<<
>>

4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и воз можности с внутренними силами и слабостями, оно может опре делить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руко водство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, до водки и анализа или оценки.

На первом этапе создаются страте гии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом эта пе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адек ватности многообразным целям развития предприятия. Формирует ся общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь про-исходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Современная концепция стратегического планирования преду сматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегмента ции и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный сег мент окружения компании, на который она имеет или хочет полу чить выход.

Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде);

технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена.

Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатыва ющей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары.
По требность в теплой одежде может быть удовлетворена использова нием технологий текстильной, кожевенной и меховой промыш ленности);

f тип клиента (например, население, социальные организации, уосударственные организации);

t: география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).

• Одна и та же потребность может быть удовлетворена при раз личных технологиях производства продукции и различном их на боре. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достиже ние синергического эффекта от их взаимодействия. I Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение Пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны Лзяйствования в другую.

|? Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. В распоря жении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: Ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой ;|фидерживаются большинство организаций, является ограничен-ный рост.

I Для стратегии ограниченного роста характерно установление |нелей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. (Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях Промышленности со статичной технологией, когда организация в йлелом удовлетворена своим положением. Организации выбирают шкую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и шаименее рискованный способ действия. Руководство, в общем- га >, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, Шридерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, »на будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного зна чительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных Цепей над уровнем показателей предыдущего года.

/ Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой ,р1ьтернативой. Она применяется в динамично развивающихся от раслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придержи- Раться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, [ЭПобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой Рфасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной Рграсли отсутствие роста или неудача диверсификации могут при- Врсти к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше Жбщество рассматривало рост как благотворное явление. Многие Цкционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как • непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие иРИрмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долго срочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Вне шний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вер тикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по про изводству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают ру ководители и которую часто называют стратегией последнего сред ства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рациона-лизации и переориентации операций. В рамках альтернативы со-кращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения являет ся полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности

Сокращение и переориентация. При застойной экономике мно-гие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятель-ности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание.

Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и со-кращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придержи ваться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. W Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющи еся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стра тегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязан ность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратеги ческий выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегичес кий выбор должен быть определенным и однозначным. Привержен ность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает буду щую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательно му исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляе мый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы: Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым- Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессозна тельно руководство находится под воздействием прошлых страте гических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций огра ничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратеги ческой альтернативы.

фактор времени. Фактор времени при принятии решения мо- ясет способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегичес-кого планирования. Часто организация выбирает стратегию из не-скольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Пер вый блок действий менеджера при выборе управленческой стра тегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, кото рый осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргумен-тация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при вы-боре стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок — формулиро вание стратегической цели в форме прообраза предприятия, кото рого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор опре деленных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум Простым или комплексным параметрам (Y,X) и определении по зиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках мат рицы 2x2, 3x3 и 4x4.

Наиболее распространенными являются модели оценки выбо ра стратегической позиции, представленные в табл. 4.1:

Таблица 4.

Модель оценки выбора стратегической позиции

У

У

Модель оценки выбора

стратегической позиции

Матрица Бостонской консультативной группы ;(БКГ) 2x2

Рост объема спроса Доля рынка по

сравнению с долей ведущего конкурента Окончание табл. 4. / Модель оценки выбора Y X стратегической позиции Матрица General Electric — Привлекательность Позиции фирмы McKinzy 2x2 или 3x3 СЗХ в конкуренции

Российские компании до настоящего времени не имеют прак тики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста — Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется эксперт ная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Она предполагает следующий набор стратегических решений или политик (рис. 4.3): СЗХ

«ДИКИЕ КОШКИ» СЗХ «ЗВЕЗДЫ» к ~ 1 \ t т СЗХ СЗХ «ДС ШНЫЕ КОРОВЫ» «СОБАКИ» высокая Т низкая

Сравнительные конкурентные позиции компании в будущей

Рис. 4.3. Матрица БКГ

«звезды» — оберегание и укрепление позиции; «собаки» — избавление от стратегических зон хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют;

«дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложений, пе редача избытка выручки под контроль высшего руководства;

«дикие кошки» — проведение дальнейшего изучения (могут ли дан ные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?)' Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хро мыми утками», «дикие кошки» — «знаками вопроса». В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Elec tric — McKinzy (рис. 4.4) называется «Привлекательность СЗХ "

позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анатизе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

УСИЛИТЬ

ОПТИМИЗИРОВАТЬ или удержать

(«ЗВЕЗДЫ») («ДИКИЕ КОШКИ»)

У

ИЗВЛЕЧЬ УЙТИ

Е s ПОЛНУЮ ВЫГОДУ («СОБАКИ»)

с X («ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»)

сильная У слабая

Позиция в конкуренции

Рис. 4.4. Матрица типа General Electric— McKinzy

Управление реализацией стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и испол нителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распреде лителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого ру ководителя.

