<<
>>

2.1.5.Фаза управления качеством

Начало фазы управления качеством принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца, доктора Эдварда Деминга.
За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураыом, другим амери­канцем, также приглашенным в порядке правительственной техничес­кой помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: «Основа качества продукции — качество труда и каче­ственное управление на всех уровнях, т.е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы»

Программа базировалась теперь не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в це­лом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху до­низу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высококачественный труд.

Место концепции недопу­щения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «ноль дефектов».

Именно благодаря последовательному осуществлению идей Демин­га, Джурана, Фейгенбаума и Каори Ишикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.

Рассмотрим вклад указанных специалистов в создание и развитие концепции управления качеством.

Деминг (Deining W. Edwards). Являясь одним из ведущих специалистов по стати­стическим методам обеспечения качества, в 1950 г. получил приглашение от Японского Союза Ученых и Инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности.

В его честь JUSE в 1951 г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени — приз для японской фирмы, внесшей наи­больший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностран­ной фирмы и индивидуальный приз. С 1980 г. американская ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой об­ласти, почетный доктор десятков американских университетов. Умер в 1993 г.

Четырнадцать принципов качества, которые сформулировал Деминг, стали своеоб­разным знаменем философии качества на долгие годы. В кратком изложении они зву­чат следующим образом.

L Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала посто­янной. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обес­печить новые рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, кото­рую создала Япония. Западные управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться положительных перемен.

3. Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества. Рутин­ная 100%-ная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которых требует технология.

4. Прекратите практику предоставления заказов только на основании цены. Вме­сто этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного постав­щика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отно­шений, взаимного доверия и лояльности.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслужива­ния, чтобы повышались качество и производительность и таким образом постоянно снижались затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства. Работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве. Необходимо, чтобы управляющие были лидерами.

8. Уничтожьте страх, дайте возможность эффективно работать на компанию. Ни кто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным, спокойным, уверенным. Человек не должен бояться высказывать идеи и задавать во­просы.

9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструк­торских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда. Старайтесь предвидеть возникновение проблем на производстве и при использовании продуктов и услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные пропове­ди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое каче­ство и низкая производительность вызваны системой управления и, следовательно, вне власти рабочих. Успех компании на 94% зависит от руководителей и на 6% — от ра­бочих.

И. Исключите нормы (квоты) на производстве. Откажитесь от управления, ори­ентирующего на цифры, на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они обязаны отвечать не за голые цифры, а за качество. Устраните препятствия, не позволяющие администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управ­ления.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенст­вования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразо­ваний.

Кроме 14 принципов, на которых Деминг предлагал строить всю корпоративную стратегию любой фирмы, он выявил пять «смертельных болезней», которыми, по его мнению, в начале 80-х годов были «больны» большинство корпораций Америки. На­помним, что в начале 80-х годов японские корпорации достаточно серьезно потеснили американские в таких областях, как бытовая техника, автомобилестроение, фототехни­ка и радиоэлектроника.

Итак, по мнению Деминга, пять «смертельных болезней» аме риканских компаний следующие [3] :

1. Планирование без учета требований. Разрабатывая ежеквартальные планы, не следует забывать про инвестиции в долгосрочные проекты, постоянно работать над оп­тимизацией производства и совершенствованием производственного процесса.

2. Акцент на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквартальными прибылями разрушает постоянство цели и перспективный рост, порождает страх, разваливает групповую работу.

3. Чрезмерная текучка административных кадров. Компания, в которой не сохра­няется преемственность, страдает от неопределенностей и беспорядка.

4. Аттестация персонала. Такой подход недопустим, так как приписывает работу никам различия, которые могут быть вызваны исключительно той системой, в которой они работают.

5. Управление только на основе цифр. У того, кто будет управлять компанией только на основе очевидных цифр, через некоторое время не будет ни компании, ни цифр.

