<<
>>

21.3. Функции системы MRP II на стадии планирования

Стратегическое планирование. Это долгосрочное планирование с гори зонтом до 5 лет. Оно основано на прогнозах изменения макроэкономических показателей, таких, как общие показатели развития экономики, достижения на учно-технического прогресса, развитие технологий, состояние рынка и конку ренции в конкретных рыночных сегментах.
Стратегическое планирование не входит в задачи, решаемые системой MRPII, но прямо определяет содержание всех остальных планов, разрабатываемых и контролируемых в рамках этой сис темы.

Бизнес-планирование. Развиваются и конкретизируются стратегические планы в ходе бизнес-планирования, которое относится к среднесрочному (так тическому) планированию. Обычно бизнес-план - это план на 1—2 года (с раз бивкой по кварталам), хотя иногда он пересматривается в течение этого срока неоднократно. Как правило, в него сводятся планы продаж, дохода, получения прибыли, инвестиций в развитие основных средств, планируемые показатели оборота средств, численности персонала и т. п. Бизнес-план разрабатывается в

основном в стоимостных показателях прихода и расхода средств организации, поэтому он составляет основу бюджетирования.

В свою очередь, он определяет показатели планов более низкого уровня, в первую очередь — плана продаж и производства.

Планирование объема продаж и производства. Если бизнес-план со держит сводные данные по объему продаж в стоимостном выражении, то пла нирование продаж и производства переводит эту информацию в натуральные показатели и представляет в виде плана по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают укрупненный план обычно на год с разбивкой по кварта лам, который ежемесячно пересматривается с учетом выполнения плана пре дыдущего месяца и достигнутых реальных результатов выполнения бизнес- плана.

План продаж и производства обычно включает следующие позиции (рис.

21.3). Из них объемы продаж и отгрузки носят в основном прогнозный харак тер, выступают как внешние параметры, не поддающиеся прямому контролю со стороны менеджеров предприятия. Объем производства планируется на пред приятии; это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы изменения уровня запасов и объема незавершенного производства контроли руются косвенно путем планирования изменения темпов производства с учетом прогнозов объема продаж и отгрузки продукции. Объемы запасов и незавер шенного производства зависят от характера производства и реализации про дукции.

Рис. 21.3. Позиции плана продаж и производства

Плановый объем запасов - это ведущий параметр для предприятий, кото рые производят продукцию «на склад». Плановый объем незавершенного про-изводства является важнейшим фактором лдя тех предприятий, которые производят продукцию «на заказ».

Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства, который должен быть увязан с наличием необходимого объема ключевых ресурсов предприятия. Так, если отдел маркетинга планирует увели чение продаж определенного ассортимента продукции, инженерные службы должны обеспечить наличие необходимого количества оборудования (произ водственных мощностей), отдел снабжения - дополнительные поставки мате риалов (найти новых поставщиков и заключить с ними договоры), отдел кадров — наличие дополнительных рабочих и т. п. Все это требует вложения дополни тельных финансовых средств в развитие предприятия.

Укрупненное планирование ресурсов. План производства, как уже от мечалось, должен быть обеспечен наличием необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов - это среднесрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый для выполнения плана производства наличный объем ключевых ресурсов, таких, как рабочая сила, оборудование, здания и сооруже ния. Если возникнет потребность в дополнительных ресурсах, то это может по требовать пересмотра бизнес-плана, так как затрагивается финансовое состоя ние предприятия.

Ресурс считается ключевым, если его стоимость достаточно велика или если срок его поставки достаточно длителен, или если от него зави сят другие ресурсы. Ресурсы могут быть внешними (поставщики и др.) и внут ренними (оборудование, складские площади, финансы и др.).

Главный план-график производства. Задача менеджеров отдела плани рования состоит в переводе плана производства в специфицированный главный план-график производства (ГПГП). Это план производства, дезагрегированный (детализированный) и наложенный на шкалу времени. Главный план-график производства показывает, что будет производиться, когда и в каком объеме. Планирование ведется в терминах единиц конечной продукции, в том числе за пасных частей и комплектующих изделий для реализации на рынке. В зависи мости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на не дельные, дневные и даже сменные планы. В целом горизонт планирования ГПГП должен быть не меньше, чем суммарное время изготовления продукции, и быть при этом достаточным для того, чтобы выявить, учесть и получить все ключевые ресурсы. Одна из основных целей ГПГП - обеспечение буфера между прогнозируемыми потребностями рынка, представляющими рыночный спрос и планируемыми на основе зависимого спроса потребностями в компонентах из делий. Так, например, в соответствии с ГПГП возможно производство продук ции «на склад» в тот период, когда сезонный спрос на нее невысок.

