5.1.МОТИВАЦИЯ

В настоящей главе раскрываются сущность и критерии мотива­ции, направленной на создание условий для высокопроизводитель­ного труда работников предприятия. Рассматриваются варианты индивидуальной и групповой мотивации, ее ступени.
Излагаются мравила работы с группой (коллективом) сотрудников.

Анализируются первичные и вторичные потребности человека, рекомендуется взаимно увязывать иерархию потребностей и мо­тивацию труда, Кроме того, в главе рассматриваются различные процессуальные теории мотивации,

Обсуждаются вопросы полномочий и ответственности в работе менеджера. Подчеркивается важность своевременного и эффектив­ного делегирования полномочий менеджера своим подчиненным. Определяются основные правила и принципы делегирования.

Целью предприятия является повышение качества продукции, сокращение издержек производства и в конечном счете достиже­ние высокой эффективности производственной деятельности. Однако этого нельзя достичь, если не создать благоприятных ус­ловий, мотивации для того, чтобы работники были сами заинтере­сованы в решении стоящих проблем.

Существует прямая зависимость результатов и, соответствен­но, устойчивости работы предприятия на рынке от качества груда персонала. Только благодаря человеческому фактору мож­но добиться впечатляющих результатов в процессе производ­ства. В 70-х гг. XX в. в терминологии менеджмента появился термин «человеческие ресурсы», которым все чаще характеризу­ют такие широко распространенные понятия, как кадры, сотруд­ники, работники. Человеческие ресурсы играют такую же важную роль в обеспечении эффективной деятельности предприятия, как и материальные, финансовые, информационные ресурсы.

Появление термина «человеческие ресурсы» объясняется осоз­нанием целесообразности вложения финансовых средств в подго- говку и переподготовку сотрудников предприятия. По опублико­ванным в США данным, потребность в квалифицированных кадг pax в современном обществе гораздо выше, чем 15 — 20 лет на* зад. В странах с развитой экономикой принято считать, что имен­но человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей ус­пешной работы фирмы на рынке. Руководитель всемирно извест­ной японской фирмы Sony А. Морита как-то сказал, что «сделать предприятие успешным могут только люди».

Внедрение новых технологий приводит к существенным изме­нениям трудовой деятельности. Одни рабочие места упраздняют­ся, другие создаются. С одной стороны, существует безработица, с другой — недостаток в определенных специалистах (например, постоянно требуются квалифицированные рабочие, специалисты по информатике и т.д.).

Меняющиеся представления о труде, свободном времени и ка­честве жизни предъявляют менеджерам всех уровней новые тре­бования в отношении умения эффективно руководить. В менедж­менте главная проблема — работа с людьми. От их квалификации и исполнительности зависит успех деятельности любого предпри­ятия. Подготовка и переподготовка персонала, в частности подго­товка руководящих кадров, становится все более важным делом.

В условиях нарастания конкурентной борьбы на рынке предпри­ятия сумеют выжить только в том случае, если они своевременно отреагируют на изменения в окружающем мире. Ожидается, что в ближайшие годы проблемы управления будут заключаться, главным образом, в сфере человеческих ресурсов.

Поэтому управление пер­соналом, являясь неотъемлемой частью хозяйственной политики предприятия, будет играть все более важную роль.

Таким образом, основными инструментами управления челове­ческими ресурсами являются планирование в области персонала, привлечение кадров, повышение квалификации сотрудников, со­хранение кадров, управление людьми.

На протяжении всей истории существования производствен­ных отношений между людьми руководители сталкивались в ос­новном с одной и той же проблемой. Это проблема мотивации выполнения управленческих решений.