Джуран (Juran, Joseph М.). Разработал принцип «триад качества»; является од­ним из ведущих бизнес-консультантов в области качества. Совместно с Демингом был

одним из американских консультантов, участвовавших в 50-х годах в оказании кон­

сультационной помощи послевоенной Японии в повышении качества товаров.

Джуран говорил, что «управление качеством осуществляется с помощью трех про­цессов: планирование, контроль, улучшение».

1. Планирование качества:

— установите цели в области качества;

— определите ваших покупателей;

— определите потребности покупателей;

— разработайте продукт в соответствии с требованиями;

— разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта;

— разработайте способы контроля.

2. Контроль качества:

— оцените результаты процессов;

— сравните их с требуемыми параметрами;

— если есть расхождение, примите меры.

3. Улучшение качества:

— создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улуч­шений;

— определите, что вы будете улучшать;

— для каждого проекта по улучшению создайте команду;

— обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации.

Ишикава (Ishikawa, Kaori). Придумал «круг качества», предложил диаграмму

«причины — следствие» (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления ка­чеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. С начала 50-х годов актив­но участвует в программе JUSE по качеству. Явлется одним из разработчиков новой концепции организации производства, внедренной на фирме «Тойота».

Причинно-следственная диаграмма, иначе называемая «схема Ишикава» или «ры­бий скелет», помогает искать причины проблем, в том числе связанных с качеством (см. рис. 3.1.1.1).

Фейгенбаум (Feigenbaum Armand V.). В 60-е годы разработал принципы всеобще­го управления качеством (Total Quality Control) и параллельного (одновременного) инжиниринга. Более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company, Ltd, президентом которой является до настоящего времени. Эта фирма — один из мировых центров консультаций в об­ласти менеджмента качества.

Арманд В. Фейгенбаум, как Деминг и Джуран, консультировал японских специа­листов в 50-х годах. Он был первым консультантом качества, использовавшим термин «всеобщее управление качеством» — TQC. Благодаря этому многие японские ученые в области качества и консультанты по качеству отводят Фейгенбауму место основателя концепции «всеобщего управления качеством».

Подход Фейгенбаума ко всеобщему управлению качеством задействует все части компании. В книге «Всеобщее управление качеством» (1961), он формально описывает свой подход как «результативную систему для объединения усилий по разработке, поддержанию и улучшению качества в различные группы организации так, чтобы сде­лать возможным маркетинг, инжиниринг, производство и обслуживание на наивысшем экономическом уровне для полного удовлетворения клиента». Фейгенбаум утверждал, что качество во всех отношениях определяется полным производственным циклом, включающим все стадии жизненного цикла товара. Следовательно, реальное управле­ние качеством не может быть достигнуто сосредоточением на каком-либо одном эле­менте цикла.

А. Фейгенбаум известен как представитель направления, рассматривающего поня­тие качества в увязке со стоимостью. Он соотносит цену на продукт с достигнутым уровнем качества. Качество с его точки зрения измеряется затратами на качество. В числе других сформированных им принципов — обеспечение участия в этой работе всех сотрудников сверху донизу (top-down), усиленная ориентация на заказчика, при­влечение поставщиков.

Кросби (Crosby, Philip В.). В 1964 г. предложил программу «ноль дефектов»; яв­лялся в течение многих лет вице-президентом компании ITT, был президентом амери­канского общества по управлению качеством (ASQS), консультантом многих компаний по всему миру, возглавлял консалтинговую фирму Philip Crosby Associates, Inc. Умер в 2000 г.

Кросби предложил четыре принципа (абсолюта) качества, которые звучат следую­щим образом:

1. Качество — это соответствие требованиям.

2. Основа системы качества ~ предупреждение дефектов.

3. Стандарт качества — ноль дефектов.

4. Мера качества — стоимость несоответствия.