Укрупненное планирование производственных мощностей. Как и планирование ресурсов, общее планирование производственных мощностей яв ляется среднесрочным и ведется только по ключевым позициям. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так, если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планиро вание мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть полезен при оценке средних потребностей в производст венных мощностях предприятия в целом, а также для оценки исполнения ГПГП. Выявление нехватки производственных мощностей может привести к пересмотру ГПГП.

Планирование потребности в компонентах изделий.

Исторически сис тема MRP предназначалась для оперативного планирования, которое обеспечи вает контроль запасов и их пополнения. В рамках MRPII его использование расширено за счет совмещения планирования производства и потребностей в мощностях, выделения приоритетов на нижнем уровне планирования, замыка ния всей цепочки планирования несколькими контурами обратной связи.

Детальное планирование производственных мощностей. Планирова ние ресурсов, или общее планирование мощностей, используется для планиро вания таких ресурсов, как технологическое оборудование, производственные

площади и т. п. В отличие от укрупненного планирования планирование по требности в производственных мощностях (CRP) является более детализиро ванным, учитывающим текущие изменения рыночного спроса, т. е. изменения в краткосрочном периоде. На этапе разработки агрегатных планов осуществляет ся укрупненный анализ их обеспеченности ключевыми ресурсами. Однако про блемы могут возникнуть при детальном анализе имеющихся производственных мощностей на следующих шагах планирования. Система CRP применяется для разработки детализированных планов использования мощностей, необходимых для выполнения детализированных производственных планов, разработанных на основе MRP-процедуры.

Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологических про цессов, требующих задействования определенных производственных мощно-стей. Различают максимальную и действительную производственную мощ-ность. Действительная мощность, определяемая коэффициентом загрузки, бы-вает существенно меньше максимально возможной. Перед системой CRP ста вится задача сбалансировать загрузку и мощность. Основа такого балансирова ния — построение модели процесса, детально отслеживающей период за пе риодом производственные мощности, необходимые для выполнения каждого заказа (рис. 21.4).

Рис. 21.4. Схема планирования потребности в производственных мощностях

Если загрузка не балансируется с производственной мощностью, то сле дует изменить загрузку или мощность. Увеличение мощности обычно достига ется за счет распараллеливания потоков и привлечения дополнительного числа рабочих и количества оборудования, сверхурочных работ, организации вторых и третьих смен и соответствующего увеличения численности рабочих, передачи

части работ субподрядчикам, интенсификации процессов и сокращения време ни выполнения работ. Уменьшение загрузки, как правило, связано с отказом в поставке продукции, сдвигами в выполнении работ, а значит, удовлетворением запросов заказчиков в более поздние сроки, с использованием альтернативных маршрутов прохождения заказов, переадресацией работ в альтернативные ра бочие центры, что в общем случае может представлять более затратный вари ант производства. Выбор лучшего варианта в зависимости от сложившихся ус ловий — задача производственного менеджмента.

Отметим, что и логика, и техника систем MRP и CRP близки и взаимосвя заны. Эти системы пользуются одной базой данных или результирующая ин формация одной является исходной для другой. Они в конечном счете решают одну задачу - детализировать на нижнем уровне управления и обеспечить вы полнимость главного плана-графика производства. Работа систем MRP и CRP завершает планирующую стадию функционирования системы MRPII.

<< | >>
Источник: В. А. Козловский. Производственный менеджмент. 2003

Еще по теме 21.3. Функции системы MRP II на стадии планирования:

  1. 21.4. Функции системы MRP II на стадииИСПОЛНЕНИЯ ПЛАНОВ
  2. 21.2. Логика формирования системы MRP II
  3. Стадии стратегического планирования
  4. 16.2. Стадии налогового планирования
  5. 2.4. Принципы и стадии налогового планирования
  6. 1.3. Стадии налогового планирования
  7. Стадии, предшествующие процессу отбора, _и их функции
  8. 21.5. Сравнение концепции MRP II и системыУПРАВЛЕНИЯ «ТОЧНО В СРОК»
  9. 3.4. Принципиальные различия между традиционной (дореформенной) системой планирования и бизнес-планированием
  10. 2.2.2.1. Понятие и функции планирования