Мотивация — процесс формирования у работника необхо­димых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, ко­торое развивается на основе осознания как своих личных потреб­ностей, так и потребностей других людей. При должной мотива­ции у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого предприятия. От того, как работают сотрудники, как они относят- см к сбоим обязанностям, зависит существование предприятия, его конкурентоспособность и благосостояние коллектива. Искусство менеджмента, понимаемое как умение управлять людьми, оказы­вать на них влияние, является важнейшей составляющей в управ­лении предприятием и во многом определяет не только его насто­ящее, но и будущее состояние-

Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения.

Различают следующие факторы мотивации:

■ заработная плата;

■ рабочая среда;

■ стабильность;

■ собственное развитие;

■ полезность работы;

■ интерес к работе.

Одним из основных факторов мотивации труда является заработ­ная плата. Наиболее четкое объяснение влияния денег при оценке трудозатрат работника было дано Ф.Тейлором, одним из основопо­ложников концепции «научного управления». Согласно Тейлору деньги являются решающим фактором воздействия на мотивы тру­дового поведения большинства рабочих. Высокая заработная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управ­ления. Для достижения этого Ф.Тейлор предлагал: каждому рабоче­му поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он спо­собен выполнить; каждого поощрять так, чтобы его выработка дос­тигла уровня лучшего рабочего того же разряда; каждому рабочему, достигшему наивысшего мастерства, делать надбавку от 30 до 100 % по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом; для преодоления уклонения от работы установить нормы выработки.

Суть успешной работы современного предприятия также в пер­вую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. Между тем труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд был адекватен результатам и получил объективную оценку в форме со­ответствующей оплаты, нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Установить шка­лу заработной платы по данным показателям — дело непростое, Единого подхода здесь нет, каждый менеджер должен найти соб­ственный точный и объективный критерий. Чем больше объек­тивности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности, И наобо­рот, уравнительная система, субъективность резко снижают моти­вацию труда, вызывают недовольство и текучесть кадров.

По данным современных социологических исследований, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, обычно об­ладают честолюбием, собранностью и желанием получить макси­мум от использования денег. Необходима прямая зависимость ве­личины оплаты труда работника от его результатов. Между тем, имеется два принципиально разных подхода к определению при­оритетов в дилемме: производительность труда — заработная пла­та.

Можно повышать производительность труда и как следствие более эффективной работы предприятия увеличивать заработную плату. Есть и другой вариант: установить работникам большую заработную плату и благодаря высокой мотивации персонала обеспечить высокую производительность труда. В нашей стране до сих пор принято считать, что первичной является производитель­ность, а вторичной — заработная плата. Между тем многие менед­жеры за рубежом, достигшие поразительных результатов, доказа­ли, что большая заработная плата позволяет достичь и большей производительности труда.

Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. Компания может предложить ценному работнику вари­анты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денег. Это жи­лье, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплат­ные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кре­диты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Ис­пользуя эти возможности поощрения работников, менеджер мо­жет решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и создание здорового социально-психологического климата, атмо­сферы доверия и сотрудничества в коллективе.

Тем не менее заработная плата остается приоритетным факто­ром мотивации. Причем наряду с традиционными, последнее вре­мя все чаще используются так называемые «гибкие» системы оплаты труда. В США, например, наибольшее распространение по­лучили следующие:

■ участие в доходах (разница между результатами хозяйственной деятельности и затратами), Выплата вознаг­раждения связана с выполнением производственного зада­ния, включая требования по повышению производительно­сти труда, качества продукции и культуры обслуживания;

■ участие в прибылях (остаток дохода после выплаты всех обязательных платежей). Дифференцированное годовое

вознаграждение из прибыли выплачивается либо налич­ными, либо путем перечисления в пенсионный фонд;

■ единовременное вознаграждение. Единовременная выплата наличными за конкретную сделанную работу. Работники заинтересованы в выполнении установленных заданий, а менеджеры получают возможность контроли­ровать издержки производства за счет стабилизации за­работной платы;

■ плата за квалификацию и знания. Заработная плата ра­бочих и служащих растет в зависимости от личной ква­лификации, числа выполняемых заданий и качества их выполнения,

