<<
>>

19.4. Структура и принципы построения системы Toyota

Система Toyota - это комплексная система управления предприятием (рис. 19.3), затрагивающая практически все аспекты производственного (опера ционного) менеджмента, которая предусматривает:

ликвидацию всех ненужных элементов производственного процесса в целях сокращения издержек производства;

сокращение длительности производственного цикла, размера запасов и заделов незавершенного производства;

гибкое реагирование на колебания спроса на продукцию;

обеспечение качества на всех стадиях производства;

активизацию «человеческого фактора».

Японская народная мудрость гласит: а) богатеет не тот, кто много зараба тывает, а тот, кто мало платит; б) упрощение — самый надежный путь к совер шенству; в) качество — вот единственная вновь созданная стоимость, все ос тальное — издержки.

Система Toyota в полной мере воплотила эту мудрость. Ее цели можно представить в виде следующей схемы:

Снижение затрат на производство ® Снижение нормы прибыли ® Сни жение цены на продукцию ® Завоевание рынков сбыта ® Рост объема продаж ® Расширение масштаба производства ® Рост массы прибыли.

Рис.

19.3. Важнейшие составные части системы Toyota

Совершенствование производственной структуры (структурная пе рестройка производства). Данный метод связан с переходом к предметной специализации производственных звеньев. Предметная специализация предпо лагает полное изготовление группы однотипных частей изделия с использова нием разнообразных процессов и операций на рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Как минимум, это организация предметно- замкнутых участков, оптимальный вариант — поточных линий с подетальной или предметно-групповой формой организации. Это первое необходимое усло вие использования системы ЛТ для оперативного управления производством.

Возможность его выполнения в решающей степени определяет области приме нения системы Toyota.

Рассмотрим подробнее методы достижения поставленных целей, исполь зуемые в системе Toyota.

Структурная перестройка создает предпосылки для организации точного взаимодействия достаточно автономных производственных звеньев на основе системы горизонтальных связей. Прямые горизонтальные связи между смеж-ными поточными линиями обеспечивают целостность производственной сис-темы наиболее рациональным способом, поддерживают непрерывность и пря- моточность всех процессов. В свою очередь, автономность обеспечивает дейст вие экономических методов управления. Например, мастерам по определенным нормативам выделяются ресурсы, которыми они распоряжаются.

Разработчики системы Toyota выделяют четыре этапа приближения структуры фирмы к оптимуму. Первый этап — технологическая форма специа лизации производственных звеньев. Характеризуется универсальностью и вме сте с тем сложными технологическими маршрутами, большими транспортными издержками, длительным временем переналадки оборудования, большими за тратами на заработную плату высококвалифицированных рабочих. На этом уровне система ЛТ не внедряется. Технологическая форма специализации ис пользуется при выполнении предприятием разовых или мелких повторяющихся заказов.

Второй этап— организация так называемого распределенного поточного производства, что становится возможным при получении предприятием круп-ного заказа. Распределенное производство выступает в двух формах: а) попере менная работа нескольких одно-предметных поточных линий при изготовлении разных модификаций продукции; б) работа одной переналаживаемой много предметной линии; изготовление партии изделий и переналадка линии на но вую партию. На втором этапе достигаются все преимущества поточного произ водства (см. главу 12) и создаются условия для использования системы ЛТ. От метим те преимущества поточных линий, которые особенно важны именно для системы ЛТ: 1) использование на всех операциях линии единого сопроводи тельного документа на партию (прототип карточки «канбан»); 2) сокращение резервных заделов до единого задела на всю линию; 3) минимизация или пол ное исключение межоперационных заделов.

Третий этап — организация многопредметных линий со сплошным запус ком.

