<<
>>

12.2.2. Специфика консультационной деятельности в России

В конце 1980-х - начале 1990-х гг. ряд крупнейших за­падных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немного­численный персонал и занимаясь в основном экспертным кон­сультированием и аудитом.
Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой четверки»: РпсеШа1егЬошеСоорег8, Эе1оШе&ТоисЬе, Егш1&Уоип^ КРМв. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоня­ются под специфические условия России.

В настоящее время российские филиалы западных ком­паний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них - граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В об­ласти аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поис­ках клиентуры: российские клиенты часто готовы платить уже за одно престижное имя - и не считают, что российские кон­сультационные фирмы являются для них реальными конку­рентами.

Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная.

Основным источником заказов для них в этой сфере служит программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав там несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе

с клиентами и международных стандартов качества консуль­тационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нужда­ются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

Для России более привычно понятие «консультирова­ние», нежели «консалтинг». Но под консультированием при­нято понимать процесс ответа на вопросы, поставленные не­специалистом специалисту. Причем разработка ответов про­изводится по принципу «каков вопрос - таков ответ», т.е., если вопрос сформулирован «можно ли?», то ответом будет «мож­но» или «нельзя»: по такой схеме в советские годы работали подразделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий.

В настоящее время отечественные консультационные компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квали­фицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические черты экономики и менталитета, обладают высоким интел­лектуальным и образовательным потенциалом. Многие ауди­торские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах сво­их клиентов, предлагают услуги по управленческому кон­сультированию. В аудиторских командах возникают подраз­деления специалистов по стратегическому планированию, ре­организации оргструктур, разработке информационных сис­тем поддержки решений.

Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консульти­рованием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, авто­матизации, управления, маркетинга и др.) и процессного или обучающего консультирования.

Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и на возможности и профессиональ­ную ориентацию консультационных фирм.

Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

В настоящее время рынок управленческого консультиро­вания - быстрорастущая отрасль в России. Разрабатываются управленческие технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских ком­паний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консуль­тирования в России даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение. Во- первых, не всем понятно, что такое консультирование. Во- вторых, многие считают, что «консультант» - синоним слова «мошенник». В-третьих, это просто нелегкая профессия.

С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по нака­танной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения, т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поде­лить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 г. вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к Рос­сии был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптими­зации деловых процессов и финансовых потоков, о мобилиза­ции внутренних резервов организации.

Интересна специфика консультационной деятельности в России с точки зрения особенности клиентов, консультантов, консультант-клиентных отношений, а также внешних, по от­ношению к консультационной деятельности, условий в России.

То, что сегодня происходит в России, характеризуется как переход страны к рыночной экономике. В России кардинально

изменяется ситуация. Новое поколение менеджеров более или менее знакомо с консультированием, однако, предпочитает экс­пертные знания (финансовое консультирование, аудит, разра­ботка инвестиционных программ и др.), поскольку, на их взгляд, это более «понятно» и «прибыльно». В целом российские клиен­ты характеризуются следующими противоречивыми парамет­рами, которые препятствуют формированию у них квалифици­рованного спроса на консалтинговые услуги:

• осознание необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

• потребность в освоении современного менеджмента, но давление традиционных стереотипов управления «ко­мандной экономики»;

• отсутствие необходимой информации при одновремен­ной острой заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;

• стремление к хозяйственной самостоятельности, несмот­ря на социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммуналь­ного хозяйства и др.);

• желание принимать независимые серьезные управлен­ческие решения в условиях рассредоточения капитала предприятия среди многочисленных акционеров;

• опасение возможной критики со стороны;

• боязнь утраты конфиденциальности;

• отсутствие гарантии результатов;

• неспособность оценить реальные возможности консуль­тантов;

• убежденность в достаточности своих знаний о предпри­ятии.

У многих потенциальных клиентов существуют пробле­мы с оплатой консалтинговых услуг (даже если они и хотели бы пригласить консультанта, им просто нечем платить). Ино­гда оплата происходит с такой задержкой, что консультант предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые отношения.

