<<
>>

22.3. Методы агрегатного планирования

Рассмотрим несколько методов, которыми пользуются менеджеры при агрегатном планировании. Это интуитивный метод, графический и табличный методы, математические методы (линейного программирования, линейных пра вил принятия решений, управляющих коэффициентов, компьютерное модели рование).
Интуитивный метод.
Это, пожалуй, самый привычный и удобный для менеджера не количественный, а качественный подход к планированию. Он ос нован на опыте и интуиции принимающего решения и позволяет ему учесть множество факторов, чего практически невозможно достичь при использовании какого-либо количественного метода. В то же время обоснованность результа тов при этом подходе обычно вызывает сомнения. Как правило, любая органи зация «пронизана» множеством факторов, большинство которых противоречи вы по своему действию. Конфликты среди различных подразделений в большой организации не так уж редки. Например, производственные менеджеры мечта ют иметь систему поточных линий, используя которые можно производить большое количество однородной дешевой продукции, а в периоды колебания спроса продавать ее со складов, обеспечивая, тем самым, высокий уровень по-купательского сервиса. Финансовые менеджеры предпочитают минимизиро вать складские запасы (заделы), чтобы снизить вложения в оборотные фонды предприятия. Маркетологи, заботящиеся об удовлетворении меняющегося по-купательского спроса, знают, что огромные запасы одинаковой продукции на складе могут никогда не востребоваться. Зная о различиях целей отдельных служб, можно предвидеть, что полученные с помощью интуитивного подхода планы окажутся в значительной степени субъективными и далеко не оптималь-ными.
Многие предприятия, которые не пользуются формализацией процесса агрегатного планирования, используют один и тот же план из года в год, внося в него поправки, увеличивающие или уменьшающие объем производства по отдельным укрупненным позициям номенклатуры, достаточные на их взгляд, чтобы отреагировать на изменения спроса. Если старый план был неоптимален, фирма обрекает себя на принятие множества расточительных распорядитель ских решений, чтобы выйти из постоянно возникающих при исполнении такого плана осложнений, но часто не имеет в этом успеха.
Графический и табличный методы. Графический и табличный подходы
популярны потому, что они наглядны, легки для понимания и использования. В их основе — рассмотрение в динамике нескольких переменных одновременно, что позволяет менеджеру сравнивать планируемую мощность с существующей. В основе здесь лежит метод «проб и ошибок». Он не гарантирует получения оптимального плана, но прост в использовании и позволяет за ограниченное число шагов получить приемлемые результаты. Графический метод обычно включает пять шагов:
определение спроса для каждого планового периода;
формирование перечня альтернативных путей, обеспечивающих необ ходимую в каждом периоде производственную мощность (например, за счет рабочего времени, использования сверхурочных работ, заключения субподряда и т. д.);
определение соответствующих затрат на оплату труда, прием и уволь-нение кадров, хранение запасов;
составление альтернативных планов, включая анализ всех изменяемых параметров.
Расчет затрат, обусловленных принятием каждого из альтернатив ных вариантов;
сравнение альтернатив и выбор лучшего варианта по критерию мини мума затрат.
Возможность невыхода в результате этой процедуры на оптимальный план объясняется просто: нельзя учесть и формализовать действие всех факто-ров и сложно рассмотреть все возможные альтернативы. Работу этого алгорит ма проиллюстрируем на примере.
Пример 22.1
Фирма, снабжающая легкими и компактными газобетонными блоками разных разме ров и конфигураций строителей загородных коттеджей, в ночь под Рождество составила про гноз потребности в своей продукции на ближайшие полгода. Он приведен в табл. 22.3. Здесь же показан среднедневной спрос для каждого месяца планируемого периода, рассчитанный делением величины прогнозируемого месячного спроса на число рабочих дней в месяце.
Таблица 22.3 Месяц Ожидаемый спрос, м3 Число рабочих дней Среднедневной спрос, м3/дн. Январь 900 22 41 Февраль 700 18 39 Март 800 21 38 Апрель 1200 21 57 Май 1500 22 68 Июнь 1100 20 55 Итого 6200 124 Для наглядности эти данные представлены и в графическом виде (рис. 22.1). На гра фике пунктиром показан также среднедневной спрос за весь период, рассчитанный как от-ношение общего ожидаемого спроса за период к числу рабочих дней в этом периоде.


