13.3. Влияние культуры на организационную эффективность

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, как это было показано выше, — культура и поведе­ние взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не

столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на орга­низацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и во­просников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Подходы к измерению влияния культуры

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга­низации, может быть связан непосредственно с уровнем организа­ционного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффектив­ность их функционирования с точки зрения интересов организа­ции, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организа­цию сложна для применения на практике и в основном использу­ется в исследовательской работе (рис. 13.8).

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

♦ кооперация между индивидами и частями организации;

♦ принятие решений;

♦ контроль;

♦ коммуникации;

посвященность организации;

♦ восприятие организационной среды;

♦ оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, по­верхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функ­ционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя уста­новить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько дейст-

Рис. 13.8. Модель выбора переменных для исследования влияния культуры


вительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяе­мых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутрен­няя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, ка­кая философия преобладает: индивидуалистская или коллективи­стская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов орга­низации устойчивый набор базовых предположений и предпочте­ний. Так как организационная культура может способствовать све­дению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.

В при­роде управления существуют три механизма контроля: рынок, ад­министрирование, клановость. Обычно в организациях присутст­вуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формаль­ном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и проце­дур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:

♦ сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

♦ работники подчиняются без вопросов в пределах разделяе­мых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организа­ции при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум на­правлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуници- ровать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают на­правленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придат­ком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или ро­ботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуника­ции. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмо­циональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отожде­ствление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении по­мочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко це­нится своевременное обслуживание потребителя, восприятие не­достатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как не­обходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмыс­ленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где це­нится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой куль­туры. Поскольку люди используют культуру для оправдания пове­дения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса — Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерc и Р. Уотерман обна­ружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управ­ленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей ор­ганизационной культуры, приведших эти компании к успеху:

♦ вера в действия;

♦ связь с потребителем;

♦ поощрение автономии и предприимчивости;

♦ рассмотрение людей как главного источника производи­тельности и эффективности;

♦ знание того, чем управляешь;

♦ не заниматься тем, чего не знаешь;

♦ простая структура и немногочисленный штат управления;

♦ одновременное сочетание гибкости и жесткости в органи­зации.

Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимают­ся даже в условиях недостатка информации. Откладывание реше­ний равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний по­требитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворен­ность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их орга­низационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с не­достатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мел­кие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным ин­дивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддер­живается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных эдисонах и фордах.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовле­творенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уваже­нием и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры по­добных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоре­нившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что он управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководите­лей, через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно дей­ствующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сто­рону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успеш­но действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управлен­ческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение ме­неджера в таких компаниях определяется не количеством его под­чиненных, его влиянием на дела организации и, главное, на ее ре­зультаты. Согласно этой культурной ценности менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей ра­боты, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гиб­кость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руково­дящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценно­стей делает возможной гибкую структуру административного кон­троля.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на ос­нове спецификации определенных функций, которые любая соци­альная система, в том числе организация, должна выполнять, что­бы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — АGIL:

♦ адаптация;

♦ достижение целей;

♦ интеграция;

♦ легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процве­тания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими орга­низациями. Данная модель исходит из того, что ценности органи­зационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяе­мые в организации верования и ценности помогают ей адаптиро­ваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина — Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конку­рирующие ценности и организационная эффективность», объяс­няющей влияние тех или иных групп ценностей на организацион­ную эффективность. В развитие модели АС1Ь было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэто­му использовалась модель так называемых «конкурирующих цен­ностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

♦ интеграция — дифференциация: относится к проектирова­нию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуе­мость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

♦ внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отра­жает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работ­ников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

♦ средства/инструменты —результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с од­ной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установле­ние целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и пока­затели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Нарис. 13.9 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

квадрант 1 — подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обяза­тельств людей, децентрализации и дифференциации через разви­тие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

квадрант2 — подход «открытой системы», отражающий состоя­ние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улуч­шения конкурентной позиции для всей организации через концен­трацию на развитии гибкости и способности к приобретению необ­ходимых ресурсов;

квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максими­зацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентиро­вание внимания на планировании, эффективности и производи­тельности;

квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий со­стояние централизации и интеграции, консолидации и преемст­венности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

Данная общая модель описывает ценности культуры организа­ции в связи с каждым отдельным подходом к определению эффек­тивности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми дру­гими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина — Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инстру­мент организационной диагностики. В отличие от одномерных мо­делей, в данном случае нельзя получить «единственно верный от-

(1) Дифференциация (гибкость)



1

2



(2) Реакция на внутреннее

воздействие

ОТЛАЖЕННОСТЬ

ВНУТРЕННИХ

(3)
Мораль, сплоченность
Развитие персонала, квалификация

Управление (3) информацией

Стабильность, контроль

ОТНОШЕНИЙ

ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

АДАПТИРОВАННОСТЬ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ

Гибкость, реакция на внешние (3) изменения

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
(3)

Рост, прибыль, конкурентоспособность

Установление

целей, планирование

Производительность, эффективность

3

(2) Реакция на внешнее

воздействие

М Е Х А Н И З М Ы



(1) Интеграция (контроль)

(1) - «первое измерение»: дифференциация / интеграция

(2) - «второе измерение»: внутренний / внешний фокус

(3) - «третье измерение»: средства - результаты - показатели

° - средства (предметы и методы), используемые на данном участке

- показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке

направленность управленческой деятельности на данном участке

Рис. 13.9. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину — Рорбаху)

вет» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присут­ствуют в деятельности организации.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме 13.3. Влияние культуры на организационную эффективность:

  1. Влияние культуры на организационную эффективность
  2. 46. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов
  4. Организационная культура как фактор эффективности
  5. 1. Диагностика эффективности организационных культур
  6. 6.2. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии
  7. 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
  8. Влияние культуры в экономической социологии
  9. 4.2. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ПОВЕДЕНИЕ
  10. 4. Пути повышения эффективности государственного влияния
  11. Влияние рынков на культуру
  12. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  13. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  14. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  15. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