<<
>>

16.1. Планирование и прогнозирование, уровни планирования

Планирование — это одна из составляющих процесса управления. Его ве дущая роль в принятии управленческих решений определяется тем, что в ходе планирования ставятся цели и распределяются ресурсы оперирующей системы.
Таким образом, планирование является важнейшей функцией производственно го (операционного) менеджмента. Планирование является непрерывным про цессом в силу двух существенных причин. Первая — возможность достижения цели и потребность в установлении новых целей. Вторая — неопределенность будущего, постоянные изменения в окружающем мире, чго требует корректи ровки целей, согласования их с реальностью. Отсюда следует важная роль про гнозирования возможных изменений бизнес-среды в ходе планирования. Любое управленческое решение, последствия которого проявятся в будущем, основы вается на том или ином способе предвидения, на догадке о будущем, на планах или прогностических оценках. Это подтверждает тот факт, что планирование и прогнозирование представляют собой два этапа единого процесса.
План — это совокупность конкретных заданий, адресная директивная программа, содержащая основные параметры, необходимые для управления организацией или ее подразделением для достижения стоящих перед ними це лей. Прогнозирование можно определить как предцирективный этап плановой работы. Прогноз в отличие от плана имеет предварительный вариантный харак тер, его горизонт шире планового периода. Прогноз ограничивает области и возможности, в рамках которых должны быть поставлены реальные цели и за дачи, выявляет направления, которые должны стать объектом разработки и принятия плановых решений. В этом суть различий между планированием и прогнозированием.
Прогнозирование спроса и планирование производства предусматривает рассмотрение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных задач, решаемых на различных уровнях руководства (рис. 16.1). Долгосрочные прогнозы и стра-тегические планы, как уже отмечалось, решают вопросы размещения и нара щивания производственных мощностей, планирования инвестиций, выбора продукции и способов (процессов) ее производства на основе анализа достиже ний научно-технического прогресса и тенденций изменения рыночного спроса. Эти решения являются прерогативой высших уровней руководства организаци
ей.

Рис. 16.1. Уровни планирования и задачи, решаемые на разных уровнях
Среднесрочное планирование начинается с поиска путей рационального использования производственных мощностей на срок свыше полугода с учетом возможных колебаний спроса. Определяются объем производства и продаж, уровнень складских запасов, планы приема и увольнения рабочих и т. п. Это функция операционных менеджеров среднего уровня (руководители централь ных служб организации), которые ответственны за решение тактических задач. Тактические планы должны соответствовать долгосрочной стратегии менедж мента и находить свое решение в рамках выделенных ранее для этих целей ре сурсов предприятия.
Краткосрочное планирование охватывает периоды от полугода и вплоть до часов. За этот план также отвечают операционные менеджеры, как правило, уровня руководства цехов и участков, которые дезагрегируют среднесрочный план в оперативные планы-графики производства. Задачи оперативно- производственного планирования, решаемые в краткосрочном периоде, вклю чают вопросы загрузки оборудования, последовательности запуска изделий в обработку, пропускной способности производственных подразделений и «рас шивки узких мест», диспетчирования и др. Вопросы тактического и оператив ного планирования будут обсуждаться в следующих разделах. Очевидно, что в зависимости от характера планируемых процессов и типа производимой про дукции (услуг) границы интервалов планирования могут сдвигаться. Так, планы производства гидрогенераторов разрабатываются на сроки, отличные от сроков планирования производства электрокофемолок.
Участвуя в процессе планирования, менеджер должен придер-[живаться таких принципов, как: • обоснованность;

единство целей на всех уровнях управления;
сочетание централизованного принятия части решений с са-I мостоя- тельностью исполнителей нижних уровней (делегирование | части полномочий управления на нижние уровни);
преемственность планов нижних и верхних уровней управления;
обратная связь для контроля выполнения планов на верхних | уровнях и их корректировка в случае отрицательного результата.
Сущность и методы планирования определяются не только целями сис темы и принципиальными подходами к процессу, но и в значительной степени — структурой оперирующей системы.
<< | >>
Источник: В. А. Козловский. Производственный менеджмент. 2003

Еще по теме 16.1. Планирование и прогнозирование, уровни планирования:

  1. Финансовое планирование и прогнозирование
  2. 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  3. Прогнозирование и планирование работы
  4. 6.3. Методы государственного налогового планирования и прогнозирования
  5. Финансовое планирование и прогнозирование
  6. 1.Функция планирования и прогнозирования.
  7. 5.4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
  8. 17. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  9. Финансовое планирование и прогнозирование
  10. Финансовое планирование и прогнозирование
  11. 5.3. Финансовое планирование и прогнозирование
  12. 76 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  13. 4.2. Финансовое планирование и прогнозирование
  14. 28. Прогнозирование в области финансового планирования
  15. 5.2. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  16. Прогнозирование и планирование
  17. 26. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  18. 6. Государственное налоговое планирование и прогнозирование 6.1. Содержание государственного налогового планирования
  19. 5.1.3. Уровни кадрового планирования
  20. 5. Корпоративное налоговое планирование 5.1. Содержание корпоративного налогового планирования и прогнозирования