) помогают компании по­лучить новый продукт (или процесс) от другой фирмы, которая имеет лицензию или с которой заключается подрядный кон­тракт. Обычно организации прибегают к такого вида сотрудни­честву в том случае, когда внутренних ресурсов недостаточно, когда собственные усилия департаментов по разработке и раз­витию новых продуктов не увенчались успехом или когда дру­гие, более мелкие фирмы уже имеют соответствующие готовые проекты и их приобретение значительно дешевле, чем собствен­ная разработка фактически дублирующих проектов.

Рассмотрим портфель проектов автомобильной компании. Первич­ным научно-исследовательским инновационным проектом в данном случае может быть разработка топливного элемента, который заменит двигатель, работающий на бензине. Проектом кардинально новой разра­ботки станет производство автомобиля-гибрида, способного работать и на аккумуляторе, и на бензине. Проект развития новой платформы предполагает продвижение на рынок линии автомобилей-гибридов в течение последующих пяти—семи лет. Производный проект разви­тия включает в себя разработку различных моделей — седана, двух­дверного автомобиля, машины с откидным верхом, — а также воз­можных вариантов, которые будут предложены клиентам. Кроме того, обязательно планируется ежегодное совершенствование базовой плат­формы автомобиля-гибрида. Совместный проект необходим тогда, когда собственных ресурсов не хватает для разработки и развития моделей, которые фирма стремится представить на рынок. В этом случае предприятие обращается к независимой компании, такой как Porsche, с предложением сконструировать определенную модель или комплек­тующую деталь автомобиля.

Все пять видов проектов имеют абсолютно разные потребности в ресурсах, временнйе рамки и риски. Объединенный план опреде­ляет соотношение между типами проектов и обеспечивает правильное распределение средств. Этот план связывает различные программы в бизнес-стратегию, соотносит проект с конкретным продуктом или линией продуктов и рынками, распределяет человеческие ресурсы, мощ­ности и финансовые средства таким образом, чтобы гарантировать

своевременное выполнение каждой программы и их преемственность в рамках доступных ресурсов.

Приведем типичные цели и показатели управления портфелем про­ектов разработки и развития новых продуктов и процессов.

Цели управления портфелем разработок

Активно управлять портфелем

продуктов/предложений для реализации самых передовых инноваций и позиционирования клиентов, а также для достижения высокой

производительности и прибыльности

Продвигать имеющиеся базовые платформы продуктов на новые и существующие рынки

Расширять портфель продуктов за счет сотрудничества

Реальное и желаемое соотношение проек­тов (первичные исследовательские иннова­ционные проекты, проекты кардинально новых разработок, проекты развития новых платформ, производные проекты развития, совместные проекты) Соотношение затрат на каждый проект (ре­альное и желаемое)

Технологический рейтинг (независимый обзор технологических возможностей, прово­димый коллегами)

Чистая приведенная стоимость (МРУ) про­екта из портфеля проектов Обратная связь с потребителями и прогноз доходов на основе соответствующих прото­типов продуктов Ценность портфеля проектов

Количество проектов, принятых к испол­нению и связанных с уже имеющимися ба­зовыми платформами продуктов, целью которых является проникновение на новые рынки

Число проектов, связанных с пролонгиро­ванием жизненного цикла продукта

Показатели

Количество лицензированных продуктов Количество совместных проектов на новых или зарождающихся рынках Количество партнеров по технологии или продуктам

3. Проектирование и развитие новых продуктов и услуг

Процесс проектирования и развития — сердцевина всего комплекса создания новых продуктов — представляет на рынок новые концеп­ции . В случае успеха этот процесс завершается кульминацией в виде

нового продукта, предназначенного для целевого сегмента потребитель­ского рынка, который может производиться с постоянным качеством и по себестоимости, позволяющей получать приемлемую норму при­были. Кроме перечисленных требований к результатам, сам процесс раз­работки и развития новых продуктов должен осуществляться в соответ­ствии с установленным графиком и запланированными затратами.