Менеджеры российских предприятий нередко в качестве основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультантов называют слишком высокие цены на консалтин­говые услуги. В действительности цены на консалтинговые ус­луги российских консультантов в настоящее время в несколько раз ниже, чем цены на рынке развитых стран. Все это приводит к тому, что внутренний спрос на консалтинговые услуги в России существенно отстает от спроса в развитых странах. Тем не менее, положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько вы­равнивается в силу того, что помимо внутреннего существует внешний спрос, который составляет 2.3 млрд долл. в год. Ос­новным источником внешнего спроса являются техническая по­мощь международным организациям, правительствам и част­ным фондам зарубежных государств.

Сегодня в российской консалтинговой индустрии впер­вые наблюдается весьма динамичный рост на собственной внутренней основе без сколько-нибудь существенной ино­странной технической помощи. Конечно, отечественные ком­пании по своим размерам выглядят очень скромно в сравне­нии с западными. Вынужденные ориентироваться, в основ­ном, на краткосрочные и среднесрочные проекты, они в большинстве своем не в состоянии решать стратегические за­дачи. Возникает противоречие - формат компаний не позво­ляет им ориентироваться на крупномасштабные проекты, а ориентация на мелкомасштабные проекты не позволяет ме­нять формат организации. В результате часто приходится без боя сдавать западным фирмам самые доходные проекты.

Компания «ФинЭскорт» провела исследование россий­ского рынка консалтинговых услуг. Цель исследования - дать прогноз дальнейшего развития российского консалтинга в ус­ловиях острой борьбы за клиента с западными конкурентами. Характерны следующие выводы:

1) российский заказчик редко имеет потребность в дли­тельном и комплексном сопровождении своей деятельности. Это объясняется в первую очередь дефицитом средств, кото-

рые позволяли бы всерьез заниматься инновационным ме­неджментом. К нему обращаются лишь в экстренных случаях;

2) все относительно крупные консалтинговые компании выросли на солидном клиенте, работа с которым позволила задействовать многочисленный персонал, внедрять новые технологии;

3) разнообразие стандартов консалтинговой деятельности. Периодически возникают проекты, требующие кратковре­менной мобилизации значительных кадровых ресурсов. Ста­ла характерна практика создания «временных творческих коллективов».

Помимо наметившегося динамического роста, в россий­ской консалтинговой индустрии началось появление целого ряда важных структурных изменений, которые явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых странах. Основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг форми­руют крупные национальные промышленные компании и банки. Клиентура иностранного происхождения, с точки зре­ния совокупной выручки, не делает погоды даже для россий­ских отделений лидеров мирового консалтинга, хотя с позиции их глобальной стратегии значимость обслуживания таких кли­ентов нередко оказывается очень высокой. В российской кон­салтинговой индустрии стремительно вырос достаточно мощ­ный, динамичный сектор отечественных консультационных компаний, контролирующих уже примерно одну треть рос­сийского рынка и по некоторым направлениям весьма успешно конкурирующих с транснациональными гигантами.

Особую группу составляют компании, специализирую­щиеся в сфере 1Т-консалтинга. Это - крупнейшие организа­ции рынка информационных технологий, системные инте­граторы, располагающие развитой инфраструктурой в рам­ках всей страны. Они осуществляют в основном крупные про­екты в области автоматизации производства, заказчиками ко­торых выступают мощные производственные комплексы.

Растет число компаний, оказывающих юридические ус­луги. Они специализируются на осуществлении юридическо­го консалтинга в сфере хозяйственного права, в налоговом

консалтинге, консультировании по вопросам коммерческой деятельности и управления.

Наиболее мощную группу представляют консалтинго­вые компании, предоставляющие полный спектр услуг, в ко­торый входят все консалтинговые услуги, аудит, оценка, мар­кетинг, паблик рилейшнз, информационные технологии.