Имеются и другие системы оплаты труда, Например, американс­кая компания Du Pont de Nemours использует жесткую систему воз­награждения, которая позволяет распределять риск производства между менеджерами и работниками. Вознаграждение выплачивается ио итогам выполнения производственной программы компании, рас­считанной на 3—5 лет. Каждый работник компании, желающий уча­ствовать в этой программе, отчисляет в нее 6% своего годового зара­ботка. При 100%-м выполнении плана компания возвращает работ­никам эти 6%, а при выполнении плана па 125 или 150% работники получают дополнительное вознаграждение — соответственно 6 или 12% от годового заработка. Если же план выполнен менее, чем на 80%, работники полностью теряют свои 6% заработка.

В компании Nukor выплата вознаграждения связана с ка­чеством производимой продукции и производственной дисципли­ной. Размер оплаты труда составляет от 6 до 9 долл. в час, что в два раза меньше, чем в среднем по отрасли. Однако благодаря тому, что рабочие превышают установленные задания по произ­водству продукции, их годовой заработок на 2 тыс. долл. выше, чем на аналогичных предприятиях. Кроме того, существует прави­ло, согласно которому в случае разового опоздания на работу до 30 мин работник лишается дневного вознаграждения, а при опоз­дании свыше 30 мин — еженедельного.

Тенденция развития современного общества такова, что содер­жание и среда труда приобретают большее значение, нежели ма­териальное вознаграждение и возможность делать карьеру.

Деньги могут воздействовать на мотивы поведения большин­ства людей, однако примерно у 30% из них мотивация зависит от других причин. Человек — сложное создание, и лишь для немно­гих мотивом поведения достаточно долго может служить един­ственный фактор, даже если это деньги. Обычно положительная мотивация является результатом воздействия группы факторов.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальны­ми стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществля­ется работа, существенно влияет на отношение персонала к тру­ду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содейство­вать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудни­ков.

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способ­ствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых может начинаться и за­канчиваться работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если харак­тер работы позволяет, работник сам регулирует график своей ра­боты в пределах необходимого для обязательного выполнения ли­мита рабочего времени. Кроме того, он может выполнять работу, например на компьютере, в домашних условиях. Может практико­ваться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязан­ностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Пре­доставление возможности работать по нестандартному режиму яв­ляется хорошим моральным стимулом повышения производитель­ности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время.

За рубежом такой метод мотивации труда персонала получает все большее развитие. Этому в немалой степени способствует процесс компьютеризации информационных потоков, в частности возможности Интернета, использование электронной почты и т.д. В США, например, число рабочих мест с «гибким» режимом рабо­ты возросло за последние двадцать лет более чем в три раза, со­ставив около 2% всех рабочих мест в стране.

В России по гибкому графику работает сейчас около полумил­лиона человек. В соответствии с Кодексом законов о труде РФ со­трудник, использующий гибкий график, пользуется всеми права­ми штатного работника, его трудовой стаж начисляется, отпуск не ограничивается. При этом оплата труда осуществляется пропорци­онально затраченному времени или объему готовой работы.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чув­ство стабильности не просто связано с наличием или отсутстви­ем работы. Люди также боятся утратить свое положение или но- терять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим правится чувство стабильности, которое они испытывают в груп­пе, к которой принадлежат, что делает особенно важным разви­тие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы ме­неджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управ­ление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности груда работников.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их соб­ственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не ус­траивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудни­ка и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нуж­но давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией про­изводственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласова­ний. Это потребует от специалиста умения находить компромис­сы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Рабочая сила является самым стабильным из активных элемен­тов производства. Если обновление оборудования производится в среднем за 5 — б лет, то период трудовой деятельности работника достигает 40—45 лет и более. Само понятие квалификации приоб­ретает динамизм: оно предполагает непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков в ходе творческого решения возникающих задач. Обучение превращается в неотъемлемую часть современного производственного процесса.