Процесс проектирования и развития новых продуктов представ­ляет собой сложный комплекс разных видов деятельности, порой проти­воречащих, а иногда и сокращающих многочисленные традиционные функции бизнеса. Как правило, он состоит из нескольких этапов.

1. Концепция развития: члены команды проекта изучают результаты рыночных исследований, конкурентные продукты, технологии и производственные мощности с целью определения базовой ар­хитектуры нового продукта. Этот этап начинается с разработки концепции, в том числе свойств и функциональных характерис­тик продукта. На этой стадии оцениваются издержки производ­ства, цена продукта и целевой сегмент потребительского рынка.

2. Планирование разработки продукта: команда тестирует правиль­

ность концепции продукта, моделируя его, осуществляет финан­совое планирование и первоначальные инвестиции.

3. Детальное техническое проектирование продукта и процесса его производства: команда разрабатывает и конструирует рабочую модель нового продукта. Одновременно происходит проектиро­вание инструментов и оборудования, которые будут использова­ны в серийном производстве. Возможно, понадобится провести несколько циклов «конструирование — сооружение — тестиро­вание», в ходе которых первоначальный проект и производ­ственный процесс изменяются и совершенствуются с тем, чтобы достичь желаемых характеристик продукта, его функциональ­ности, себестоимости и качества.

Некоторые авторы описывают процесс разработки и развития в виде воронки (см. рис. 5.3), широкий конец которой означает максимальную начальную гибкость концепции, процессов дизайна и производства продукта. Но по мере того как проект реализуется, концепция, дизайн и процессы становятся более четко определенными и жесткими, не предполагая каких-либо иных вариантов.

Многие компании разработали формальную поэтапную модель (stage-gate process), определяющую последовательность стадий, через которые проходит новый продукт в своем развитии от первоначальной концепции до окончательного варианта, готового к серийному произ­водству (см. рис. 5.4).

Воронка процесса разработки и развития и поэтапная модель дают возможность распределить ресурсы для каждого проекта на основании современного опыта, с одной стороны, и в соответствии с развитием технологий, предпочтениями клиентов, конкурентной средой и зако­нами — с другой. Начало каждой стадии представляет собой процесс принятия решений типа «да/нет», когда инженеры и менеджеры срав­нивают воронки процессов разработки новых продуктов, на основании чего распределяются и без того скудные ресурсы компании. Проект может быть заморожен по причине недостаточно высоких результатов или в связи с появлением новой информации о клиентах, технологиях

и активности конкурентов. Поэтапная модель дисциплинирует неред­ко хаотичный процесс проектирования и производства новых товаров и услуг. Она заставляет менеджеров периодически пересматривать проек­ты в ходе их реализации и позволяет приостановить те, которые из-за возникших обстоятельств больше не являются актуальными. Сокра­щение числа проектов дает возможность сосредоточить ресурсы на самых перспективных.

Конечно, фармацевтические и биотехнологические компании имеют другой процесс развития. Сначала ученые проводят доклинические исследования в лабораториях и изучают новые лекарственные препа­раты на животных. Затем лекарства, успешно прошедшие этот этап, испытывают на людях, причем весь процесс состоит из трех фаз. Пер­вая — это испытания на здоровых добровольцах с целью определения безопасности, толерантности и эффективной дозировки. Во второй фазе испытания проводятся на больных людях, чтобы определить кли­нический эффект лекарства и изучить альтернативные уровни дозиро­вок. Третья фаза самая дорогостоящая. Она представляет собой всесто­роннее исследование нового препарата на двух группах пациентов. Одна из них (контрольная) получает лечение либо плацебо, либо самыми эффективными из известных лекарств. Это делается для выявления преимуществ нового медикамента и получения информации о побоч­ных эффектах. Стоимость проведения подобных клинических испыта­ний составляет 1—5 млн дол. (первая фаза), 10—20 млн дол. (вторая фаза) и 20—70 млн дол. за каждый тест третьей фазы, которая может продолжаться до трех лет. По окончании третьей фазы лекарство должно пройти законодательное утверждение для представления на рынок и продажи потребителям. Но даже после того как препарат получил разрешение на массовое использование, компании часто продолжают испытания четвертой фазы, для того чтобы выявить редкие случаи его вредного воздействия, определить возможность снижения дозиров­ки и расширить его применение. Таким образом, для фармацевтиче­ских и биотехнологических компаний процессы управления разра­боткой, развитием и тестированием в ходе проекта, а также затратами и продолжительностью испытаний в каждой фазе являются самыми важными.

