<<
>>

15.2. Концепция всеобщего управления качеством

В 1961 г. известный американский эксперт по контролю качества А. В. Фегенбаум написал книгу под названием «Всеобщий контроль качества», в ко торой сделал фундаментальный вывод: «Делай работу правильно с первого предъявления».
По его мнению, главным контролером является не инспекция, а в первую очередь те, кто изготавливает и реализует продукт (например, деталь) - станочник, старший мастер на сборке, продавец. Эти положения легли в осно ву концепции всеобщего управления качеством.
рваться в результате определенного воздействия, и все подобное, что могло вести к огромным затратам, выплатам и чрезмерным общественным волнениям.

Концепция всеобщего управления качеством (total quality management, TQM) предполагает восприятие качества, которое охватывает организацию в
целом - от снабженца до покупателя. Концепция TQM является изменением традиционного для США подхода в отношении качества. Этот традиционный подход сравнивается с японским подходом в табл. 15.2. Японская позиция бли же к тому, что в настоящее время в США известно как концепция TQM. Тради ционно на американских заводах, например, вопрос о качестве продуктов был отнесен к ответственности отдела контроля качества. В Японии общая ответст венность за качество продукта лежит на производственном менеджере. Подоб ным образом, усилия, связанные с повышением качества в американских ком паниях, были непосредственно нацелены на решение проблем качества, кото рые уже появились, а не на решение этих проблем в процессе проектирования продукта. Японские компании занимают прямо противоположную позицию.
Таблица 15.2
Управление качеством в США и Японии Американский традиционный подход Японский подход Качество как функция того, насколько полно продукт отвечает спецификации То же, как в американском подходе Качество зависит от всех подразделений - от закупки материалов и до инженерной разработ ки до отгрузки готового изделия, и обслужива ния То же как в Американской позиции Задача повышения качества -снижение сущест-вующего процента брака Задача повышения качества - совершенствование продукции, исправление собственных ошибок в процессе работы Имеется оптимальный уровень качества. Поку-патели не будут платить за более высокий его уровень Повышение качества в течение всего рабочего вре мени будет увеличивать долю рынка и стимулиро вать рыночный спрос Контроль качества осуществляется посредством инспектирования во время производства и после изготовления продукции Каждый производственный рабочий является ответ-ственным за инспектирование, даже если для этого необходимо остановить сборочную линию, чтобы скорректировать ее работу и установить причину брака Использование статистических методов для ин-спектирования большого объема выпуска Проверка каждой единицы продукции, чтобы уста-новить дефект прежде, чем вся партия окажется браком - поддержание на низком уровне на основе концепции ЛТ Использование приемлемого уровня качества, базирующегося на таблицах образцов. Эти уровни установлены по числу дефектов на 100 произведенных единиц продукции Отказ от таблиц образцов. Учет брака как число де-фектов на 1 млн единиц продукции Использование случайной выборки, как прави ло, размером п = 5, чтобы проверить стабиль ность процесса Использование выборки размером п = 2, состоящей из первой и последней единицы каждой партии про-дукции, чтобы быть уверенным в стабильности про-цесса Отдел контроля качества является ответствен ным за тестирование /инспектирование Отдел контроля качества управляет качеством, но также обучает персонал.
Действенное инспектиро-вание осуществляется рабочими

Окончание табл. 15.2 Американский традиционный подход Японский подход Исправление брака осуществляется на отдель ных ремонтных линиях со своим штатом Рабочие или группы исправляют их собственные ошибки, даже если им приходится задерживаться на работе Уборщики содержат рабочие места в чистоте Рабочие сами отвечают за содержание их рабочих мест в чистоте
Источник: Schonberger R. J. Japanese Manufacturing Techniques. - N. Y.: Free Press, 11982, p. 47-82.
Лоуренс Салливан — менеджер по контролю качества компании «Форд мотор» разработал концепцию семи шагов в направлении TQM (рис. 5.3).
Построение функции качества с целью определения мнения локу~ пате ля в терминах операций (ориентация на покупателя)
Построение функции потери качества (ориентация на затраты)
Конструирование продуктов и процессов, оптимизирующих функцию
Изменение представлений всех сотрудников компании черед обучение
Повышение качества с привлечением всех подразделений компании — конст рукторских, производственных, сбытовых и сервиса (системная ориентация)
Повышение качества во время производства, включая статистический контроль
Инспектирование яосле производства, аудит конечной продукции и решение возникающих проблем (ориентация на продукт)
Рис. 15.3. Концепция семи шагов в направлении TQM
Американский экономист Эдвард Деминг разработал философию качест ва, состоящую из 14 пунктов.
Философия качества Деминга
Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало по стоянным. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспе чить рабочие места. Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции.
Применяйте новую философию качества (предпринимательства), чтобы добиться стабильности предприятия.
Поймите, что для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле.
Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе дем пинговых цен.
Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повы
шать качество и производительность, снижать затраты.
Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
Создайте систему эффективного руководства, а не надзора.
Используйте эффективные методы общения между людьми, исключив страх и не доверие.
Ликвидируйте разобщенность подразделений предприятия друг от друга по научно- производственному циклу.
Прекратите практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс».
Прекратите практику выделения производственных мощностей на основе жестких
норм,
Устраняйте все препятствия, которые лишают работника права гордиться своей работой.
Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каж дого работника условия для самосовершенствования.
Ясно определите обязанности высшего звена руководства по постоянному повы-шению качества продукции.
Привлечение работников к управлению качеством. Важным положе нием концепции TQM является включение работников в каждый шаг процесса от конструирования продукта до его сбыта. Это реализуется путем передачи от ветственности за качество продукции из отдела контроля качества производст венным рабочим и служащим.
Фредерик У. Тейлор отмечал более 100 лет назад, что менеджмент дол жен помочь работникам построить лучшие производственные системы. Это не означало исключение работников из процесса улучшения продукта и техноло гий. Большинство исследователей полагают, что 85% проблем качества связаны с материалами и процессами, но не имеет отношения к работникам. Поэтому задача заключается в разработке оборудования и процессов, которые обеспечи вают желаемое качество. Однако максимальный эффект достигается лишь при высокой степени вовлечения в эту работу тех, кто понимает недостатки произ водства. Те, кто имеет дело с производственной системой ежедневно, понимает это лучше, чем кто-либо другой. Когда возникает сбой в производстве, рабочий редко оказывается виновным. То ли продукт был неправильно спроектирован, то ли технология неверна, то ли работники не получили достаточной трениров ки. Хотя рабочие и могли бы помочь в решении возникшей проблемы, они ред ко используются для этого.
Японский экономист Шигеро Шинго полагает, что производственные ра бочие и служащие сами должны проверять свою работу. Этот тип инспектиро вания может быть дополнен использованием контроля, идея которого сводится к проверке следующего шага в процессе как бы со стороны покупателя, обеспе чивая доставку качественного продукта к следующему «покупателю» в произ водственном процессе.
Кружки контроля качества. Другой подход к повышению качества - создание кружков контроля качества. Эффект от создания такого рода групп, как доказано на практике, проявляется как в повышении производительности, так и качества продукции. В составе кружков контроля качества 6—12 произ водственных рабочих и служащих, которые встречаются регулярно на добро
вольной основе, чтобы решать относящиеся к работе проблемы. Члены группы получают тренировку в групповом планировании, решении проблем статисти ческого контроля качества. Группы обсуждают и рекомендуют пути повышения качества продукции и совершенствования производственных процессов на предприятии. Группа обычно встречается около четырех часов в месяц (обычно после работы, но иногда и в рабочее время), и поскольку ее члены не вознагра ждаются финансово, они пользуются признанием со стороны фирмы. Специ альный менеджер, так называемый наставник, обычно помогает тренироваться членам группы и способствует спокойному протеканию встреч.
В последнем десятилетии кружки контроля качества бурно развивались в США, Южной Корее, Великобритании, Бразилии, Индонезии и других странах. По оценкам, свыше 90% компаний имеют программы контроля качества в сво их структурах. Такие компа-иии,как IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment, Xerox и др. широко используют их. Компания Westinghouse имеет свыше рОО кружков контроля качества, оперирующих в различных филиалах в течение 10 лет и более. Эффект от функционирования кружков контроля каче ства — снижение производственного брака (часто на /3), рост производитель ности труда, сокращение прогулов.
Связь между качеством продукции и системой «точно в срок». - уществует тесная связь между системой «точно в срок» (ЛТ) .1 качеством про-дукции. Во-первых, система ЛТ снижает затраты «на качество. Это, например, происходит потому, что снижается уровень отходов, расходы на исправление брака, запасы на рабочих местах. Во-вторых, система ЛТ повышает уровень ка чества. Так, система ЛТ сокращает длительность цикла обработки, она выявляет очевидность ошибок и лимитирует число потенциальных источников ошибки. И наконец, повышение качества означает улучшение условий работы персона ла, обслуживающего систему ЛТ. Цель хранения страхового запаса — защита компании от убытков в результате изменения переменных качества. Если дос-тигнуто стабильное качество, система ЛТ позволяет исключить страховые запа сы на рабочих местах.
Точка отсчета. Это еще один компонент в системе всеобщего управле ния качеством. Точка отсчета включает отбор стандартов, которые представля ют оптимальный уровень процессов или действий. Экономист М. Спендалини предлагает пять шагов достижения точки отсчета. Идея заключается в нахож дении цели, в которую «стреляют», а затем на основе этой цели устанавливают стандарт, т. е. точку отсчета для сравнения с уровнем того или иного показателя качества компании. Модель Спендалини — модель оптимальной точки отсчета, которая включает определение того, что может быть точкой отсчета, иденти фицирование компаний-аналогов, сбор и анализ информации и др.
В идеальной ситуации определяются организации-аналоги, лидирующие в определенных областях, которые фирма намерена изучить. Затем сравнива ются достижения компании (собственные точки отсчета) с показателями ком паний-аналогов. Необходимо, чтобы объект сравнения отличался от фирмы по профилю производства. Действительно, чтобы обосновать мировой класс стан дартов, необходимо иметь возможность взглянуть со стороны на бизнес компа
нии. Это требует поиска профильного производства, которое бы выделялось на фоне других, для использования его в процедуре определения точки отсчета. Если организация-аналог со сходным профильным производством знает, как конкурировать с помощью быстрого освоения продукта, но фирма этого не зна ет, то это не годится для изучения ее производства. Точки отсчета могут и должны быть основаны на большом сравниваемом множестве. Всеобщее управление качеством требует использования точек отсчета, которые можно измерить. Компания NeXT Computer использует точки отсчета, которые позво ляют достичь параметров системы производства без излишков (leanproduction, LP). Точки отсчета для NeXTComputer приведены в табл. 15.3.
Повышение качества — процесс, в котором никогда не достигается со вершенство и всегда ведется поиск. Японцы используют понятие «кейзен», чтобы описать процесс совершенствования уровня качества. В США использу ются термины «всеобщее управление качеством» и «шесть сигм». Однако какие бы понятия ни использовались, производственные и операционные менеджеры являются теми ключевыми игроками, которые определяют успех в конкуренции качества.
<< | >>
Источник: В. А. Козловский. Производственный менеджмент. 2003

Еще по теме 15.2. Концепция всеобщего управления качеством:

  1. Понятие всеобщего управления качеством
  2. Организация управления качеством и внутренний контроль качества работы в аудиторской фирме
  3. Глава 3. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 3.1.
  4. Управление качеством
  5. 2.1.5.Фаза управления качеством
  6. Маркетинг и управление качеством
  7. Управление качеством
  8. 35 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
  9. 2.2. Концепция управления персоналом
  10. Функции управления качеством
  11. 84 СУЩНОСТЬ И КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
  12. Новая стратегия в управлении качеством
  13. Управление качеством продукции
  14. 2.2.1.Российский опыт управления качеством
  15. Социальная философия управления качеством