За рубежом обычно используются две основные формы обуче­ния персонала компаний: внутрифирменная (курсы повышения квалификации) и внешняя (специальные школы, консультативные фирмы, учебные центры и др.). Такие учебные центры готовят учебные программы, варианты деловых игр и так далее обязатель­но совместно с компаниями — потенциальными потребителями специалистов. На переподготовку работников в различных учеб­ных центрах частные компании часто расходуют до 1/3 всего | >бъема их бюджета.

Российские предприятия также начинают понимать актуаль­ность данной проблемы. Вот как организовано, например, повы­шение квалификации персонала на российской фирме «Вита- фарм». Обучение является частью процедуры подбора и атте­стации персонала. Через месяц после приема на работу работни­ков приглашают на обучение. Оно занимает около двух недель при частоте занятий три раза в неделю. Фирма разработала свои методические материалы. Такое обучение строится в форме дело­вой игры: сотрудникам рассказывается о том, как они должны работать, что можно делать, а чего нельзя и почему. Затем выпол­няются соответствующие упражнения. По истечении нескольких месяцев после прохождения курса лекций, тренингов по взаимно­му общению и деловых игр сотрудникам назначается аттестация. На этом этапе выявляются люди, наиболее успешно справляющи­еся с работой. По результатам аттестации издается приказ о мате­риальном вознаграждении этих сотрудников на ближайшие полго­да. Одновременно определяется круг специалистов, которых фир­ма собирается в дальнейшем готовить для работы менеджерами.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о ра­боте предприятия, так как это помогает им понять суть происхо­дящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний про­цесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взгля­дами работников. Менеджеру следует создавать условия, при ко­торых сотрудники сами будут добровольно стремиться к дости­жению целей предприятия. При этом должна быть налажена об­ратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к рабо­те. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мас­терства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как органи­зуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестрое­ны так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Практические меры по собственному развитию в значительной степени увязаны с этапами служебной карьеры человека. Отмече­но, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап прихо­дится на середину карьеры. Разные факторы мотивируют по-раз­ному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения челове­ком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.

Проведенные исследования показывают, что у человека, прора­ботавшего определенное время па одном месте, постепенно снижа­ется мотивация и эффективность труда. Когда же сотрудник прихо­дит на новое место, вне зависимости от его предыдущего опыта, он начинает с очень низкой эффективности, поскольку ему нужно приспособиться к новым условиям. Привыкание может длиться до года. Во время первого года работы основой мотивации является представление о значении решаемых задач, в то время как пробле­ма самостоятельности в работе сотрудника не интересует. В ин­тервале между вторым и пятым годом самостоятельность являет­ся важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Именно после двух- трех лет работы на одном месте сотрудник работает наиболее про­изводительно. В среднем цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечива­ет удовлетворенности работой, достижения существенно снижа­ются. Работа может наскучить, к ней пропадает интерес. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических побуждений (представительские мероприятия, решение собственных вопросов в рабочее время).

Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим).

Повышение по должности не всегда возможно в складыва­ющейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше по­вышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигну­то на прежнем месте. Горизонтальная ротация кадров вначале по­лучила распространение в Японии, но затем практику передвиже­ния работников на равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран.

На российских предприятиях пока практически нет опыта го­ризонтальной ротации. Это объясняется в первую очередь тем, что рыночные отношения в стране только развиваются и у рос­сийских компаний все еще есть условия для быстрого служебно­го роста сотрудников.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определя­ются такими материальными и социальными факторами, как до­стойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники дума­ют о своем предприятии.

Хотя социально-психологические факторы оказывают суще­ственное влияние на поведение российского работника, однако деньги и дополнительные материальные выгоды в современных российских условиях играют решающую роль в мотивации работ­ников.