Компании, которые разрабатывают программное обеспечение, сле­дуют тем же путем, что и предприятия, производящие компьютеры. В течение многих лет они используют схему «водопада» (см. рис. 5.5), в которой существует четкая последовательность перехода одной ста­дии в другую: концепция дизайна, особенности продукта и его функ­ций, кодирование, компоновка системы программного обеспечения и тестирование. Этот процесс действует в тех случаях, когда требова­ния клиента и необходимые технологии известны и понятны.

Компоновка системы программного обеспечения и тестирование

Однако еще совсем недавно процесс развития программного обес­печения в подобных компаниях проходил в несколько повторяющихся этапов, что давало возможность разработчикам постоянно на протяже­нии всего проекта вносить дополнения по требованию клиентов и изме­нять технологии. В соответствии с такой моделью каждые несколько недель компании размещали новые бета-версии компьютерных про­грамм в интернете для избранных продвинутых пользователей, с тем чтобы получить от них отзывы о качестве программы. Это позволяло быстро реагировать на новые продукты конкурентов, только что появив­шиеся на рынке. Процесс развития предполагает множество циклов «конструирование — построение — тестирование», каждый из кото­рых повышает уровень и функциональность конечного высококачест-

7

венного продукта .

Рисунок 5.5. Модель «водопада»

Концепция дизайна

При выпуске окончательной версии «Office 2000» компания Microsoft использовала гибкий процесс разработки и развития, состоявший из двух ключевых элементов — контрольных точек (промежуточных ста­дий проектирования) и ежедневного контроля. При создании каждого приложения работу делили на несколько этапов, сочетавших в себе разработку приложения (дизайн), кодирование и тестирование функ­циональных свойств продукта (см. рис. 5.6). Контрольные точки поз­воляли инженерам тестировать функциональность новой программы в ходе всего проекта, а не откладывать испытания до полного заверше­ния кодирования, как это предполагает подход «водопада». Были уста­новлены три контрольные точки с промежутком в несколько месяцев и для каждой из них определены конкретные характеристики и функ­ции. Если оказывалось, что какая-либо из них не может быть реализо­вана в определенный для нее срок, то завершение переносилось на следующую контрольную точку либо полностью исключалось из про­екта. Процесс контрольных точек заставлял инженеров строго придер­живаться установленного графика. Им разрешалось перепланировать реализацию той или ной функции, но при этом промежуточные сроки

сдачи работ должны были соблюдаться неукоснительно. Традицион­ный же процесс разработки и развития предполагает возможность задер­жек и отсрочек на промежуточных этапах до тех пор, пока все необхо­димые изменения не будут внесены, проверены и утверждены.

Процесс ежедневного контроля (см. рис. 5.7) предполагает написание определенного количества программ каждый день. Вечером програм­мисты сдают свою работу на проверку специальной группе, которая ночью повторно тестирует коды с целью обеспечения их соответствия существующим разработкам и обнаружения ошибок, чтобы на следу­ющий день можно было продолжить. Редакция программы принима­ется только в том случае, если достигнут низкий уровень «ошибок»,

а новый код не создает проблем для работы конечного продукта. Этот процесс, в принципе, позволяет ежедневно тестировать рабочую вер­сию конечного продукта и получать обратную связь от продвинутых пользователей по ходу реализации проекта8.

