<<
>>

БОСТОНСКИЙ ОПЕРНЫЙ ТЕАТР

История

Театр оперы в Бостоне — это коллектив певцов, дирижеров, художественных руководителей и режиссеров мирового класса. Его миссия состоит в создании высокопрофессиональных оперных спектаклей, воспитании талантливых пев­цов, а также популяризации оперного искусства за счет просвещения зрителей и связи с обществом.

Стремление выполнить эту триединую задачу обеспечи­ло театру успех. В течение пяти лет — с 1995 по 2000 г. — количество зрителей и спектаклей возросло вдвое, закрепив за театром репутацию самой быстро­растущей оперной компании в Северной Америке.

Ситуация

В 2000 г. компании предстояло определить свой дальнейший путь. Даже при аншлагах на всех спектаклях доход от продажи билетов не превышал 40% операционных издержек. Театру необходимо было превратить своих постоян­ных зрителей в «доноров» и привлечь значительные финансовые средства. Один из членов совета директоров понимал, что закулисный стиль руководства — этакий «кухонный кабинет» — изжил себя и требуется серьезный официальный процесс стратегического планирования, чтобы рост компании не остановился.

Активный участник различных творческих коллективов, он был свидетелем разрушения многих из них по причине того, что руководители не привлекали к стратегическому планированию советы директоров.

Генеральный директор Бостонского оперного театра Джанис Дель Сесто сформировала команду из старших менеджеров и ключевых членов совета директоров для разработки четкой стратегии, которую можно было описать в сбалансированной системе показателей и стратегической карте. В команду вошли председатель совета директоров, председатель комитета по планирова­нию, а также старший административный персонал, в том числе сама Дель

Сесто и заместитель генерального директора Сью Далинг-Салливан. Эллен Каплан, член совета директоров с большим опытом внедрения ССП в некоммер­ческих организациях, выполняла функции внутреннего консультанта и коор­динатора.

Стратегическая карта

Стратегическая карта театра строилась вокруг трех стратегических направле­ний, каждое из которых имело непосредственное отношение к одной из клю­чевых групп клиентов (см. рис. 15.1):

1. Лояльные и щедрые помощники: доходы от продажи билетов (даже при аншлагах) покрывали менее 35% годовых затрат. Зрители, готовые сегод­ня заплатить сверхцены за и без того дорогие билеты (опера — самый дорогостоящий вид искусства с точки зрения постановки), тем не менее довольно скептически относились к отдаленной перспективе успеха. Театр нуждался в широкомасштабной постоянной поддержке «доно­ров», фондов и всего сообщества. Клиентские цели данного направле­ния — это привлечение новых спонсоров, расширение поддержки уже существующих и набор в совет директоров новых членов, которые по­могут театру осуществить стратегические цели.

2. Национальные и международные оперные сцены: театр даже не надеялся соперничать с величайшими оперными сценами мира, но хотел диффе­ренцировать себя от многочисленных региональных театров Северной Америки. Было очевидно, что привлечения богатых оперных неофитов с помощью стандартного репертуара, состоящего из произведений Моцарта, Пуччини и Верди, будет недостаточно для осуществления других составляющих миссии. Театр стремился внести свой вклад в развитие мирового оперного искусства с помощью представляющих художественный интерес инновационных постановок.

Клиентская цель для второго стратегического направления — это при­влечение молодых талантов, которые в будущем смогут ставить спек­такли на самых престижных мировых оперных сценах и развивать уникаль­ный стиль Бостонского оперного театра: живые, простые и элегантные постановки как популярных, так и менее известных современных про­изведений.

3. Сообщество: для того чтобы привлечь в театр молодое поколение, театр должен заручиться поддержкой сообщества и разработать образователь­ные программы для детей, их семей и школ.

Определив потребительские цели трех основных групп, команда проекта могла приступить к формулированию задач для трех стратегических направлений Укрепление взаимоотношений с клиентами способствовало достижению цели привлечения верных и щедрых спонсоров; процессы, относящиеся к направ­лению операционного совершенства, обеспечивали постановки инновационных

Рисунок 15.1.
Стратегическая карта Бостонского оперного театра

1. Цель — щедрые и преданные спонсоры/будущие «доноры»

2. Ориентация на привлечение новых членов совета

3. Создать репутацию высочайшего артистизма

4. Внедрить уникальную программу концертной деятельности для артистов

5. Представить разнообразный репертуар

6. Обеспечивать сотрудничество

7. Обеспечить поддержку сообщества

8. Ориентация на образовательные программы/коммуникацию для «Большого» Бостона

9. Совершенствовать системы распространения билетов/подарков

10. Расширить личные контакты

11. Усилить системы поддержки совета

12. Разработать интернет-систему «обслуживание/продукт»

