<<
>>

12.5. Новое в теориях лидерства

Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть изме­рены и легко определены.
К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидер­ства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуацион­ные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведе­ние лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидер­ства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вме­сте, т.е., как это отражено на рис. 12.6, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в сведении.

Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на по­ведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер по­лучает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от­того он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за ним может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факто­ры, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способ­ность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и мо­дели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосред­ственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информаци­онных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение при­чин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного бази­руется на трех составляющих: личность, сама работа, организаци­онное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последо­вательность и степень уникальности.

Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное пове­дение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последо­вателен в проявлении данного поведения или как часто такое пове­дение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчи­ненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, иска­жающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследова­тельным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внут­ренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного от­ветственности за результаты. В этом случае отдельные черты лич­ности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойствен­но приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а не­удачи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в от­ношении работников мужского пола.

Изображенная на рис. 12.18 модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традицион­ных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот по­иск регулируется тремя типами информации о поведении подчи­ненного: отличительные особенности, последовательность и сте-

Рис. 12.18. Модель атрибутивного лидерства


пень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установ­ленными лидером причинами результатов работы и его последую­щим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный, и к нему принимаются соот­ветствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

♦ подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;

♦ руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздейст­вие непосредственно на подчиненных;

♦ плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководи­телем внутренних причин;

♦ серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

♦ уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственно­сти или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

♦ неизменный уровень выполнения работы переключает вни­мание руководителя с причин, связанных со способностями под­чиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прила­гаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной мо­дели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего (рис. 12.19). При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отноше­ний «лидер — последователи» может раскручиваться вверх (отно­шения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками — увольнению работника или ухо­ду руководителя.

Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, ис­следователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в опреде­ленной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как на­бор специфических, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры

Поведение подчиненного или уровень выполнения им работы

Поведение
руководителя или принятие им решения
по корректиров­
ке поведения иненного
ОБОГАЩЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ
Рис. 12.19. Спираль лидерского взаимодействия или отношений «лидер — последователи» в модели атрибутивного лидерства
ОБЕДНЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ

Научение руководителя или извлечение им уроков из изменения поведения подчиненных



в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписыва­ют лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Больший упор на участие подчинен­ных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Ев­ропы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует лю­дей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддер­живают дух истинного, а не навязанного коллективизма.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014 {original}

Еще по теме 12.5. Новое в теориях лидерства:

  1. 9.2. Эффективность управления в теориях лидерства
  2. 2.2. Налоги в общих экономических теориях XX в.
  3. Понятие культуры в классических социологических теориях
  4. Понятие культуры в классических социологических теориях
  5. Понятие культуры в классических социологических теориях
  6. Глава 3 Налогообложениев частных налоговых теориях
  7. 1. Государство в неоклассических теориях. Экономический либерализм
  8. 4. Представление о структуре личности в различных психологических теориях
  9. Государственные финансы в западных экономических теориях макрорегулирования
  10. § 1. Трактовка общества в истории социологии и современных социологических теориях
  11. § 1. Проблема социальных групп в истории социологии и современных теориях
  12. ГЛАВА 23. Заметки о меркантилизме, законах против ростовщичества, деньгах, оплаченных марочным сбором, и теориях недопотребления