В 50-х — 60-х годах XX в. в странах Европы стали уделять боль­шое внимание документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Осо- бенно следует отметить британский стандарт BS 7750, значительно поднявший интерес европейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем качества.

Системы взаимоотношений «поставщик — потребитель» также на­чинают предусматривать сертификацию продукции независимой сто­роной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными и гарантии их выполнения.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза, здесь было рождено много отечественных систем. В середине 50-х годов возникла первая система качества — Саратовская система бездефект­ного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления. Она предусматривала постоянное внимание всего коллектива пред­приятия к качеству продукции.

Системы мотивации качества стали смещаться в сторону человече­ского фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, мораль­ное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руково­дством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и под­держка его семьи.

Все большее внимание стало уделяться учебе. В Японии и Юж­ной Корее работники стали учиться, в среднем, от нескольких не­дель до месяца, используя в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялись неравномерно. Явным лидером в этом деле ста­ла Япония, хотя все основные идеи TQC были рождены в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововве дениями.

Методы математической статистики позволяли с заданной вероят­ностью оценивать качество изделий с применением выборочного ме­тода. Статистические методы контроля качества получили широкое распространение в промышленности развитых капиталистических стран. Они способствовали сокращению затрат времени на контроль­ные операции и повышению эффективности контроля. Впоследствии новые условия производства потребовали поиска адекватных и эф­фективных методов обеспечения качества. На совершенствование ме­тодов обеспечения качества оказали влияние исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория систем.

Производство продукции — это, в сущности, создание или рожде­ние качества, т. е. суммы определенных свойств или «функциональ­ной совокупности». Следовательно, процесс создания изделия (каче­ства) и есть управляемый процесс. В процессе контроля параметры, определяющие качество изделия, сравниваются с эталонными, зафик­сированными в используемых стандартах, нормативах и технических условиях. Информация о несоответствии уровня качества заданным стандартам (сигнал рассогласования) через цепь обратной связи по­ступает в специальное подразделение (управляемый элемент), где проводится анализ и вырабатываются меры по устранению отклоне­ний. Например, усовершенствование конструкции и технологии, за­мена станков, обучение персонала и др. Изделия, прошедшие кон­троль, поступают к потребителю, который дает решающую оценку уровня качества. Отзывы покупателя о качестве и рекламации на­правляются изготовителю. В соответствии с ними управляющий эле­мент также вырабатывает корректирующие меры.

В этой новой концепции было уточнено место контроля в управ­лении качеством.

Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе управления качеством. Глав­ная цель этой системы — обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего периода изго­товления продукции. Достигнуть этой цели возможно при оптимиза­ции по критерию качества всего процесса создания изделия.

Процесс управления качеством состоит из следующих укрупнен­ных этапов:

• оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изде­лий, анализ требований покупателей;

• долгосрочное прогнозирование;

• планирование уровня качества;

• разработка стандартов;

• проектирование качества в процессе конструирования и разработ­ки технологии;

• контроль качества исходного сырья и покупных материалов;

• операционный контроль в процессе производства;

• приемочный контроль;

• контроль качества изделия в условиях эксплуатации (после прода­жи);

• анализ отзывов и рекламаций покупателей.

Затем весь цикл повторяется сначала.

Каждый из перечисленных этапов распадается на множество про­цессов, операций и действий исполнителей. При этом процессы и действия в отношении процесса управления качеством имеют четко обозначенные цели, критерии контроля (стандарты), каналы обрат­ной связи, процедуры анализа и методы воздействия. Следовательно, реальный процесс и система управления качеством представляют со­бой сложную совокупность взаимосвязанных контуров управления.