Стали характерны интеграционные процессы между столичными бизнес-консультантами и их коллегами в регио­нах. Отмечено, что оказываемые услуги носят теперь более структурированный характер. Наибольшим спросом пользу­ется комплекс услуг, связанный с реструктуризацией бизнеса. Второе место занимает инвестиционный консалтинг. Затем по объемам следует финансовый консалтинг. Возрастает спрос и на специализированные виды консалтинга: 1Т-консалтинг, консалтинг в сфере управления проектами, информацион­ный, юридический, экологический, муниципальный, соци­ально-управленческий, кадровый консалтинг. Растут объемы консалтинговых услуг и в сфере логистики.

Определены и основные тенденции развития отечест­венного рынка консалтинговых услуг (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Тенденции российского рынка консалтинговых услуг

Приведенные данные свидетельствуют, что у российско­го рынка консалтинговых услуг имеется очень много возмож­ностей существенного улучшения качества работы и повыше­ния ее эффективности. Прежде всего за счет устранения от­рицательных тенденций.

Таким образом, можно сделать вывод, что сегодня в Рос­сии существует следующие факторы развития консалтинга:

• управленческий консалтинг выступает все более важным фактором экономического роста России за счет повыше­ния эффективности работы многих тысяч предприятий и организаций-клиентов;

• потенциал консалтинга пока еще не используется в должной мере;

• особую роль в совершенствовании практики консалтин­га и роста его результативности призвано сыграть ста­новление его нормативно-законодательной основы;

• руководители все большего числа предприятий и органи­заций всех сфер экономики на деле убеждаются, что нала­живание и развитие их делового сотрудничества с кон­сультантами не только полезно и эффективно, но и объек­тивно необходимо;

• эффективность взаимодействия руководства предпри­ятий и организаций с консультантами по управлению прямо пропорциональна степени его развития и углуб­ления;

• затраты на привлечение специалистов-консультантов к решению проблем развития экономики предприятий и организации многократно покрываются ростом доходов от такого сотрудничества.

Клиент:

• сложность решаемых клиентских проблем. В мире отсут­ствует опыт трансформации громадной постсоциалистиче­ской страны с высокой концентрацией и монополизацией производства в государство с рыночной экономикой.

Специфика права и экономики в России создала уни­кальную ситуацию: основная масса коммерческих предпри-

ятий создавалась в короткий срок практически одновременно и сейчас одновременно развивается. Как правило, предпри­ятия имеют сходные проблемы развития, вызванные сходны­ми причинами.

Система управления и управленческая структура в Рос­сии до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто руководство продолжает использовать старый опыт, который не соответствует современным условиям. Про­счеты и провалы руководители склонны объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами. Основ­ной параметр, по которому можно оценить деятельность руко­водителя, - управляемость предприятия. Для российского ру­ководителя управляемость - это прежде всего контроль за про­изводством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важны­ми показателями управляемости являются также процент реа­лизации принятых решений и способность руководителя осу­ществлять контроль за мотивацией персонала. Система моти­вации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции - силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала - это учет широкого спек­тра интересов людей, что необходимо руководителю для про­ведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих, в конечном счете, эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода: создание благоприятного психологического климата в органи­зации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формиро­вание атмосферы творчества и самореализации.

Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них - одновари- антность стратегии, когда развитие организации рассматривает­ся в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности на-

правлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управле­ния, поскольку они считают, что для этого достаточно органи­зовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства.

Разрешение таких проблем дело консультантов-профес­сионалов. На Западе работа консультанта считается успеш­ной, если в результате его работы эффективность (которая может выражаться в различных показателях, например, в по­вышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2.3%, у нас же в расчет принима­ются только 50.100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, у нас - о кардинальной перестройке и изменениях;

• неквалифицированный спрос на консультационные услу­ги как следствие отсутствия рынка консультационных услуг;

• в России очень слабо развит институт внутренних кон­сультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для многих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех кон­сультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и которые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства пред­приятий с учетом того, что стоимость консультационных ус­луг постоянно растет;

• отсутствие у клиентов осознанной потребности в кон­сультационных услугах. Руководители бывших советских предприятий в большинстве своем не сталкивались со спе­циалистами такого профиля и имеют о них весьма приблизи­тельное представление;

• отсутствие у клиента информации о возможностях кон­сультирования;

• отсутствие необходимых финансовых средств, неплате­жеспособность многих клиентов;

• отсутствие у клиентов большого опыта работы в услови­ях конкуренции. Многие предприятия до сих пор продолжа­ют производить то, что умеют, а не то, что пользуется спросом на рынке.

