<<
>>

20.4. Главный план-график производства

Главный план-график производства (ГПГП) определяет, что должно быть сделано и когда в терминах: 1) единиц конечной продукции (как правило, на предприятиях, работающих «на склад»); 2) индивидуальных заказов покупателя (для предприятий с единичным производством); 3) числа модулей в заделах (для массового производства многообразных модификаций готовой продук ции).
График должен быть согласован с планом производства и реализации продукции.
Производственный план использует множество входных данных, включая финансовые планы, потребительский спрос, пропускную возможность инженерных служб, возможности трудовых ресурсов, колебания запасов, оцен ку поставщиков и др. Менеджер должен быть уверен, что принял лучший план, осуществляя который производственная система наиболее рациональным обра зом удовлетворит спрос на конечную продукцию по номенклатуре и в заданные сроки. В то же время план должен быть реализуем. Это может быть проверено путем грубой оценки производственной мощности. Для этого для каждой про изводимой единицы продукции составляется ведомость ключевых ресурсов, нехватка которых может поставить под сомнение стопроцентное выполнение плана. В ведомости отражается разбалансировка ресурсов и возможное компен-сирование ее путем сдвига времени использования ресурса на более ранние сроки. Постоянное отслеживание общей потребности в ключевых ресурсах с учетом фактического изготовления продукции и сравнение ее с доступными ре сурсами системы позволяет принять меры для обеспечения выполнимости главного плана-графика. Таким образом, в системе планирования появляется контур обратной связи. Более подробно эти связи рассматриваются в главе 21.
Поскольку производственный план и график производства отражают раз ные типы спроса, между ними неизбежно должен существовать некий переход ный период. Действительно, производственный план отражает рыночный спрос и в конечном счете он не может быть однозначно зафиксирован в разрезе но менклатуры и объема выпускаемой продукции. А график производства для то го, чтобы он мог выполняться на рабочих местах, должен быть четко фиксиро ван. Только в этом случае можно говорить о формировании зависимого спроса на компоненты конечной продукции, зафиксированные в ГПГП. Для создания такого переходного периода горизонт планирования главного плана-графика производства условно делится на три интервала.
Первый интервал — от текущего момента времени до некоторой точки «фиксированного спроса» на оси времени. Практика показывает, что продол жительность этого интервала приблизительно равна четверти длительности
цикла изготовления конечной продукции. Задачей планирования на этом интер вале является удержание по возможности неизменными всех плановых заданий с тем, чтобы дать исполнителям возможность нормально работать. Здесь ин формацию ГПГП, используемую в МЛР-расчетах в качестве исходной, можно отнести к категории постоянной и, как правило, стопроцентно точной. Третий интервал — за пределами некоторой точки «планируемого спроса».
Практика показывает, что эта точка отстоит от текущего момента ориентировочно на время, необходимое для изготовления всех компонентов конечного продукта. Здесь задания главного плана-графика рассматриваются еще как текущие, из-меняемые. Второй интервал— между двумя отмеченными выше точками — от носится к области регулирования и поиска баланса между планом производства и ключевыми ресурсами. Здесь какие-то задания могут сдвигаться во времени, а, значит, исходная информация в этом интервале переменна и не совсем точна. Таким образом, чем дальше уходить от текущего момента, тем менее опреде ленным и более динамичным становится главный план-график производства. В качестве примера в табл. 20.2 представлен первый, фиксированный интервал главного плана-графика производства некоторого конечного изделия А.
Таблица 20.2
Главный план-график производства (первый интервал горизонта планирования) ^^"^-Неделя
План^^^^ S 9 10 11 12 13 14 15 16 Выпуск продукции, шт. 50 100 47 60 110 75
Для успешного практического применения системы важно, чтобы люди, работающие с ней, доверяли результатам расчетов. Чтобы добиться допустимой точности результатов, следует установить требования к точности исходной ин формации, используемой системой. Любые изменения, вносимые в конструк цию изделия, в технологию и временные характеристики его изготовления, свя-занные с параметрами оборудования и процессов, и многие другие, должны оперативно отражаться в нормативной базе. Вопрос состоит в том, какой уро вень точности исходной информации является минимально необходимым и как часто следует вносить изменения, уточняющие исходные данные.
Известно, что уровень точности выходных данных (вероятность отсутст вия в них ошибок) определяется произведением вероятностей отсутствия оши бок во всех исходных данных. И если высокую точность прогноза независимого спроса получить сложно, то точность данных, используемых в М&Р-процедуре (учета запасов, открытых заказов, отслеживания изменений в составе изделий), находится в непосредственном ведении внутреннего производственного ме неджмента. При обычной для многих предприятий точности учета примерно в 60% теоретическая точность результатов составит менее 8%. То есть каждые 11 из 12 результирующих данных, вероятно, будут ошибочны. Очевидно, что этот вариант неприемлем. Для получения на выходе МRР-расчета точности, превы
шающей 90%, необходимо, чтобы точность исходных данных была на уровне 96-98 %.
Разработанный на основе MRP-процедуры план потребности в компонен тах не постоянен. Со временем появляются изменения в конструкции изделия, технологических процессах и графиках его изготовления. Так, исключение из структуры изделия ставших ненужными компонентов, срыв сроков поставок, поломки оборудования и многие другие причины вносят изменения в план по требности. Не касаясь причин появления этих изменений, можно утверждать, что модель MRP должна обладать способностью к адаптации для оперативного отражения всех возникших изменений. И если в результате такой адаптации расписание после начала изготовления всех элементов отражает реальное со стояние дел, то это означает, что производственное расписание удовлетвори-тельно. Проведение корректировок расписания в результате возникающих из-менений является громоздким и трудоемким процессом, если его делать вруч-ную, кроме того, это может привести к появлению ошибок. Но обычно Л/ЛР- процедуры компьютеризированы и представляют собой эффективный инстру мент планирования.
Таким образом, центральным достоинством системы MRP является спо-собность точно и своевременно (скажем, один раз в неделю) осуществлять по-вторное планирование. Эта способность известна под названием «восстанавли-вающее планирование потребности в компонентах». В системе MRP использу ется целый комплекс программ повторного планирования, позволяющих полу чить новый план чистых потребностей. При этом текущий пересчет охватывает только те компоненты, которых коснулись изменения.
Иногда высказывается мнение, что для повышения степени доверия ис полнителей к результатам МБР-расчетов необходимо чаще выполнять проце-дуры повторного планирования. Это, в свою очередь, потребует разработки бо лее совершенных компьютерных программ с меньшим временем расчетов. Од нако несмотря на то, что возможность частого и быстрого пересчета представ ляется как технически вполне выполнимая и весьма привлекательная характе ристика системы MRP, многие фирмы обнаруживают, что они не хотели бы часто реагировать на незначительные изменения, хотя и осознают важность этого. В частности, ранее уже шла речь о «замораживании» заданий ГПГП на первом, самом близком по времени интервале планирования. В противном слу чае спрос трудно было бы признать зависимым, а выполняемые MRP-расчеты — правомерными. То же можно сказать и о конструктивном составе изделий. Внесение частых изменений в планы потребности носит название «нервоз-ность» планирования. «Нервозность» может привести к хаосу в отделах снаб жения и производственного планирования. Следовательно, даже если техниче-ская возможность частого отражения текущих изменений существует, MRP- менеджеры стремятся понизить «нервозность» путем оценки необходимости и целесообразности таких действий прежде, чем распространять сообщения о них в другие отделы. С помощью восстанавливающего планирования потребности в компонентах MRP-менеджеры могут реагировать на динамично меняющийся реальный мир. Однако частота изменений текущих планов предприятия должна
быть подтверждена профессиональным анализом. Более того, если «нервоз-ность» вызывается на первый взгляд неизбежными причинами (поломка обору-дования, срыв поставок и др.), то соответствующая реакция производственного менеджмента может принять форму исследования степени «неизбежности» их возникновения, а не подстраивания к ним управления производством с помо щью широких возможностей системы MRP.
<< | >>
Источник: В. А. Козловский. Производственный менеджмент. 2003
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 20.4. Главный план-график производства:

  1. 5. Примерный план-график прохождения курса «Разработка бизнес-плана»
  2. 29. ПЛАН ПРОДАЖ И ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА В СИСТЕМЕ PROJECT EXPERT
  3. 11. РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС‑ПЛАНА «ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА», «ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН»
  4. 8. Федеральный бюджет – главный финансовый план страны
  5. ЛЕКЦИЯ № 4. Федеральный бюджет РФ – главный финансовый план страны
  6. 23. ОСНОВНЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ БИЗНЕС‑ПЛАНИРОВАНИЯ. ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ И КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН (ГРАФИК РАБОТ) НА РАЗРАБОТКУ БИЗНЕС‑ПЛАНА
  7. 4.5.3. План производства
  8. 6.15. План производства
  9. План производства
  10. 5. План производства
  11. Раздел 7. План производства
  12. 2.7. План производства
  13. 9. План производства
  14. Приложение 1Бизнес-план инвестиционного проекта "Производство медицинской техники
  15. 5. План производства
  16. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА И РАСЧЕТ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ
  17. План и программа аудиторской проверки учета затрат на производство продукции (работ, услуг)
  18. 12. Графики ближайших фьючерсных контрактов и непрерывных фьючерсов: соединение исторических данных по отдельным фьючерсным контрактам для построения долгосрочных графиков