В настоящее время качество играет важную (если не главенствую­щую) роль как в сфере производства, так и в сфере услуг. Для со­временного рынка, как показывают исследования отечественных и за­рубежных ученых, характерна устойчивая тенденция к повышению роли неценовых форм конкуренции, особенно конкуренции качест­ва. Характерно, что с ростом выпуска изделий долговременного пользования все большую роль начинает играть не продажная цена изделия, а стоимость полного жизненного цикла, представляющая со­бой сумму затрат по следующим категориям:

• стоимость всего комплекса НИОКР, предшествующих серийному производству;

• затраты на изготовление требуемого количества изделий;

• затраты потребителя на обслуживание, эксплуатацию и ремонт из­делия в течение всего периода его функционирования.

Затраты потребителя (которые определяют его выбор конкретного товара) тесно связаны с качеством и надежностью изделия.

Главная цель — управление качеством — распадается на ряд под­целей: анализ, проектирование, различные виды контроля качества; оценка контроля качества и другие подцели дробятся на еще более мелкие и таким образом вырисовывается дерево целей, в соответст­вии с которым происходит управление качеством.

Предложенная А. Фейгенбаумом система управления качеством внесла значительные изменения во внутрифирменное управление. В частности, изменились организационные структуры: появились цен­тральные отделы управления качеством или обеспечения качества и соответствующие ячейки (элементы комплексных систем управления качеством) в научных, проектно-конструкторских, производственных, обеспечивающих и сбытовых подразделениях. Повысился статус ра­бот по обеспечению качества. Систему управления качеством стал возглавлять управляющий самого высокого ранга — вице-президент по качеству.

3 Б-515

Таким образом, А. Фейгенбаум обосновал систему всеобщего управления качеством продукции. Практическую реализацию в пол­ном объеме эта система получила в Японии в рамках системы Кан­бан. Система всеобщего управления качеством основана на так назы­ваемых циклах Демиига. Цикл Деминга состоит из четырех этапов:

планирование, производство, контроль, совершенствование продук­ции. Объектом системы является весь жизненный цикл изделия, что означает системный подход ко всем этапам жизненного цикла: изуче­ние требований рынка, доставка готовой продукции потребителю и ее техническое обслуживание в процессе эксплуатации.

Исследования и разработки, выполненные учеными различных стран, подтвердили, что качество конечной продукции зависит от ка­чества НИОКР, техники и технологии. Никакими организационными мерами невозможно достичь требуемых показателей качества, если не обеспечены соответствующие уровни конструкторских разработок, ка­чество техники и технологии. Возможности техники и технологии оп­ределяют технологический аспект проблемы обеспечения качества.

Концепция управления качеством и практика ее реализации по­зволили по-новому оценить роль непосредственных исполнителей в обеспечении качества. Прежде всего изменились взгляды на распре­деление ответственности за качество. Проведенные исследования вы­явили количественные соотношения ответственности за брак исполни­телей и руководства.

Можно сказать, что именно на этой фазе сложилось понятие управления качеством в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено — применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества но доступной цене — идея «общества потребления» воплотилась в жизнь. В то же время концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречия между качеством и эффективно­стью в новой форме — при ошибке в определении запросов потреби­телей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики.

2.1.4.

<< | >>
Источник: Мазур И. И.. Управление качеством: Учеб. пособие/И. И. Мазур, В. Д. Ша­пиро. Под ред. И.И. Мазура. — М.: Высш. шк., — 334 с.: ил. 2003

Еще по теме 2.1.5.Фаза управления качеством:

  1. 2.1.4.Фаза контроля качества
  2. 2.1.6.Фаза менеджмента качества
  3. 2.1.7.Фаза качества среды
  4. Организация управления качеством и внутренний контроль качества работы в аудиторской фирме
  5. Управление качеством
  6. Управление качеством
  7. 35 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
  8. Функции управления качеством
  9. Маркетинг и управление качеством
  10. Управление качеством продукции
  11. Понятие всеобщего управления качеством
  12. 15.2. Концепция всеобщего управления качеством
  13. Социальная философия управления качеством
  14. Новая стратегия в управлении качеством
  15. 2.2.4.Европейский опыт управления качеством
  16. 2.2.1.Российский опыт управления качеством