Консультант:

• непрофессионализм консультантов;

• отсутствие устоявшегося профессионального сообщества консультантов;

• отсутствие единых ценностей среди консультантов, неже­лание вырабатывать, формировать единые ценности, нежелание и невозможность принять единый кодекс консультантов;

• консультанты в России исследуют трудности, а не воз­можности, как на Западе;

• использование специфических методических и методо­логических средств. Еще одной специфичной чертой кон­сультирования в России является широкое применение игро­вых методов, игротехническое движение. Игровые методы вы­зывают у участников удовлетворение самим процессом кол­лективной работы. В игре широко представлены различные интересы и позиции в организации, развиваются навыки управленческого мышления, повышается сплоченность кол­лектива. Однако игровые методы весьма громоздки; требуют единовременного отвлечения большого количества людей от работы, хорошо приспособлены к радикальным изменениям, но гораздо меньше к решению более частных задач;

• серьезной проблемой управленческого консультирова­ния в нашей стране является неразвитость системы профес­сионального обучения. Первые консультанты по управлению формировались несколькими путями: освоение опыта запад­ных коллег, как правило, через случайные и поверхностные контакты; переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консультационном режиме; переориентация наиболее актив­ных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации. Ряды консультантов активно попол-

няются выпускниками вузов, не скованными стереотипами и получившими теоретические знания о современной рыночной экономике. И те, и другие требуют дополнительного обучения по специальным программам, знакомящим с методами и тех­никой постановки, исследования и решения проблем, внедре­ния изменений в работу организаций-клиентов и др.

Консультант-клиентные отношения:

• разница в ожиданиях от консультационного процесса у клиента и консультанта;

• разница в ценностях консультантов и клиентов. Внешние условия:

• политическая обстановка и экономическая нестабиль­ность;

• большие территории и низкая управленческая культура в провинции;

• отсутствие поддержки государства;

• неразвитость информационной инфраструктуры;

• дискредитация консультационной деятельности разны­ми службами (психологической, социологической): кли­ент не верит в возможность улучшений;

• специфика российского менталитета. Клиент часто рас­суждает в категориях: «Я сам все знаю, и так сойдет». Условно все проблемы российских предприятий можно

разделить на две группы:

1. Внешние проблемы, обусловленные экономическим раз­витием общества:

• отсутствие четкой и эффективной системы законода­тельства и налогообложения;

• структурный переход от командной к рыночной эконо­мике.

2. Внутренние проблемы, обусловленные опытом, мента­литетом и традициями:

• сопротивление переменам со стороны руководителей компаний и сотрудников;

• устаревшая продукция и отсталая технология.

К реальным проблемам, стоящим перед предприятиями и практически решаемым сегодня работой консультационных фирм, относятся следующие три блока проблем. Блок 1. Проблемы управления:

• предприятием и реализуемостью программ развития, связанные с конфликтами интересов различных статус­ных и профессиональных кланов, групп и группировок, существующими в системе управления предприятия;

• квалификацией, мотивацией и текучестью кадров;

• взаимодействием с государственными учреждениями и партнерами;

• стратегией предприятия.

