<<
>>

14.1. Консультант-помощник в решении управленческих проблем

Профессиональные консультационные услуги в России оказывают уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длитель­ный срок, ясного понимания того, для чего нужны консультан­ты и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось.
Причиной этого во многом является неадекватное представле­ние о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда к их помощи имеет смысл прибегать и каковы необходимые ус­ловия успешного сотрудничества с консультантами.

Главная задача консультантов - оказывать помощь кли­ентам в решении их управленческих проблем. Решить эту за­дачу они могут несколькими путями:

• Найти проблему и предложить пути решения. В си­туации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование, когда консультанты сами вы­полняют всю работу по обнаружению и решению проблемы).

• Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов опре­делить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь

путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т.е. консультирование в процессе управ­ленческой деятельности клиента).

• Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, - сущность обучающего консультирования.

При этом подходе консультант не участвует непосредственно в про­цессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания».

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимно дополняют друг друга. Акценты смещаются в зави­симости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, чтобы ему помогли ре­шить проблему или чтобы научили, как ее решать.

Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего их не следует приглашать.

• Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответствен­ность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему надлежит принимать окончательные решения. Консультант лишь пред­лагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оп­тимального решения, но не принимает сами решения.

• Игра с законом. Консультант не может и ни в коем слу­чае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, вы­полнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серь­езную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные.

• Участие в конфликтах. Консультант не может и не дол­жен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной бывает ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить»

202 других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для от­дельных лиц или групп лиц.

• Формальные результаты. Цель консультационного содей­ствия - решение проблем клиента, а не написание консульта­ционного отчета. Задачей деятельности консультанта не долж­но быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания ви­димости полезной управленческой деятельности.

Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от вре­мени доставаться оттуда для демонстрации. Это слишком до­рогой и неоправданный способ произвести впечатление.

Исходя из сказанного, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов. Прежде всего, кон­сультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управлен­ческая проблема, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективно участие консультанта в следующих характерных ситуациях:

1) когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходи­мо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значитель­ных трудовых затрат и специальных знаний;

2) когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечени­ем специфических обстоятельств и не носит повторяющегося характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов.

Вместе с тем, не является эффективным приглашение кон­сультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности;

3) когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между ру­ководством и собственниками. В этой ситуации консультанты выступают оптимальными независимыми арбитрами, способ­ными объективно оценить проблему и предложить обосно­ванные пути ее решения;

4) когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные по­следствия, в том числе стратегические, финансовые или соци­альные. Эта ситуация похожа на предыдущую, с той лишь разницей, что в данном случае цена решения проблемы и свя­занная с этим ответственность гораздо выше. Поэтому руко­водству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом от­ветственность: не в части принятия решения, но в части его разработки.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общие критерии для всех них следующие:

- наличие проблемы;

- недостаток временных или человеческих ресурсов для

решения проблемы;

- недостаток специальных знаний для решения проблемы;

- высокая цена вопроса.

<< | >>
Источник: Токмакова Н.О., Андриянова М.В.. МЕНЕДЖМЕНТ-КОНСАЛТИНГ . - М. : Изд. центр ЕАОИ, - 271 с.. 2009

Еще по теме 14.1. Консультант-помощник в решении управленческих проблем:

  1. ДИ «АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ»
  2. Решение управленческих проблем.
  3. 15.4. Примеры проблем, решаемых российскими консультантами
  4. 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
  5. Решение проблем
  6. 18.1. Систематизированное решение проблем
  7. 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
  8. 17.2. Творческое решение проблем
  9. Стратегии решения проблем
  10. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  11. 18.3. Использование людей и ресурсов для решения проблем
  12. 18.2. Как выбрать подходящую методику решения проблем
  13. 2.3.6. Функция 6. Решение психологических проблем стимулирования
  14. Решение проблем местных различий
  15. ГЛАВА 18. НЕДОСТАТОЧНЫЕ НАВЫКИ В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ
  16. Раздел 7Концептуальные методы решения проблем ипроектирования
  17. Использование финансов для решения социальных проблем
  18. 65. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФИНАНСОВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
  19. Концептуальное решение проблем Востока в современном отечественном востоковедении