<<
>>

4.5. Анализ сильных и слабых сторон

Деловая обстановка. Кроме анализа внешней и внутренней сре- ДЫ хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать Деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны прини маться многие управленческие решения, влияющие на стратегию Поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка — вся совокупность элементов внешней 11 внутренней среды, оказывающих существенное влияние на хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в да той сфере деятельности;

наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.

п.

Слабые стороны:

отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль;

слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов

Внешние факторы.

Благоприятные возможности: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки или сегменты рынка; расширение спектра продуктов для удовлетворения эокого круга потребителей;

дифференцированность продукции; способность предприятия быстро перейти к более ггратегическим группам;

уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы: приход новых конкурентов;

повышение объема продаж аналогичных продуктов; медленный рост рынка;

неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов покупателей и т.

п. Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь опреде лять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он дол жен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

На основании проведенного анализа на втором этапе составля ется матрица SWOT, представленная на рис. 4.2.

Возможности 1. 2.

Угрозы 1.

п.

2.

и. Поле «СИУ»

Поле «СИВ»

тьные стороны

Поле «СЛУ»

Поле «СЛВ»

абые стороны

Рис. 4.2. Матрица SWOT

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать суще ствующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

SWOT-анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля : дальнейшего исследования: 11. «СИВ» (сила и возможности); 2. «СИУ» (сила и угрозы); . «СЛВ» (слабость и возможности);

Ш. «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечис-ленных характеристик.

1з матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности су- эвания предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле по- ?ег использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы иггь отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позво ляет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имею- Цциеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» — самое опасное для предприятия. Для него характерны Нрбость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы мо гут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если кон-куренты не устранили эту же угрозу.

<< | >>
Источник: Драчева Е. Л., Юликов Л. И.. МЕНЕДЖМЕНТ. 2002

Еще по теме 4.5. Анализ сильных и слабых сторон:

  1. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МАЛОГО БИЗНЕСА
  2. 72. Существенные условия договора: предмет, правоспособность сторон, волеизъявление сторон
  3. В мою сторону / в Вашу сторону
  4. Всегда ли побеждает сильнейшая группа?
  5. Рынок сильный
  6. Выбор имени для сильного бренда
  7. ТЕСТ «СИЛЬНЫЙ ЛИ У ВАС ХАРАКТЕР?»
  8. Сингапур: насколько сильна философия «kiasu»
  9. Глава 12. Рим — сильнейшая держава Средиземноморья
  10. Гонконг: от джонок до реактивных самолетов — путь развития одной из сильнейших стран мира
  11. Самый сильный никогда не бывает настолько силен, чтобы оставаться постоянно повелителем, если он не превращает своей силы в право, а повиновение ему — в обязанность.
  12. Связанные стороны
  13. 16.3.3. Склонность сторон к риску
  14. Объективная сторона
  15. Понятие и стороны обязательства.
  16. 30. Замена ненадлежащей стороны
  17. 66. Объяснения сторон и третьих лиц
  18. Объединение интересов сторон