Главной проблемой управления на практике является кризис управляемости и реализуемости программ развития. Это не значит, что распоряжения руководства предприятия не выполняются сотрудниками: каждый сотрудник, как правило, выполняет свои профессиональные обязанности. А то, как он их выполняет требует пояснения, так организационная струк­тура любого предприятия представляет собой систему цехов, отделов и иных подразделений. Все элементы (структурные подразделения, отделы) организационной структуры пред­приятия, обеспечивающие определенные участки общего бизнес-процесса предприятия, обладают разным профессио­нальным и материальным статусом, в зависимости от обеспе­чиваемого ими участка бизнес-процесса и, соответственно, преследуют разные групповые интересы. Но групповые инте­ресы далеко не всегда совпадают, так как каждая группа бо­рется за выживание (сохранение и рост заработка и веса на предприятии), руководствуясь собственными профессио­нальными нормами и статусными возможностями.

В большинстве случаев на промышленных предприяти­ях и фирмах встречается одна и та же ситуация, когда группы выполняют свой участок работы, а их интерес состоит в полу­чении максимального заработка, независимо от конечного ре­зультата работы предприятия. Это вызывает на предприятии коллективную безответственность и зачастую полный развал

производства. В такой ситуации любая попытка развития или реорганизации работы предприятия сразу наталкивается на жесткое сопротивление членов групп, так как это связано с изменением статусных весовых категорий и благосостояния членов разных групп и изменениями системы материального поощрения на конечный результат.

Очень часто несогласованность и конфликт интересов групп внутри предприятия - главная проблема, связанная со стабильностью работы и реализуемостью программ раз­вития на многих предприятиях. Это чисто управленческая проблема, и грамотный консультант по управлению как че­ловек, не принадлежащий к внутренней иерархии, может быть очень полезен руководителю и владельцам предпри­ятия для выявления существующей структуры предприятия и соответствующей конфигурации системы интересов со­трудников групп.

Кроме выявления существующей структуры групп предприятия консультант может выступить и рычагом ее раз­вития, согласования интересов внутри предприятия для реа­лизации планируемой программы развития предприятия. Но результат может быть достигнут только через активные фор­мы работы с определенной управленческой командой по вы­явлению существующих внутренних конфликтов и совмест­ной разработке новых совместных систем интересов, проце­дур взаимодействия и персонифицированной коллективной ответственности за конечный результат деятельности пред­приятия и его развитие. Причем, специалист, нужный пред­приятию для этой работы - консультант по управлению, вла­деющий игровой методологией с имитационными и модели­рующими элементами. При реализации рекомендаций кон­сультантов по созданию новых систем совместных интересов сотрудников следует учитывать принципы реализуемости от­ветственности и персональной мотивации сотрудников.

Блок 2. Проблемы рынка:

• падающие рынки сбыта;

• неплатежи за поставленную продукцию;

• изношенное и недостаточно технологически гибкое оборудование, не позволяющее модернизировать про­дукцию и улучшать ее товарный вид;

• неразвитая региональная сеть продаж;

• тарифы и налоги, существенно удорожающие продукцию. Проблемы такого рода требуют не просто разовой по­мощи консультанта по маркетингу, а совместной работы с опытными консультантами по созданию на предприятии сильной функции системного маркетинга. Последнее пред­полагает согласованность с финансовой системой и возмож­ностями выхода на сильные региональные торгово-финан- совые структуры, контролирующие соответствующие рынки; грамотное и осторожное структурирование сделок; лоббиро­вание интересов предприятия в государственных учреждени­ях. Также улучшению деятельности предприятия способству­ют хорошее сегментирование рынков, на которых работает предприятие, работа по позиционированию производимой продукции, система продвижения, развитие товарной марки продукции и др.

Блок 3. Проблема финансов. Решение любого серьезно­го вопроса требует длительной подготовки, аккумулирования ресурсов. Стратегия и планы развития предприятия опреде­ляют не только основные приоритеты, цели и направления развития, но и базовые финансовые и собственно производст­венные параметры предприятия на перспективу, что позволя­ет корректировать повседневные производственные и финан­совые решения с учетом долгосрочных приоритетов, что и приводит предприятие к стабильному успеху на рынке.