13. Привлекать лучшие таланты

14. Разработать инновационные процессы

15. Увеличить рентабельность/гарантировать качество

16. Запустить широкомасштабную рекламную кампанию

17. Разработать новые продукты/программы

18. Разработать программу повышения квалификации

19. Использовать совет для проведения образовательных тренингов и поиска новых спонсоров

20. Разработать стратегический коммуникационный план

21. Оценивать качество по значительным театральным событиям

22. Разработать план по развитию персонала

23. Инвестировать в стратегические технологии

24. Разработать официальную программу концертной деятельности

25. Увеличить доход

26. Систематизировать финансовые процессы

27. Обеспечить многолетние источники финансирования

28. Разработать долгосрочную стратегию инвестирования

29. Разработать реалистичные планы

30. Институционализировать многолетний бюджет

качественных спектаклей, которые должны получить национальное и международное признание, а направ­ление узнаваемость брэнда указывало на реализацию образовательных программ и получение поддержки сообщества Бостона.

Три перечисленные стратегиче­ские направления скрепили взаимосвязь между внут­ренней и клиентской составляющими стратегической карты театра.

Цели обучения и развития имели непосредствен­ное отношение к развитию человеческого капитала, организационному соответствию и использованию технологий, которые влияли на результаты важней­ших внутренних процессов. И наконец, финансовая составляющая — цели профессионального финансо­вого менеджмента и роста — являлась основанием стратегической карты.

Результаты

Команда проекта распространила ССП методом «кас­када» в различные подразделения театра, в том числе каждому художественному руководителю. Благодаря этому процессу удалось добиться единства целей, ко­торого прежде не было. Совет директоров стал более профессиональным и информированным о трех при­оритетах компании. Теперь инициативы, направлен­ные на их реализацию, более не считались второсте­пенными. Все подразделения театра были приведены в стратегическое соответствие и нацелены на вопло­щение стратегии в жизнь.

Генеральный директор Бостонского оперного те­атра Джанис Дель Сесто каждый раз перед встречей с сотрудниками и артистами писала на большой бе­лой доске в конференц-зале названия трех стратеги­ческих направлений, напоминая всем: «Я хочу, чтобы сегодня мы говорили только о том, что имеет отноше­ние к данным стратегическим направлениям. Только так можно сконцентрировать все усилия на достиже­нии поставленных целей». Дель Сесто отмечала, что до внедрения сбалансированной системы показателей результаты мероприятий по сбору средств и привле­чению спонсоров практически никак не оценивались и не были связаны со стратегией. После внедрения ССП установленные приоритеты направляли эту дея­тельность на привлечение «щедрых и верных доноров».

Теперь подразделения театра не распыляли и без того скудные ресурсы на разрозненные программы, которые были не слишком доходны. Только сейчас члены труппы осознали, что их ежедневная работа имеет непосредственное влияние на развитие бизнеса Бостонской оперы и выполнение миссии. Теперь все сотрудники сконцентрировали свои усилия на реализации инициатив и мероприятий, которые обеспечивали достижение поставленных целей. Появи­лись и межфункциональные инициативы: один молодой сотрудник разработал новое программное приложение для базы данных, которое усовершенствовало работу с информацией о спонсорах. Отдел развития начал более активно со­трудничать с отделом маркетинга и кассами театра по организации У1Р-мест. Кроме того, были предложены инициативы по просвещению спонсоров. От людей стало поступать огромное количество предложений. Так, один из моло­дых постановщиков «Волшебной флейты» Моцарта предложил организовать для членов совета и перспективных крупных спонсоров экскурсию за кулисы театра, чтобы показать им, как «делается волшебство». Для достижения цели взаимодействия с сообществом в течении двух вечеров в центральном парке Бостона в сентябре 2000 г. была показана новая программа «Кармен для всех». Программу бесплатно посмотрели 130 000 человек. Для многих это был пер­вый в жизни оперный спектакль.

Сбалансированная система показателей стала инструментом расстановки приоритетов среди инициатив, мотивации персонала, согласования действий совета, поиска внешней поддержки от спонсоров для новых постановок и ра­боты с сообществом.

Мы благодарим руководство театра в лице Джанис Манчини Дель Сесто (генеральный дирек­тор), Сью Далинг-Салливан (заместитель генерального директора), а также членов совета Бостонского оперного театра Шерифа Нада (председатель) Кена Фрида (комитет по планиро­ванию) и Эллен Каплан (консультант по внедрению ССП).

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме БОСТОНСКИЙ ОПЕРНЫЙ ТЕАТР:

  1. Театр.
  2. 5.2. Матрица Бостонской консультационной группы
  3. Бостонский марафон, 1996 г.
  4. ГЛАВА9. Бостонский Билли
  5. Театр.
  6. Бостонская матрица для анализа рынка и продуктов
  7. § 40. Театр. Трагедии и комедии
  8. Театр.
  9. §39. В афинском театре
  10. Театр и музыка