Условиями этого являются минимизация времени или полное исключение переналадок, а также гибкая схема расстановки рабочих. В результате открыва ется возможность поштучного изготовления однотипных изделий как на мно гопредметных групповых потоках. Преимущества такой организации работы: отсутствие оборотных заделов на линиях, обеспечение непрерывности выпуска каждой модели конечной продукции и, тем самым, высокой гибкости произ водства, отсутствия страховых запасов продукции. Преимущества сплошного запуска перед распределенным производством иллюстрирует рис. 19.4. Из ри сунка видно, что при организации распределенного производства обеспечи вающие линии работают ритмично, но с предельно допустимым ритмом рабо ты. К тому же при изменении структуры выпуска (количественного соотноше ния продукции разных типоразмеров) ритм работы линий будет изменяться, и на линиях возникнет проблема синхронизации операций. На сборочных линиях, где преобладает ручной труд, это не представляет проблемы, так как ручной труд - достаточно гибкий фактор производства. Однако на линиях механообра ботки это может вызвать серьезные затруднения.

Четвертый этап — сближение в пространстве и, по возможности, объеди нение разнородных технологических процессов; сокращение транспортных пе ремещений и соответствующих транспортных заделов, окончательное создание предпосылок внедрения карточек «канбан». Перемещение оборудования в пре делах предприятия, перекомпоновка рабочих мест — достаточно сложный и радикальный шаг. Он оправдан поэтому только в случае уверенности высших

а) б)

Рис. 19.4. Схемы организации двух типов потоков:

а - распределенное производство партии изделий S; б - сплошной запуск трех типоразмеров изделий; 1 - обеспечивающие линии; 2 - сборочная линия

Инженерная подготовка производства. Она в первую очередь предпо лагает обеспечение оперативной переналадки производства и возможности ра боты малыми партиями или поштучного изготовления продукции. Это второе необходимое условие использования системы JIT для оперативного управления производством.

Японские инженеры делят переналадку на две части: внутрен нюю и внешнюю. Внешняя переналадка производится вне оборудования и со вмещена с его работой над предыдущей партией. Внутренняя переналадка вы полняется после завершения обработки предыдущей партии; ее время стремят ся свести к минимуму. Ярким примером является переналадка прессов усилием от 40 до 100 тс. По отечественным нормативам она должна занимать четыре ча са, по нормам концерна Toyota - четыре минуты. К задачам инженерной под держки относятся также группирование изделий, унификация компонентов или разработка системы модулей, из которых можно собрать большое число моди-фикаций готовой продукции, ресинхронизация операций на потоках при изме-нениях ритма их работы, организация и оснащение рабочих мест многостаноч-ников и др. Инженерная поддержка предполагает постоянное совершенствова ние инженерами элементов производственного процесса непосредственно в це хах вместе с рабочими и мастерами.

Подготовка рабочих-универсалов и гибкая схема их расстановки. Эти меры нацелены на решение главной задачи — обеспечение гибкости производ ства при соблюдении условия рационального использования рабочей силы. Из менение ритма работы поточных линий, организация распределенного произ водства невозможны без постоянного перевода рабочих на новые рабочие мес та, без изменения структуры операций и методов их выполнения, без изменения норм многостаночного обслуживания. Непременными условиями этого явля ются подготовка рабочих-универсалов (многостаночников), повременная опла та их труда, рациональная планировка участков (поточных линий).

менеджеров в благоприятных рыночных перспективах выпускаемой в большом объеме продукции.

Обучение персонала работе на новых для него рабочих местах происхо дит вне времени основной работы, под руководством мастеров. Закрепление навыков многостаночников осуществляется в ходе ротации кадров в рамках участка. Ротация, т. е. смена рабочих мест, в нормальных условиях происходит по заранее составленному расписанию с циклом от двух часов (на интенсивных и монотонных работах) до двух недель. Кроме повышения квалификации рабо чих-многостаночников ротация обеспечивает ряд других преимуществ: переме ну труда, снижение его монотонности и утомляемости; уход от понятий «вы годные» и «невыгодные» работы; повышение ответственности за работу всего участка; ускорение передачи рабочими рациональных приемов труда.