Спрос, м3/Дн, 70 60 50 40 30 20 10
Гистограмма (рис. 22.1) показывает, что темпы снабжения потребителей продукцией в каждом месяце должны быть разными и при этом существенно отличаться от средних за период. Разрабатывая агрегатный план производства, фирма может придерживаться различных стратегий. Далее в качестве альтерна тив рассмотрены три стратегии.
План 1. Поддержание постоянной численности рабочих и темпа произ-водства, ориентированного на средний за период спрос. Реагирование на посто янные изменения спроса путем накопления и расходования запаса готовой про дукции. (Это типичный пример внутреннеориентированного планирования.)
План 2. Поддержание постоянного темпа производства, скажем, на мини-мальном уровне, равном 38 м в день, и заключение субконтракта, чтобы удов летворять возрастающий спрос в другие месяцы, кроме марта.
План 3. Изменение численности работающих путем приема и увольнения в соответствии с необходимыми изменениями темпа производства для удовле творения меняющегося спроса.
В табл. 22.4 дана необходимая для анализа информация о затратах.

Январь Февраль Март Апрель Maft Июнь ^
Рис. 22.1. Гистограмма распределения спроса
Таблица 22.4 Составляющие затрат Затраты 1. Текущие затраты, связанные со складированием (на месяц), руб./м3
Затраты по субконтракту (предельные затраты на единицу сверх собственных производственных затрат), руб./м3
Средняя заработная плата рабочего, руб./ч
Оплата сверхурочной работы (свыше 8 ч), руб./ч
Трудоемкость единицы продукции, ч/м3
Затраты на прием и обучение новых рабочих (в расчете на одну дополнительную единицу продукции), руб./м3
Затраты на увольнение рабочих (то же), руб./м3 50 100
50 (400 руб./дн.) 70 1,6 100
150

Анализ плана 1. Анализируя этот подход, который предусматривает вы-пуск 50 м в день, отмечаем, что он базируется на использовании постоянной численности рабочих, в нем отсутствует сверхурочное время и не используется время простоев (рабочее время не уплотняется), не используются страховые за пасы и не привлекаются субподрядчики. Фирма накапливает запасы готовой продукции в период спада спроса - с января по март и расходует их в период высокого спроса - с апреля по июнь. Принимаем начальные запасы равными нулю и планируем конечные запасы также равными нулю. Изменение запасов готовой продукции показано в табл. 22.5. Другие стратегии в этом плане не ис-пользуются, поэтому при расчете общих затрат (табл. 22.6), сопряженных с данной альтернативой, учитываются только затраты на хранение продукции и обычный заработок рабочих.
Таблица 22.5 Месяц Объем производства (с по-стоянным темпом по 50 мэ/дн.), м3 Прогноз спроса, м3 Изменение
запаса в течение месяца, м Динамика запаса, м3 Январь 1100 900 +200 200 Февраль 900 700 +200 400 Март 1050 800 +250 650 Апрель 1050 1200 -150 500 Май 1100 1500 -400 100 Июнь 1000 1100 -100 0 Итого 1850
Таблица 22.6 Вид затрат Величина затрат 2. 1 . Текущие затраты на складирование
Оплата основного рабочего времени
Другие затраты (сверхурочная работа, прием и увольнение рабочих, субкон тракт) 1850 м3/мес х 50 руб./м3 = 92 500 руб. 10 чел х 400 руб./дн. х 124 дн. = 496 000 руб. 0 Общие затраты 588 500 руб.

Поскольку в течение периода агрегатного планирования потребность со-
3
ставляет 6200 м3, нужно подсчитать, сколько кубометров продукции можно произвести на фирме и сколько — заказать по субконтракту:
33
38 м /день х 124 дня = 4712 м (на фирме); 6200 - 4712 = 1488 м3 (по субконтракту). Расчет затрат по плану 2 сведен в табл. 22.7.
Таблица 22.7 Вид затрат Величина затрат 1 . Оплата основного рабочего вре-мени
2. Субконтракт 7,6 чел. х 400 руб./дн. х 124 дн. = 376 960 руб. 1488 М3х 100 руб./м3 = 148 800 руб. Общие затраты 525 760 руб.
Анализ плана 3. Заключительная стратегия, или план 3 включает варьиро-вание численности рабочих путем их приема и увольнения, когда это необхо-димо. Темп производства равен спросу. Таблица 22.8 представляет калькуля цию затрат, соответствующих плану 3. Напомним, что снижение производства на единицу по сравнению с уровнем предыдущего месяца повышает затраты на 150 руб., а увеличение производства — повышает затраты на 100руб.
Заключительным шагом этого метода является процедура сравнения за трат, соответствующих рассматриваемым планам, и выбор лучшего из них по критерию минимизации затрат. Результирующий анализ представлен в табл. 22.9.
Таблица 22.8 Месяц Прогноз
3
спроса, м Оплата основного рабочего времени (спрос х ?,6ч//и3х х 50руб/ч),руб Дополнительные затраты увеличе ния производства
(затраты найма), руб Дополнительные за-траты уменьшения
производства (за-траты увольнения),
руб Общие за-траты,
руб Январь 900 72000 72000 Февраль 700 56 000 - 200x150=30000 86000 Март 800 64000 100x100= 10000 - 74000 Апрель 1200 96000 400x100 = 40000 - 136000 Май 1500 120000 300x100=30000 - 150000 Июнь 1100 88000 - 400x150 = 60000 148000 Итого 496 000 80000 90000 666 000
Таблица 22.9 Вид затрат Затраты по пла Затраты по пла Затраты по пла ну 1, руб. ну 2, руб. ну 3, руб. 1 . Текущие затраты на складирование 92500 0 0 2. Оплата основного рабочего времени 496 000 376 960 496 000 3. Оплата сверхурочных работ 0 0 0 4. Прием 0 0 80000 5 Увольнение 0 0 90000 6. Субконтракт 0 148800 0 Суммарные затраты 588 500 525 760 666 000