При выработке стратегии и разработке планов развития предприятия надо обязательно обратить внимание на то, что в этой работе должны принимать участие все основные руководи­тели высшего и среднего звена, а также неформальные лидеры из разных подразделений предприятия. Работа может идти при поддержке группы консультантов, но обязательно должна выра­батываться коллективно, а не спускаться свыше в виде готового документа для исполнения. Только в этом случае стратегия и

планы развития могут реализоваться, поскольку все основные руководители будут причастны к их созданию и в большей сте­пени заинтересованы практически учитывать стратегические приоритеты в своей ежедневной работе.

В финансах предприятий, как правило, всегда есть сле­дующие проблемы:

• отсутствие оборотных средств;

• крупные просроченные задолженности (как дебиторская, так и кредиторская, включая бюджетную задолженность разных видов);

• проблемы с обслуживанием обязательств перед финан­совыми учреждениями (кредиты);

• отсутствие финансовых источников и механизмов для обеспечения технического перевооружения, запуска но­вой продукции, стратегического развития (причем, это отсутствие не самих источников и механизмов, а навыка работы с ними);

• отсутствие системы профессионального управления ак­тивами предприятия, ведущее к обесценению активов и проблемам с экономической безопасностью (переход ак­тивов в руки нежелательного «инвестора»);

• нестабильность финансовых механизмов компенсации сезонных колебаний в производстве.

Консультационная компания, работающая на россий­ском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:

• российским предприятия частного и государственного сектора, производящим продукцию и услуги;

• иностранным компаниям, работающим на российском рынке (западные инвесторы, вступающие на российский рынок и развивающие бизнес в стране; международные финансовые институты, внедряющие совместные техно­логии в российский бизнес и осуществляющие крупные проекты в России, а также ряд других);

• органам государственного управления и правительст­венным организациям (административные органы всех уровней, мэрии, министерства, ведомства, государствен­ные комитеты и др.).

Сначала услугами консультантов по управлению охотно пользовались многие неприбыльные организации, находя­щиеся в критическом положении. Вынуждала их к этому кон­куренция, которая требует постоянного поиска новых резер­вов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуще­ствлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь измене­ний в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До управленческих ресурсов дело доходило едва ли не в последнюю очередь.

В настоящее время за помощью к консультационным компаниям обращаются следующие типы компаний:

• предприятия, имеющие статус надежных, намечающие перестройку всей системы, связанной либо с расшире­нием, либо с изменением формы собственности, либо с коренным изменением спектра своей деятельности и пе­реориентацией ее на более перспективные и/ или вы­годные направления бизнеса;

• предприятия, имеющие статус надежных, в целях ут­верждения своих позиций на рынке и создания необхо­димого имиджа в глазах потенциальных партнеров. В этом случае предприятие обращается к услугам кон­сультанта, проводит ревизию своей деятельности и затем делает ее результаты достоянием гласности;

• предприятия, находящиеся в критическом положении (или даже на грани банкротства), которые не в состоя­нии своими силами выбраться из сложившегося поло­жения из-за отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшую­ся ситуацию. Услуги консультанта в этом случае носят характер кризис-консультирования.

К основным практическим причинам, по которым ме­неджеры обращаются к помощи консультантов, относятся следующие:

1) обладание специфическими теоретическими и при­кладными знаниями, которыми не владеют сотрудники обычных компаний и уникальным опытом, полученным в процессе работы с другими клиентами.

Темп изменений в окружающей среде и в технике управления настолько высок, а потребности потенциальных клиентов настолько различны, что даже в очень крупных и мощных организациях может не хватать ресурсов для реше­ния ряда проблем и использования новых возможностей. Кон­сультанты выявляют общие тенденции развития предприятия и отделяют главное от второстепенного; помогают сфокуси­ровать внимание на конкурентных преимуществах предпри­ятия и получить свежие идеи; выявляют дополнительные ре­зервы для дальнейшего развития компании;

2) интенсивная профессиональная помощь на временной основе. Иногда в организации есть необходимые технические кадры, однако ведущих руководителей или штатных специа­листов невозможно освободить для углубленной и длитель­ной работы по крупной проблеме или проекту. Консультанты занимаются проектом необходимое время и уходят после его завершения;