Большая ответственность лежит на мастерах участков. Они нормируют новые операции и пересматривают нормы при внедрении новых средств или методов труда, при совершенствовании планировки рабочих мест. Для этого мастер должен владеть навыками работы на всех рабочих местах своего участ ка. Мастера меняют расстановку рабочих и нормы многостаночного обслужи вания при изменениях ритма поточных линий обязательно с учетом уровня подготовки рабочих. Мастера участвуют в разработке карт трудового процесса, которые особенно важны для многостаночников, обучают новых рабочих, ор ганизуют ротацию кадров.

Особенно трудно обеспечить рациональное использование рабочих при колебаниях объема производства более чем на 10%. В этом случае приходится проводить ресинхронизацию, менять карты трудовых процессов и т. д. При росте объема выпуска в пределах 10% решение проще — организация сверх урочных работ. При сокращении объема выпуска в тех же пределах освобо дившееся время рабочие используют для технического обслуживания оборудо вания, освоения работы на соседних рабочих местах, уборки производственных помещений, участия в работе «кружков контроля качества». При необходимо сти дополнительная рабочая сила нанимается на временную работу. Хорошо зарекомендовавшие себя временные рабочие составляют резерв для комплекто вания постоянного штата рабочих. Перманентное увеличение производитель ности труда должно создавать избыток рабочих, который либо поглощается ростом объема производства продукции, либо укладывается в рамки естествен ной убыли кадров.

Важное значение в концерне Toyota придается политике в области подбо ра оборудования, устанавливаемого на рабочих местах. Основная тенденция в этой области — всемерное упрощение и удешевление оборудования, что позво ляет основным рабочим самостоятельно следить за его техническим состояни ем, принятым на работу быстро осваивать навыки его эксплуатации, концерну не нести больших потерь вследствие его простоев (что является платой за гиб кость). В целом такая техническая политика, а также то, что оборудование не перегружается ни по режимам использования (нормы выработки выполняются рабочими строго на 100%), ни по срокам эксплуатации, обеспечивают условия, когда аварийные отказы оборудования практически отсутствуют. Это, в свою очередь, создает благоприятные условия для поддержания равномерной рит мичной работы производственных линий.

Дорогостоящие и сложные в эксплуатации автоматизированные и авто матические поточные линии используются концерном с большой осторожно стью и только там, где они бесспорно доказывают свою экономическую или со циальную необходимость. Примером служит комплексная автоматизация с ис пользованием системы промышленных роботов сварочно-штамповочного про изводства корпусов автомобилей. Работа здесь отличается вредными и опасны ми для здоровья рабочих условиями, поэтому главным критерием целесообраз ности автоматизации явилось решение социальных вопросов. Для удобства ра боты многостаночников используется не линейная, а U-образная планировка поточных линий. Она сокращает переходы между отдельными единицами обо-рудования, улучшает его обзор. Более рациональный, казалось бы, вариант кру гового расположения оборудования отвергается ввиду психологического дав ления замкнутого пространства на рабочего (так называемая птичья клетка).

«Выравнивание» производства. Это совокупность методов управления, с помощью которых повторяющееся производство, основанное на модульном принципе, приспосабливается к изменениям спроса. Как уже отмечалось, «вы тягивающие» системы ориентированы на работу с ритмом, изменяющимся в соответствии со спросом. Планирование такого производства рассматривается как «выравнивание» всего производственного процесса в соответствии с изме няющимся спросом. Это «выравнивание» осуществляется по объему и номенк латуре выпускаемой продукции. Наибольшую сложность представляет «вырав нивание» по объему производства, которое выполняется в два этапа. На первом этапе проводится приспособление к изменению месячного спроса на протяже нии года. Это достигается с помощью месячного укрупненного (агрегатного) планирования производства. В укрупненных планах установлены среднесуточ ные нормативные уровни выпуска в каждом производственном подразделении, являющиеся основой создания заделов незавершенного производства, опреде ления необходимой численности рабочих и т. д. Расчеты на первой стадии ба зируются на трехмесячном и месячном прогнозах спроса, выполненных на ос новании информации, поступающей от сбытовых организаций (рис. 19.5).

