13.2. Развитие организационной культуры Формирование организационной культуры

Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказыва­ется на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две ор­ганизации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.
Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сдела­но. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организа­ции решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (табл. 13.1).

Таблица 13.1. Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну)

____________________ ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ_____________________

• МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии

• ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям

• СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности

• КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы

• КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания

Окончание табл. 13.1

__ ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ___________________________________

• ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций

• ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах

• ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации

• ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере социа­льных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе

• НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного по­ведения

• ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяс­нению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособ­лением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются во­просы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организа­ции развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение ор­ганизацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники уча­ствуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение.

В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 13.4).

В любой организации ее работники склонны участвовать в сле­дующих процессах:

♦ выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

1 2
ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ ОТНОШЕНИЯ «ДОКТОР - ПАЦИЕНТ»
КОРПОРАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ
ОТНОШЕНИЯ АВТОНОМИИ ОТНОШЕНИЯ ДЕМОКРАТИИ
«ПАРТИЗАНСКИЙ» ТИП КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИНИМА­ТЕЛЬСКИЙ ТИП КУЛЬТУРЫ
3 4
Степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей

Низкая Степень привлечения Высокая работников к уста­новлению целей в группе/организации

ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:

Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой

Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения)

3 Кооперативы,творческие союзы,клубы

Группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам» компании со структурой «перевернутой пирамиды»

Рис. 13.4. Типы культур как отношения власти в группе/организации (по Р. Акоффу)

♦ разрабатывать пути и способы измерения достигнутых ре­зультатов;

♦ находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых

13. Организационная культура Низкая
Высокая
1
2
4

способов доведения до представителей внешней среды информа­
ции о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Не­которые компании организуют для этих целей поездки своих со­трудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия постав­щиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине не­удачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и под­держанием эффективных отношений по работе между членами ор­ганизации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интегра­ции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифферен­циации организации. Так, подразделение послепродажного обслу­живания российской корпорации АСИ получило свое «новое опре­деление себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важ­ные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутрен­него окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культу­ра ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 13.2). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирова­ние культуры проявляется, если он является сильной (ярко выра­женная управленческая культура) личностью, а организация толь­ко создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

♦ деловая среда в целом и в отрасли в частности;

♦ образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоро­стью технологических и других изменений, с особенностями рын­ка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высо­кой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инно­вационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрас­ли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и измене­ний в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубин­ности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем ради­кально и революционно.

Таблица 13.2. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры
Административная культура Организационные переменные Предпринимательская культура
Извне Система контроля Изнутри
Собственник процесса Отношения собственности Собственник имущества
Ждет момента Отношение к возможностям Ведет поиск
Рационально-логическое Преимущественное решение проблем Интуитивное
Централизация Делегирование полномочий Децентрализация
Иерархическая Организационная структура Сетевая
«Взрослый» — «ребенок» Отношения субординации «Взрослый» — «ребенок»
На организацию Организационный фокус На человека
Снижение стоимости Производственная Дифференциация
Производительность Главные цели Эффективность
Системный Подход к управлению Ситуационный

Окончание табл. 13.2
Административная культура Организационные переменные Предпринимательская культура
Интеграции Работа проектируется с позиции Автономии
По правилам Выполнение работы Творческое
Модификация Проводимые изменения Радикальные
Делать дело правильно Основополагающий курс действий Делать правильное дело

..

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме 13.2. Развитие организационной культуры Формирование организационной культуры:

  1. 45. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  2. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  3. Формирование организационной культуры
  4. 6.2. Управление процессом развития организационной культуры
  5. 4.3. Процесс развития организационной культуры производственногоповедения в системе управления персоналом предприятия
  6. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  7. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  8. УРОВНИ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  10. 4.6. Организационная культура
  11. Организационная и деловая культура.