3) беспристрастный взгляд со стороны. Даже на лучших людей в организации могут слишком сильно влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что мешает ви­деть проблему в истинном свете и придумывать осуществи­мые решения. Консультант независим от организации- заказчика и не подвержен ее внутренним влияниям. Он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объек­тивными;

4) обоснование решений, принятых руководством. Ино­гда консультантов просят выполнить задание и предоставить такой отчет, чтобы руководитель мог обосновать свое реше­ние ссылкой на рекомендации консультанта. Иными словами, руководитель, возможно, определил цели и принял решение, а консультант вырабатывает для него необходимые аргумен­ты и способы убеждения при взаимодействии с подчиненны-

ми, а также для обоснования и/ или критической оценки уже принятых решений;

5) обучение посредством консультирования. В процессе консультирования консультанты повышают квалификацию сотрудников предприятия. «Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, - это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руково­дить», - сказал Линдон Урвик, один из основных разработчи­ков теории управленческого консультирования.

В современном понимании консультирования этому моменту уделяется большое внимание. Многие клиенты об­ращаются к консультантам не для того, чтобы найти решение одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые тех­нические знания консультанта (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения) и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществлении изменений (опрос, диагноз, общение, убежде­ние, обратная связь, оценка и другие приемы).

Также консультанты добиваются существенно большего взаимопонимания между ключевыми сотрудниками; ини­циируют позитивные изменения «изнутри» компании за счет консолидации усилий основного кадрового ядра;

6) доходы должны превышать расходы. Помимо техни­ческих и образовательных аспектов при использовании кон­сультантов следует принимать во внимание также финансо­вую сторону дела. Услуги не бесплатны, и крупный проект может оказаться дорогим и рискованным. Взаимосвязь между затратами и доходами - важный фактор принятия решения об использовании консультанта. В принципе оно оправдано, только если доходы выше расходов.

Деятельность квалифицированных консультантов или серьезной консультационной фирмы, предоставляющей ши­рокий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требова­ний, основными из которых являются следующие:

• консультант (либо консультационная компания) обязан

владеть отработанной технологией решения задач и не­обходимыми навыками в формулировании организаци-

онного диагноза, стратегическом планировании, исполь­зовании информационных систем, а также владеть мето­дами анализа и прогнозирования экономического поло­жения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и др.;

• консультант (либо консультационная компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций неписанных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свобод­ный и объективный характер;

• консультационная компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации;

• консультант (либо консультационная компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собст­венного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности;

• в целях накопления, анализа, переработки и использова­ния получаемого опыта консультант (либо консультаци­онная компания) должен работать со многими клиентами;

• консультант (либо консультационная компания) должен обладать обучающими способностями.

В настоящее время в сфере консультационной деятель­ности наметились новые тенденции.

1. Изменение отраслевых предпочтений. Вместо финансо­вых структур категорию клиентов стремительно занимают про­мышленные предприятия, в первую очередь, экспортноориен- тированные. Кроме того, возобновление передела собственности и купля-продажа предприятий требуют услуг консультантов- аудиторов. Исходя из этих соображений, некоторые аудитор­ские фирмы сегодня не берут плату с перспективных промыш­ленных предприятий, расценивая эти затраты как инвестиции.

2. Становление проблемы диверсификации. Большие трудности испытывали узкоспециализированные компании, особенно ориентированные только на финансовые структу-

ры. Диверсифицированные компании, которые занимаются аудитом в разных сферах бизнеса, консультированием, оцен­кой недвижимости, подбором персонала, оказанием юридиче­ских услуг и прочими сопутствующими видами деятельности, чувствуют себя более уверенно.

При этом большинство аналитиков сходятся во мнении, что на смену краткосрочным рекомендациям приходит гло­бальное консультирование, которое заключается в формиро­вании стратегий бизнеса клиентов и прогнозов развития от­раслей в целом, а также новая услуга, носящая название «аут­сорсинг» (англ. outsourcing). Суть последней заключается в том, что консультанты берут на себя ряд функций управле­ния компанией и выполняют работу, до которой у клиента раньше не доходили руки: проводят маркетинговые исследо­вания, занимаются сопровождением инвестиционных проек­тов, что позволяет консультантам наиболее точно оценить перспективы развития компании-клиента.