Огромное разнообразие процессов управления проектами в раз­личных отраслях заставляет компании формулировать свои собствен­ные конкретные цели и показатели. Вот ряд соображений, которые помогут достичь желаемых результатов.

Цели

разработки и развития

Управлять портфелем проектов

Сократить временной цикл процесса развития

Управлять затратами процесса развития

Число патентов; количество ссылок на них (patent citation)9

Результативность (процент проектов, про­грессирующих от стадии к стадии) Число проектов для каждой фазы процесса развития продукта

Число проектов, подвергшихся пересмотру при помощи поэтапной модели или иного официального процесса анализа инноваци­онных программ

Число проектов, выполненных в срок Среднее время, затраченное в ходе проекта на разработку, тестирование и запуск но­вого продукта

Общие временные затраты (концепция для рынка)

Показатели
4. Продвижение новых продуктов на рынок

Заключительным этапом цикла развития является запуск промышлен­ного производства продукта. На этом четвертом этапе команда проек­та начинает пилотное производство с целью окончательного согла­сования технических условий процесса. Устанавливают прототип того оборудования, которое будет использовано при серийном выпуске, а затем изготавливают готовый продукт. При этом определяют, на­сколько новый или усовершенствованный производственный процесс соответствует потребностям с точки зрения объемов и отвечает функ­циональному уровню и стандартам качества. Кроме того, проверяют возможности всех поставщиков доставлять материалы и комплекту-

Реальные затраты на каждую стадию про­екта по сравнению с бюджетом

Цели запуска нового продукта

Быстрый запуск новых продуктов

Эффективное производство новых продуктов

Эффективный маркетинг, распределение и продажи новых продуктов

Время от старта пилотного проекта до выхода производства на полную мощ­ность

Число циклов перепроектировки Количество новых продуктов, запущенных в пилотное или серийное производство

Производственные затраты на новые про­дукты (реальные по сравнению с заплани­рованными)

Производительность изготовления новой продукции

Число случаев брака и возвратов от кли­ентов

Издержки первичной гарантии и обслу­живания

Удовлетворенность клиента новым про­дуктом или количество жалоб Число несчастных случаев, связанных с производством нового продукта Число случаев ущерба, причиненного окружающей среде и связанного с про­изводством нового продукта

Показатели
ющие в соответствии со спецификациями, в срок и по заранее опре­деленной цене.

На последней стадии компания начинает промышленное произ­водство с небольших объемов, чтобы убедиться в том, что процессы производства и поставок позволяют бесперебойно предоставлять на рынок новый продукт. На этом же этапе подразделения маркетинга и продаж начинают продавать его клиентам. По мере того как растет число заказов и стабилизируются операционные процессы, производ­ство набирает обороты. Проект разработки и развития завершается тогда, когда компания достигает запланированных объемов продаж и производства продукта в соответствии с техническими условиями, определяющими его функциональность, качество и себестоимость.

Полугодовой доход, полученный от про­дажи нового продукта (реальный по срав­нению с запланированным) Число случаев отсутствия нового продук­та или невыполнения заказов

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ЧЕТЫРЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССА:

  1. ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА МЕНЕДЖМЕНТА КЛИЕНТОВ
  2. ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  3. ЧЕТЫРЕ УЧАСТНИКА ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЕНЕГ
  4. ЧЕТЫРЕ УЧАСТНИКА ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЕНЕГ
  5. 15.2. Характеристика инновационного процесса
  6. 3.1.2. Содержание инновационного процесса
  7. 1 ПОНЯТИЕ «ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС»
  8. ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
  9. 3.9. КОНТРОЛЛИНГ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ (КИП)
  10. 36 ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
  11. 9.4. Инновационные процессы в банках