Для решения подобной проблемы может быть рассмотрено много других стратегий, включая и смешанные. Хотя графики и таблицы являются популяр-ным рабочим инструментом, их помощь основывается на оценке стратегий, но не на их генерировании, как при использовании математических методов. Один из таких подходов — линейное программирование.
Математические методы. Рассмотрим подходы, относящиеся к группе экономико-математических методов и используемые в агрегатном планирова нии.
Транспортный метод линейного программирования. Когда агрегатное планирование рассматривается как задача оперативного размещения производ ственной мощности для обеспечения прогнозируемого спроса, то такая задача может быть сформулирована в терминах линейного программирования. Транс портный метод линейного программирования не является методом проб и оши бок, каким считается графический метод. Он позволяет найти оптимальный план, обеспечивающий минимизацию затрат. Он также обладает гибкостью и позволяет определять для любого планового периода количество продукта, производимого как в условиях обычной работы, так и за счет сверхурочного времени; количество единиц, производимых по субконтракту, в дополнитель ные смены; запасы, переходящие из периода в период. В следующем примере рассмотрена динамика производственных заделов, а также выпуск продукции за счет основного рабочего времени, сверхурочного времени и субконтракта.
Пример 22.2
Фирма производит головные уборы разных фасонов. Исходные данные, характери зующие ее производственную деятельность представлены в табл. 22.10. Требуется разрабо тать агрегатный план производства продукции фирмы на II квартал. Задачу необходимо по-ставить и решить транспортным методом линейного программирования.
Решая транспортную задачу нужно учесть следующее. Величины затрат, проставлен ные в правом верхнем углу каждой клетки матрицы, показывают стоимость производства единицы продукта одним из трех способов, плюс затраты на хранение единицы переходящих запасов, если они были произведены в одном из предыдущих периодов, а реализованы в дан-ном периоде. Основные значения в каждой клетке матрицы представляют объемы реализа ции продукции, произведенной разными способами или находящейся в переходящих запасах и используемой для удовлетворения спроса. Например, спрос на 800 головных уборов в мар те будет удовлетворен 100 шт. из текущих запасов и 700 шт., произведенными в нормальное рабочее время в марте; спрос на 1000 шт. в апреле — 50 шт., произведенными в сверхуроч ное время, 150 шт., произведенными по субконтракту в марте, и 800 шт., произведенными тремя способами в апреле. Задачи в транспортной постановке требуют, чтобы снабжение точно равнялось спросу. Поэтому в матрицу добавляется фиктивный столбец «неиспользо ванная мощность». Затраты неиспользованной мощности равны нулю.
Таблица 22.10 Показатель Период производства/продаж Март Апрель Май Спрос, шт. 800 1000 750 Доступная мощность, шт.: 700 700 700 нормальная 50 50 50 за счет сверхурочного времени 150 150 130
за счет субконтракта Текущие запасы, шт 100 0 0 Затраты при изготовлении в основное рабочее вре мя, руб ./шт. 40 Затраты при изготовлении в сверхурочное время, руб ./шт. 50 Затраты по субконтракту, руб./шт. 70 Текущие затраты содержания запаса (в месяц), руб./шт. 2
Транспортная матрица с допустимым начальным решением показана в табл. 22.11. За траты по представленному в таблице варианту гшана составляют: 700 х 40 + 50 х 52 + 150 х 72 + 700 х 40 + 50 х 50 + + 50x70+ 700x40+ 50x50 = 105 900 руб.
Оптимальное решение задачи может быть легко найдено либо вручную, либо с помо щью компьютера и пакета программ решения транспортной задачи линейного программиро вания. Как показывают расчеты, представленный в таблице вариант не оптимален, хотя дос таточно близок к нему. В оптимальном варианте субконтракт в апреле составляет 150 шт. вместо 50 шт. Соответственно, должен быть уменьшен субконтракт в марте на те же 100 шт., которые производились для использования в апреле. Экономия затрат складывается за счет сокращения расходов на хранение этих 100 шт. в течение месяца и составляет: 100 х 2 = 200
руб.
Таблица 22.11 Источники обеспечения Спрос по периодам Неисполь-зуемая мощность Общая тре-буемая мощ-ность Март Апрель Май Текущий запас 0