Консультирование может быть сегодня реально полезно предприятиям на еще не сформировавшемся консультацион­ном рынке. Нужно результативное консультирование, ре­шающее актуальные задачи, стоящие перед предприятиями. И в этом смысле профессионально и качественно все, что по­могает предприятию переживать кризисы, стабилизироваться и развиваться. Это и есть реальный консультационный рынок, и результативная работа на нем приносит как отечественным, так и иностранным консультационным фирмам весьма серь­езный доход.

В современной рыночной экономике консультационные услуги - важнейший элемент поддерживающей ее функцио­нирование инфраструктуры. Центрами российского консуль­тирования являются Москва и Санкт-Петербург. Эти города представляют собой скопление капитала, предприятий, а, сле­довательно, проблем. Большое количество консультационных фирм обеспечивает постоянную конкуренцию, и поэтому за­просы руководителей предприятий на порядок выше, равно как и уровень задач и предлагаемых решений. Заказы на кон-

сультационные услуги носят глобальный характер, руководи­тели, учитывая более высокую интенсификацию бизнеса, чаще обращаются за помощью к профессионалам. Со стороны мос­ковских и петербургских консультационных компаний сущест­вует постоянный интерес, направленный на поиск потенци­альных клиентов в регионах. В основном речь идет о крупных заказчиках, например, заводах-гигантах, предприятиях топ­ливно-энергетического комплекса, государственных организа­циях, имеющих свои представительства в других городах.

Ориентируясь на карту деловой активности в области консультирования по России в целом, можно сделать вывод, что практически в любом регионе, имеющем промышленные предприятия, существуют свои центры консультационных ус­луг. Кроме этого, существует еще одна тенденция: чем крупнее город, тем больше его деловой потенциал, тем шире представ­лены в нем консалтинг-услуги. Объяснение этому одно - по­стоянный спрос со стороны региональных предприятий.

Неоднородность распространения консультационных услуг - во многом продукт переходной экономики, не имею­щей на сегодняшний день обозримого окончания. Однако география консультирования в России говорит о существова­нии спроса на данный вид услуг и позволяет строить оптими­стические прогнозы.

Подводя итог, следует отметить, что успех любого пред­приятия зависит в конечном счете от развития потенциала команды управления. В этой связи возможности продуктивно­го партнерства предприятий со специализированными рос­сийскими и зарубежными консультационными фирмами со­вершенно реальны при взаимно ответственном долгосрочном подходе к проводимой работе.

Результаты пилотных исследований рынка консульта­ционных услуг, выполненных в период с июня по сентябрь 2000 г. компанией «СПЛАН», в рамках проекта, иницииро­ванного Национальной Гильдией Профессиональных Кон­сультантов, приведены в приложении 2.

<< | >>
Источник: Токмакова Н.О., Андриянова М.В.. МЕНЕДЖМЕНТ-КОНСАЛТИНГ . - М. : Изд. центр ЕАОИ, - 271 с.. 2009

Еще по теме 12.2.2. Специфика консультационной деятельности в России:

  1. Специфика реформирования в России
  2. 1.4. Специфика менеджмента в России
  3. Специфика общественных движений в России
  4. 3.6. Специфика международного налогового планирования в России
  5. 10.8. Затраты на консультационные услуги и услуги по исследованию рынка 10.8.1. Консультационные и прочие услуги
  6. 1.4. Организационно-правовая специфика рынка ценных бумаг в России
  7. 3. Специфика деятельности педагога-руководителя
  8. Специфика налогообложения операций во внешнеторговой деятельности
  9. Глава 1. Экономические субъекты: сущность, специфика деятельности и основы формирования
  10. 4. Специфика экономических реформ в КНР. Заветы Дэна и Цзян Цзэминь. а) Содержание доктрины «специфика китайского со­циализма».