Считается, что для изменения отношения к труду у работника всегда нужно начинать с положительных средств мотивации. Од­нако есть люди, которые не поддаются мотивации. Это особенно характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником бу­дет невозможно. Российским менеджерам необходимо поставить оплату труда в строгую зависимость от полученных результатов, а при нежелании работников трудиться их следует не перевоспи­тывать, а увольнять.

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации:

■ большинство людей испытывают удовлетворение от выполненной работы. Особое значение имеет признание результатов деятельности сотрудника его коллегами и ру­ководством;

■ на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они способны; они стремятся принимать участие в формиро­вании решений менеджера по вопросам, касающимся их компетентности;

■ человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому мерки к выполнению заданий должны быть всегда высо­кими, чтобы не страдало достоинство работника, а резуль­таты деятельности — конкретными;

■ большинство людей имеют собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать условия для реализации таких планов;

■ человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять каждо­му работнику и коллективу в целом;

■ люди стремятся к успеху, поскольку успех — это реа­лизованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он принимал активное участие;

■ успех без признания приводит к разочарованию. Призна­ние и соответствующее поощрение могут быть как мате­риальными, так и моральными;

■ по тому, каким образом и в какой форме сотрудники по­лучают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то степень мотивации труда сотрудников будет снижаться;

■ менеджеру нельзя принимать решения, касающиеся тех или иных изменений в работе сотрудников без их ведо­ма, даже если эти изменения позитивного характера;

■ каждому человеку необходима информация о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руково­дителю. Информация должна быть оперативной, масш­табной и своевременной;

■ любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;

■ повышенные требования к работникам, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой, чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе работы приоб­рести новые знания;

■ инициатива работников снижается, если их усердие при­водит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсиру­ется оплатой труда;

■ организация производства должна позволять сотрудни­ку быть хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень ответственности за результаты труда.

Объективно любой человек, находясь в рабочей обстановке, из­начально испытывает в силу особенностей человеческой натуры определенные сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам: работа невыгодна; работа бесполезна; недостаточно информации; работа непривлекательна и скучна; возможна неудача в работе; ость более важные и неотложные дела; работа создает неприят­ные ощущения; недостаточно ясно, с чего начинать работу; неком­петентность.

Менеджеру необходимо не только предвидеть возможность развития такой ситуации, но и осуществить соответствующие меры по ее разрешению. В частности, целесообразно составить перечень возможных вариантов или способов решения задачи.

Следует разделить работу на части, начать с небольшой и неслож­ной, Необходимо оценить степень возможной неудачи и критиче­ски осмыслить сложность работы, которая, может быть, преувели­чивается. Нужно определить промежуточные результаты, достиг­нув которых, менеджер должен поощрить себя и сотрудников. В любом случае у менеджера должен быть набор действий. Следу­ет стараться даже в невыгодной, непрестижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей,

В работе с персоналом менеджеру следует стремиться к опти­мальному варианту мотивации (рис. 5.1).

Увеличение количества выполняемой работы (О) (может осуществляться по общему объему продукции, в стоимостных по­казателях, а также для конкретного работника в личном плане. В свою очередь обогащение содержания работы (Р) происходит тогда, когда работа становится более интересной, требующей большей отдачи, более мотивированной. Для этого менеджеру сле­дует организовать работу таким образом, чтобы в максимальной степени использовать потенциал сотрудников: наладить обратную связь, позволяющую сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, самобытности.

Оптимальным вариантом (X) является сочетание большого объе­ма интересной, приносящей удовлетворение, работы. Именно к такому варианту для каждого сотрудника должен стремиться менеджер, который организует деятельность коллектива,

X
Р
Рис. 5.1, Поиск оптимального варианта мотивации

В американской корпорации General Motors, например, в поня­тие мотивации включают: справедливое вознаграждение за труд; нормальные условия труда; возможность максимального развития и применения индивидуальных способностей человека; наличие условий для систематического роста работников и повышения их квалификации; наличие социальной интеграции в рабочих коллек­тивах (стирание различий, связанных с расовой, религиозной и национальной принадлежностью); право на частную жизнь, невме-

Q
шательство в нее администрации или общественных организаций; развитие среди всех членов организации понимания нужд и забот других членов.

Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к нега­тивным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей страны. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда — основные причины неудовлетворительной работы многих российских предприятий. Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали сво­ей значимости, они не готовы в социально-психологическом пла­не. Руководители предприятий и организаций в России часто стал­киваются с нежеланием людей работать, особенно это касается малопрестижных профессий. В нашей стране, в которой на протя­жении долгого времени система управления имела командный ха­рактер и была основана на строгом иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, создался особый тип ра­ботников, у которых зачастую отсутствует заинтересованность в эффективном и качественном труде.

Работники не имели достаточных стимулов к труду, что объяс­няется рядом экономических и социальных факторов: оплата тру­да незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени количественную, чем качественную оценку; за­работная плата имела уравнительный характер; поощрение работ­ников было в основном моральным; отсутствовала возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зави­симость от руководства; в обществе преобладала мораль матери­ального равенства всех граждан, что подавляло стремление полу­чать высокие доходы честным трудом; отсутствовала боязнь поте­рять работу, так как не было безработицы,

Эти и многие другие факторы в целом повлияли на формиро­вание таких работников, которые не желают или даже не могут работать в современных условиях рынка. Поэтому проблема моти­вации работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, ч тобы его заставить работать.

Сразу и полностью решить такую важную проблему невозмож­но, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жиз­ненно необходимо.

Особенно важно для менеджера усовершенствовать систему мотивации работников в критической ситуации деятельности предприятия, которая может возникнуть, например, в связи с ухудшением конъюнктуры рынка и неэффективностью деятельно­сти предприятия. Обычные варианты мотивации, связанные, на­пример, с деньгами, становятся недоступными, В такой ситуации менеджер должен действовать энергично и достаточно гибко.

Руководителю следует ориентироваться на поддержку людей. Нужно отменить существовавшие до кризиса официальные слу­жебные отношения в управлении. Следует занять позицию сорат­ника, а не начальника; больше обмениваться с сотрудниками ин­формацией и чаще говорить им, что сейчас все зависит только от них. Менеджеру стоит напомнить подчиненным, что в случае вы­вода предприятия из кризиса у них будут большие шансы сделать здесь карьеру. Самым лучшим средством мотивации в кризисной ситуации является работа. Для того чтобы сотрудники меньше времени уделяли эмоциональным переживаниям, их следует на­грузить конкретными заданиями и даже увеличить объемы рабо­ты. Угроза потери работы воздействует на человека и без помощи руководителя. Поэтому менеджеру не рекомендуется постоянно напоминать сотрудникам о том, что они могут стать безработны­ми. Если сотрудник не испытывает доверия к руководителю, то угроза потери работы только испортит их взаимоотношения.

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую.

Известно, что индивидуальные и групповые потребности чело­века далеко не всегда совпадают, Отсюда то, что может мотивиро­вать труд конкретного работника, порой не является фактором мо­тивации для группы сотрудников. Причина этого явления за­ключается в индивидуальности людей, обладающих разным миро­воззрением, воспитанием, образованием, отношением к матери­альным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвя­зи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в ре­шении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника, Даже простая просьба менеджера, обращенная к под­чиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих при­емов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьер­ной лестнице и др.

Между тем в большинстве случаев производственная деятель­ность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и раз­вивать отношения между отдельными работниками в процессе производства, По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного ра­ботника групповыми. Это отражается на улучшении психологичес­кого климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной со­вместной деятельности на благо предприятия.

На современном высокотехнологическом предприятии один- единственный человек практически не в состоянии быть менедже­ром, даже если он первый руководитель. На всех крупных запад­ных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабо­чей группы. Умелая организация технологического процесса и грамотный выбор ближайших сотрудников нередко являются од­ним из решающих элементов успешной деятельности высшего руководства.

Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов.

Проведенными исследованиями установлено, что группы, на­считывающие в среднем 5—10 членов, обычно принимают более точные решения и работают более эффективно. По мере увели­чения коллектива общение между его членами усложняется, ста­новится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера кол­лектива также усиливает тенденцию к неформальному его раз­делению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей.

Состав группы, под которым понимается профессиональный уровень подготовки работников, степень сходства отдельных лично­стей, их точек зрения, также имеет большое значение. Использова­ние менеджером различных точек зрения членов группы при на­хождении оптимального решения крайне важно, поэтому рекомен­дуется, чтобы коллектив сотрудников, по возможности, состоял из несхожих личностей. Менеджер, который стремится извлечь пользу из различных точек зрения сотрудников, должен предпринять усилия по недопущению единомыслия. Необходимо сообщить членам группы, что они могут свободно высказывать любую ин­формацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу об­суждаемых вопросов и должны выслушать различные точки зре­ния и критику.

Повышению эффективности работы способствует сплочен­ность («чувство локтя»), что выражается в тяготении членов груп­пы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия. Не случайно многие ведущие западные компании, в частности шведская фир­ма Volvo, перешли от конвейерной системы организации произ­водства к более эффективной групповой работе. Как известно, для конвейерной системы в большей степени характерна обезличен­ная работа, в условиях которой работник выполняет однообраз­ные, повторяющиеся операции в одиночку. Внедрение конвейер­ной системы в начале XX в. способствовало бурному развитию массового производства продукции. Поэтому переход к групповым методам работы может показаться неверным. Но на деле резуль­таты свидетельствуют о том, что групповая система организации труда и его мотивации оказываются гораздо более эффективными. Система позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявления заботы о судьбе своего предприятия и их прямого уча­стия в достижении положительных результатов работы. Заинтере­сованность рабочих растет, что стимулирует резкое повышение производительности труда и сокращение текучести кадров. Не менее важным фактором, влияющим на эффективную производственную деятельность, являются функциональные возможности членов кол­лектива. Это индивидуальные особенности человека, закладываемые воспитанием и образованием и включающие в себя трудовые навы­ки данного работника, его квалификацию, способность к обучению, а также информированность и накопленный опыт.

Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпо­ративная культура, которое получило широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Корпоративная культура — сумма общечеловеческих и профессиональных ценно­стей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют ра­ботники предприятия. Основные принципы формирования корпо­ративной культуры, которыми должен руководствоваться менед­жер, сводятся к следующему: справедливая оценка труда, стиму­лирование ответственности; развитие инициативы, уважение к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала. Как же сформировать корпоративную культуру в коллективе? В первую очередь менеджеру необходимо всячес­ки поощрять открытое и бескомпромиссное высказывание его со­трудниками различных мнений и точек зрения. Например, девиз журнала Fortune (США) гласит: «Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спо­койствие и действовать продуманно. Стимулируй появление раз­ных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только "Да", значит, либо ты сам, либо они занимают не свое ме­сто». Другим примером может служить принцип работы амери­канской корпорации IBM: «Каждая компания нуждается в истин­ных диссидентах. К счастью, в IBM никогда не переводились люди, отказывающиеся ходить строем... Нам нравится, когда люди болеют за дело, не боятся высказывать свое мнение. Худшие из критиков более полезны, чем лучшие из подпевал».

Другим направлением формирования корпоративной культуры является высокий уровень этики, честность по отношению к кол­легам по работе, деловым партнерам. Немаловажную роль в раз­витии корпоративного начала может играть также делегирование полномочий менеджера, о чем пойдет речь ниже.