100 2 4 0 100 Март Нормальное рабочее время 40
700 42 44 0 700 Сверхурочное время 50 52
50 54 0 50 Субконтракт 70 72
150 74 0 150 Апрель Нормальное рабочее время 40
700 42 0 700 Сверхурочное время 50
50 52 0 50 Субконтракт 70
50 72 0
100 150 Май Нормальное рабочее время 40
700 0 700 Сверхурочное время 50
50 0 50 Субконтракт 70 0
130 130 Суммарный спрос 800 1000 750 230 2780 1.
Транспортная задача, описанная выше, была первоначально сформулиро вана Е. Боуманом в 1956 г. Приемлемая для анализа эффективности хранения текущих запасов, использования нормального и сверхурочного времени, а так же субконтракта, она не пригодна, когда рассматривается большее число фак-
торов. Поэтому когда в составе смешанной стратегии появляются еще прием и увольнение работников, необходимо использовать стандартный симплекс- метод, который также представлен в виде пакета программ для ПЭВМ.
Классический эвристический подход представлен методом управляющих коэффициентов Боумана. Этот уникальный подход создает формализованную модель принятия решений на основе опыта и интуиции менеджера. Теоретиче ски принимается, что прошлые представления менеджера достаточно адекват ны, и они могут быть использованы как базис для будущих решений. Прово дится регрессионный анализ решений прошлого периода, принятых менедже ром, и прогнозируется будущее решение. Линия регрессии обеспечивает связь между переменными (скажем, спросом и трудом) для будущих периодов.
Компьютерное моделирование. Компьютерная модель, называемая моде лированием планирования, была разработана Р. Вирджином в 1966 г. Этот под-ход основан на моделировании процедуры поиска комбинации переменных, со ответствующих минимуму затрат.
Правила поиска решения. Эти правила, разработанные В. Н. Тау-бергом, позволяют минимизировать затраты, соответствующие комбинации перемен ных. Компьютер необходим, чтобы совершить тысячи поисковых шагов по точкам, характеризующимся снижением затрат. Правила такого поиска прямо не ведут к оптимальному решению, но гибкость метода достаточна, чтобы ис пользовать его с любым типом функции затрат.
Хотя математические методы агрегатного планирования пригодны для использования во многих условиях, только линейное программирование нашло некоторое применение в промышленности. Возможно, это отражает распро страненную позицию менеджеров по отношению к чрезвычайно сложным мо делям. Люди стремятся к пониманию того, как работают модели, на которых они основывают работу. Это позволяет объяснить, почему наиболее простые и понятные графический и табличный методы применяются особенно часто.
Результат агрегатного планирования обычно представлен производствен ным планом изготовления семейства групп изделий. Он содержит сведения о том, например, сколько необходимо собрать автомобилей, но не о том, сколько должно быть собрано автомобилей двухдверной или четырехдверной версии, красной или зеленой расцветки. Такой план указывает производителю стали, сколько тонн стали нужно произвести, но не устанавливает, какой именно мар ки. Процесс перехода от агрегатного плана к более детальному называется де загрегированием. Дезагрегирование производится на основе более детального изучения спроса на коротком горизонте планирования, что дает более точную и подробную информацию для менеджера, разрабатывающего главный план- график производства.
<< | >>
Источник: В. А. Козловский. Производственный менеджмент. 2003

Еще по теме 22.3. Методы агрегатного планирования:

  1. 22.2. Стратегии агрегатного планирования
  2. ГЛАВА 22. АГРЕГАТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  3. 3. Планирование карьеры3.1. Методы планирования карьеры
  4. Вопрос 2 Методы финансового планирования. Нормативный метод
  5. 3. Методы планирования
  6. 3. Методы планирования
  7. 4.2. МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРИБЫЛИ
  8. Методы планирования персонала
  9. 2.7. Методы налогового планирования
  10. Методы социального планирования
  11. 44. Методы, используемые в сметном планировании
  12. 44. Методы, используемые в сметном планировании
  13. 5.1.2. Методы расчета финансовых показателей и планирования финансов
  14. 23. Методы планирования прибыли