На втором этапе осуществляется приспособление к ежедневным измене ниям спроса в течение месяца. Здесь основную роль в оперативном управлении производством, реализуя принцип «выравнивания» производства, как по объе му, так и по номенклатуре, играет система «канбан». Основой оперативного планирования является график сборки различных модификаций изделий на главном сборочном конвейере, построенный на основании ежедневных заказов сбытовых организаций (делаются за 2 дня). Система обеспечивает ритмичную работу остальных производственных подразделений и поставщиков, причем все возникающие изменения происходят за счет перехода к новому производствен ному ритму. «Выравнивание» производства на этом этапе затрагивает два пока зателя: усредненный общий объем производства готовых изделий за день и ус редненный объем выпуска каждой отдельной модификации изделия. «Вырав нивание» на втором этапе допускается только в пределах ±10% объема выпус ка, к большим объемам производственная система в краткосрочном плане не готова. Приспособление к текущим изменениям спроса

Производство «точно в срок»

Месячное усредненное планирование производства j і Суточный обмм произ водства каждого изделия в каждом процессе Основной календарный план производства: сред-несуточный объем про-изводства каждой моди фикации изделия

і 1 Трехмесячный и месячный прогнозы

I

I |

I

I*

ff ф

Є

4> ей

о

и О

5

5

I

?

Q>

І4

і

*

И

1

8

Ежедневное оперативное управление производством

Суточное управление фактическим объемом производства по каждой модификации изделия

«Вытягивающая» система «канбан»

Производственный график для главного сборочного конвейера, «выравниваю щий» отгрузку изделий

Ежесуточные заказы от торговых посредников

1. «Выравнивание» пронэво

Рис. 19.5. Схема «выравнивания» объема производства в системе Toyota

Таким образом, суточные производственные графики, отражающие днев ную потребность в продажах, составляются только для главного сборочного конвейера. Для других производственных звеньев, таких, как механическая об работка, литье или штамповка, определяется только ориентировочный месяч ный объем производства, который потребуется для обеспечения главного сбо рочного конвейера. На основании таких заранее вырабатываемых показателей руководители производственных участков могут наилучшим образом провести расстановку рабочих на текущий месяц и спланировать использование других производственных ресурсов, находящихся в их распоряжении.

При сборке автомобилей на главном конвейере рабочие получают тре буемые количества нужных комплектующих изделий, которые изготовлены на предшествующих производственных участках. Эти участки, в свою очередь, из готавливают затем ровно столько продукции, сколько было у них «изъято» сборкой. Поэтому для любой технологической стадии, предшествующей конеч ной Сборке, не нужно заранее составлять суточный производственный график.

iSf J

тва

Другими словами, система «выравнивания», использующая информаци онную систему «канбан», функционирует таким образом, что производствен ные заказы «движутся» от конца производственного процесса, от последующей технологической стадии к предыдущей. Сами карточки «канбан» с имеющейся на них информацией о предмете труда могут использоваться на участках как элементы сменно-суточного задания.

Оперативное управление на основе концепции ЛТ. Оно основано на «вытягивании» из предыдущего производственного звена нужного количества изделий тогда, когда в них возникла потребность. Его цели — минимизация за пасов и заделов всех видов, объема незавершенного производства, длительно сти производственного цикла; обеспечение «выравнивания» производства, т. е. сочетания поточных методов с достаточно частыми изменениями номенклату ры и объема выпуска продукции. Отметим, что «вытягивающая» система ЛТ— это, по существу, лишь средство устранения запасов, одинаково эффективное для применения как во внутрипроизводственной сфере, так и в сфере осущест вления компаниями внешних связей (в каналах снабжения и распределения). Различия касаются только сложности внедрения системы ЛТ: во внутренней среде компании это сделать проще, чем во внешней. Именно для целей внутри производственного использования она первоначально и была разработана кон церном Toyota. При этом система ЛТ еще не рассматривалась как концепция, открывающая новые возможности регулирования выпуска товарной продукции в соответствии с колебаниями спроса. Эта возможность стала чрезвычайно ак туальной в дальнейшем. Вначале перед системой ЛТ ставилась локальная цель — устранить производственные запасы, высвободив часть оборотных средств для развития производства.

Главная идея системы ЛТ— устранить запасы за счет такой организации поставок в технологической цепи, когда материалы поступают в требуемом объеме, в указанное место точно в срок. Благодаря синхронизации поставок с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием, подразделе ния работают «с колес» без страховых запасов и с минимальными оборотными заделами. С развитием современных информационных технологий и телеком муникационных сетей информационный обмен между поставщиками и потре бителями стал доступным и экономичным средством, позволяющим компаниям эффективно управлять запасами (и заказами) не только в сфере собственного производства, но и в закупках, и в распределении.

Как уже отмечалось, система ЛТ имеет существенный недостаток: при колебаниях спроса выше +10% агрегатного плана система начинает давать сбои. Для компенсации колебаний спроса приходится использовать страховые запасы, что противоречит идеологии ЛТ и снижает эффективность ее примене ния. Поэтому широко практикуется совместное использование системы «кан бан» с другими современными информационными системами, например, сис темой MRP. В значительной степени указанный недостаток «канбан» устранен в системе ОРТ (см. главу 20).

Всеобщее управление качеством. Это одно из важнейших необходимых условий нормальной работы системы ЛТ. Приоритетное обеспечение качества базируется на выполнении следующих принципов:

ответственность за качество продукции передается «вниз» тому произ водственному персоналу, который ее производит и передает «из рук в руки». Специальные службы контроля не создаются;

приоритет отдается методам предупредительного контроля и регули рования параметров производства;

обеспечивается «наглядность качества» за счет того, что заказчик или покупатель может ознакомиться не только с качеством готовой продукции, но и с процессом ее изготовления;

рабочий обязан остановить всю технологическую цепочку в случае об наружения брака, который он не может исправить на месте;

широкое использование средств автоматического контроля;

всеобщность борьбы за качество. Привлечение к ней всего персонала предприятия — от рабочих до директора;

серьезное отношение к чистоте и порядку на рабочих местах. Более подробно этот вопрос рассмотрен в главе 15.

<< | >>
Источник: В. А. Козловский. Производственный менеджмент. 2003

Еще по теме 19.4. Структура и принципы построения системы Toyota:

  1. 6.2. Принципы построения и структура бюджетной системы Российской Федерации
  2. 10. 1. Принципы построения и структура современной банковской системы
  3. СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРА И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ БЮДЖЕТА И БЮДЖЕТНОЙ СИСТЕМЫ
  4. Глава З ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И РАЗВИТИЕ НАЛОГОВОЙ СИСТЕМЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ, ЕЕ СТРУКТУРА И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ
  5. Организация и принципы построения бюджетной системы РФ. Структура бюджетной системы РФ
  6. 15 ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  7. Принципы построения системы управления персонале
  8. 1.5.2. Принципы построения налоговой системы
  9. Принципы построения платежных систем.
  10. Принципы построения налоговой системы
  11. 19.1. Общие принципы построения системы «точно В СРОК»
  12. 83. Принципы построения бюджетной системы
  13. 35. СУЩНОСТЬ НАЛОГОВОЙ СИСТЕМЫ И ПРИНЦИПЫ ЕЕ ПОСТРОЕНИЯ
  14. 1.5. Принципы налогообложения и построения налоговой системы
  15. 23. БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА, ЕЕ СОСТАВ, ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