Таким образом, к числу наиболее распространенных методов повышения мотивации труда, и в первую очередь групповой, от­носятся: использование различных форм участия персонала в уп­равлении; внесение разнообразия в работу персонала в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функций; обеспе­чение персональной ответственности работников при выполнении работы; освоение смежных профессий с целью снижения моно­тонности труда; создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием таким бригадам определенного круга прав по распределению обя­занностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распре­делением финансового вознаграждения; создание и функциониро­вание основанных на добровольных началах так называемых «кружков качества», призванных стимулировать инициативу ра­ботника в решении различных производственных задач.

Существует еще одна проблема. Каким образом могут быть вза­имосвязаны мотивация работника и его знание о компетентности руководителя? Оказывается, если работник видит в своем руково­дителе идеал, он избирает мотивом своего поведения подражание его поведению. В таком случае у руководителя не будет или по­чти не будет необходимости пытаться влиять на этого подчинен­ного. И наоборот, если подчиненный не следует пожеланиям вы­шестоящего руководителя, у него отсутствует мотивация. В этом случае предполагается, что результаты трудового процесса не мо­гут быть достигнуты без угрозы наказания. Мотивация к выполне- Е1ию работы в этом случае будет зависеть от условий, при которых работник либо добровольно попытается повторить поведение сво­его идеализируемого руководителя, либо будет находиться в состо­янии согласия с его взглядами (рис. 5.2).

Менеджер должен знать, что мотивированный труд не всегда и не во всех случаях является производительным. Способности тру­диться и мотивация к труду — это два самостоятельных фактора,

Высокая Подражание Внушение Убеждение Принуждение
Степень воздействия на поведение работника
Низкая Высокая

Потребность в использовании власти при преодолении сопротивления


Рис. 5.2. Степень личностного воздействия руководителя

Работник А

Мотивация + Способности +

Работник В

Мотивация + Способности -

Работник Б

Мотивация - Способности +

Работник Г

Мотивация -

Способности -

Рис. 5.3. Сочетание мотивации и способностей у работников

которые могут в значительной степени варьировать у разных ра­ботников (рис. 5.3).

Ясно, что лучшим для предприятия является работник А. Он компетентный, способный и одновременно мотивированный. Ра­ботник Б — способный, но не мотивированный. Он не желает ра­ботать эффективно и производительно. Чтобы такой работник стал работать так же производительно, как работник А, необходи­мо провести соответствующие методы повышения мотивации или выявить неудовлетворенные потребности. Работник В тоже про­блематичен для предприятия, так как его желания не совпадают с его возможностями. Такой работник будет смотреться в коллекти­ве как чрезмерно активный. Для получения преимущества от вы­сокого уровня мотивации такого работника руководитель должен сделать акцент на повышение его возможностей (например, обу­чение или подбор такого места работы, на котором его возможно­сти будут больше всего совпадать с его желаниями). Работник Г относится к той категории работников, от которых нужно поста­раться избавиться, так как расходы на их обучение и мотивацию вряд ли когда-либо окупятся в будущем.

<< | >>
Источник: Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. Менеджмент: учебник для студ. учреждений сред. проф. об­разования. — 16-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», — 304 с.. 2016

Еще по теме 5.1.МОТИВАЦИЯ:

  1. 41 ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ, ЕЕ СУЩНОСТЬ. ЭВОЛЮЦИЯ МОТИВАЦИИ
  2. 57. МОТИВАЦИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
  3. 9.1. Понятие и процесс мотивации
  4. РАННИЕ ВЗГЛЯДЫ НА МОТИВАЦИЮ ЧЕЛОВЕКА
  5. Мотивация.
  6. СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА МОТИВАЦИЮ
  7. Мотивация
  8. 5.1. Мотивация
  9. 5.2. Процессуальные теории мотивации
  10. Мотивация и оплата труда персонала
  11. Мотивация как функция управления
  12. Отрицательная нематериальная мотивация
  13. МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА МОТИВАЦИЮ ПОДЧИНЕННЫХ
  14. МОТИВАЦИЯ ТРУДА И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
  15. 6.2. Мотивация труда
  16. 8.4.2. Формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности