14.1. Консультант-помощник в решении управленческих проблем
Главная задача консультантов - оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:
• Найти проблему и предложить пути решения. В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы).
• Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь
путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т.е. консультирование в процессе управленческой деятельности клиента).
• Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, - сущность обучающего консультирования.
При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания».На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимно дополняют друг друга. Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, чтобы ему помогли решить проблему или чтобы научили, как ее решать.
Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего их не следует приглашать.
• Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему надлежит принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения.
• Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные.
• Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной бывает ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить»
202 других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.
• Формальные результаты. Цель консультационного содействия - решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности.
Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации. Это слишком дорогой и неоправданный способ произвести впечатление.Исходя из сказанного, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов. Прежде всего, консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управленческая проблема, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективно участие консультанта в следующих характерных ситуациях:
1) когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специальных знаний;
2) когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов.
Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности;
3) когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты выступают оптимальными независимыми арбитрами, способными объективно оценить проблему и предложить обоснованные пути ее решения;
4) когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Эта ситуация похожа на предыдущую, с той лишь разницей, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность гораздо выше. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность: не в части принятия решения, но в части его разработки.
Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общие критерии для всех них следующие:
- наличие проблемы;
- недостаток временных или человеческих ресурсов для
решения проблемы;
- недостаток специальных знаний для решения проблемы;
- высокая цена вопроса.
Еще по теме 14.1. Консультант-помощник в решении управленческих проблем:
- ДИ «АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ»
- Решение управленческих проблем.
- 15.4. Примеры проблем, решаемых российскими консультантами
- 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
- Решение проблем
- 18.1. Систематизированное решение проблем
- 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
- 17.2. Творческое решение проблем
- Стратегии решения проблем
- 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
- 18.3. Использование людей и ресурсов для решения проблем
- 18.2. Как выбрать подходящую методику решения проблем
- 2.3.6. Функция 6. Решение психологических проблем стимулирования
- Решение проблем местных различий
- ГЛАВА 18. НЕДОСТАТОЧНЫЕ НАВЫКИ В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ
- Раздел 7Концептуальные методы решения проблем ипроектирования
- Использование финансов для решения социальных проблем
- 65. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФИНАНСОВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
- Концептуальное решение проблем Востока в современном отечественном востоковедении