При реализации стратегии лидер должен:

быть в курсе всего, что происходит;

поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет .организации функционировать на высоком уровне и соответству- Щ стратегии;

поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменя ющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедре ния инноваций;

обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

поддерживать на высоком уровне этические нормы;

проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Все большее значение приобретает метод управления реализаци ей стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воз- I Действием на него и ожиданием от него в результате такого воз- I' Действия нужных поступков следующими способами:

го О

посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения Этого приказа;

через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности со-вершения действий по достижению целей.

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформаль ных. Обычные каналы получения информации могут быть следую щими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ после дних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюде ние за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотруд ников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, за нимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

( Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

создание организационных возможностей для успешного вы полнения стратегии;

управление бюджетом с целью выгодного размещения средств; определение политики предприятия, обеспечивающей реали-зацию стратегии;

мотивацию работников для более эффективной работы. При не-обходимости следует видоизменить их обязанности и характер ра боты с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

увязывание размеров вознаграждения с достижением намечен ных результатов;

создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу пред приятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

обеспечение внутреннего руководства, необходимого для про движения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

| А Цель руководства предприятием состоит в создании системы '•оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество раз работки такой системы определяет качество реализации стратегии. /

Менеджер должен знать, что в зависимости от объема внутрен- I них изменений для полного выполнения стратегии может потре боваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, \ что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуе мые внутренние изменения настолько быстро, насколько это не обходимо и практически возможно. В первую очередь действия ис полнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятель-ности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руковод ство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выпол нением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соот-ветствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распре делены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми • И текущими бюджетами, необходимыми для эффективного испол- | нения их стратегической роли.

Существующая на предприятии система поощрений, ее поли тика, информационные системы и производственная практикадол- жны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабо чую обстановку и корпоративную культуру, которые поддержива ют стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и про фессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что | нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии, у' Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организаци онной и финансовой сферах предприятия, разработке его полити- | ки, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а ' также руководству всем, что направлено на достижение намечен- •• ных результатов.

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стра тегическое планирование — это непрерывный процесс, и постав- Ленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуж дающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже Долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза J Развития предприятия, разработка новых целей, а также колеба- I ния на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства пред приятия и его стратегии в целом;

необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

менеджер должен точно определить сегменты своих потребите лей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

следует построить профиль потребителей, который специфи чески определяет нужды, выгоды и покупательские критерии по требителей продукции данного предприятия;

необходимо правильно определить стратегические единицы биз неса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавлива ет соответствие своего продукта потребительской группе или рын ку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздей ствуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

пункты дифференциации должны являться устойчивыми и от четливыми в глазах потребителей данного предприятия;

стратегические выводы для каждой стратегической единицы биз неса должны совпадать с целями и возможностями данного пред приятия;

выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контро лем, основными задачами которого являются:

определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

<< | >>
Источник: Драчева Е. Л., Юликов Л. И.. МЕНЕДЖМЕНТ. 2002

Еще по теме 4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии:

  1. 5.3. Методы оценки и выбора стратегий
  2. 9.1. Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных решений
  3. Выбор альтернатив использования ресурсов
  4. Оценка и анализ стратегии
  5. Глава 7. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ РЫНКА И ВЫБОР ТОРГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
  6. Выбор финансовых альтернатив по графику равновесия EPS-EBIT
  7. Анализ стратегических альтернатив
  8. Формулирование и выбор стратегии
  9. 3.2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
  10. Выбор подходящей стратегии брендинга
  11. Ситуация 3. Формирование и выбор стратегии организации
  12. Трудности реализации стратегии предприятия
  13. 38 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  14. 9.9. Выбор стратегии ценообразования
  15. 2. Выбор товара и конкурентной стратегии
  16. 4.5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  17. 3.5. Выбор конкурентной стратегии
  18. 3. МЕТОДЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  19. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  20. 15.4. Выбор стратегии маркетинга