<<
>>

11.3. Система управления человеческими ресурсами

Применение системного анализа позволяет исследовать внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами, характеристи­ки ее составных подсистем, структуру взаимосвязей, совокупность фак­торов внешнего воздействия.

Управление человеческими ресурсами в организации можно предста­вить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимоза­висимых подсистем формирования, использования и развития челове­ческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работ­ников.

Целью подсистемы управления формированием человеческих ре­сурсов является своевременное обеспечение стратегических планов органи­зации качественными человеческими ресурсами. Подсистема призвана решать следующие задачи: прогнозирование и планирование потребно­стей в человеческих ресурсах; организация маркетинга человеческих ре­сурсов; проведение кадрового мониторинга и аудита; удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным каче­ствам; профессиональная и социальная адаптация новых работников.

Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для дости­жения поставленных целей организации. Ее задачами являются: совер­шенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни; внедрение гибких систем оплаты и стимули­рования трудовой деятельности; реализация социальных программ; регу­лирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества; вовлечение работников в дела фирмы; развитие новаторства, творче­ства, внутрифирменного предпринимательства.

Ключевое значение в современных организациях приобретает под­система развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответст­вии с новыми стратегиями и корпоративной культурой Предприятия. К основ­ным задачам подсистемы можно отнести: профессиональное образова­ние, подготовку и переподготовку работников; повышение квалификации; профессиональную ориентацию и планирование карьеры; ротацию и деле­гирование полномочий; внутрифирменное консультирование, работу с управленческим резервом; создание условий для самообразования и са­моразвития.

Исследование управления человеческими ресурсами с позиций систем­ного подхода дает возможность изучить все виды деятельности, направ­ленные на формирование, использование и развитие способностей работ­ников для достижения поставленных организационных целей.

В основе формирования системы управления человеческими ресурса­ми лежит интеграция и дифференциация функций управления (рис. 11.1). Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственным, юридическим службам предприя­тий. Сегодня происходит интеграция управленческих функций, ориенти­рованных на активизацию человеческого фактора, что вызывает изме­нения в структуре кадровых служб, усложнение и расширение задач управ­ления человеческими ресурсами, возрастание их организационного ста­туса, закрепление за ними стратегической роли во внутрифирменном развитии.

Успех реализации системной концепции управления человеческими ресурсами на российских предприятиях определяется действенностью внутрифирменного механизма управления, который базируется на соче­тании мобилизующей функции рациональной (жесткой) модели, нацелен­ной на решение сложных задач, и стимулирующей функции поведенче­ской модели (мягкой), основанной на грамотной мотивации и вовлеченности работников в дела организации.

Внешние факторы воздействия --------------------- »- Внутренние факторы воздействия
Экономическая ситуация Политическая ситуация Демографическая ситуация Социально-культурная среда Научно-технический прогресс Менталитет Характер деятельности Правовая форма Жизненный цикл организации Финансовое положение Организационная культура Бизнес-стратегия Профессионально-квалифика­ционная принадлежность
Система управления человеческими ресурсами
* ' ......
*
Формирование человеческих ресурсов Использование человеческих ресурсов Развитие человеческих ресурсов
Стратегическое плани­рование потребностей в человеческих ресурсах Маркетинг персонала Кадроёый мониторинг Подбор и наем работников «Селекция» кадров Профориентация и профадаптация Анализ и проектирование рабочих мест Управление рабочим временем

Условия и безопасность Деловая оценка работников (аттестация)

Оплата и стимулирование труда

Разработка и реализация социальных программ

Профессиональное обучение

Повышение квалификации и переподготовка Ротация

Делегирование полномочий Планирование карьеры Внутрифирменное предпринимательство Партнерство и самоуправ­ление

Участие в управлении

Рис. 11.1. Система управления человеческими ресурсами в организации

Результаты исследований московских организаций разной формы собственности свидетельствуют о том, что потенциал специалистов ис­пользуется пока в среднем на 20—30%. Среди мотивов трудовой дея­тельности преобладают краткосрочные цели и ценностные ориентации, происходит замена высших потребностей (по Маслоу) низшими. Исчезла или значительно уменьшилась роль труда на благо общества, коллектива. Среди опрошенных работников постоянную тревогу испытывают 46% рес­пондентов, неуверенность — 32%, разочарование — 25%.

Все это подтверждает необходимость перестройки внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами с административно-команд­ных методов воздействия на реализацию мотивационного менеджмента.

Совершенствование механизма управления человеческими ресурса­ми в современных организациях предполагает применение стратегиче­ского подхода, основанного на разработке и реализации долговремен­ной программы формирования и развития способностей, потребностей и ценностей работников для обеспечения организационных и личных конку­рентных преимуществ в рыночной среде.

Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий и управленческих решений по развитию ком­петенции и мотивации сотрудников для достижения долгосрочных целей и удовлетворения индивидуальных потребностей. Стратегия управления человеческими ресурсами рассматривается как важная составляющая корпоративной стратегии, тесно связанная с жизненным циклом органи­зации и ее культурой.

В условиях динамизма и неопределенности внешней среды стратегия управления человеческими ресурсами в отличие от кадровой политики базируется на объективном анализе организационного окружения и все­сторонней оценке внутрифирменного потенциала человеческих ресурсов. Для диагностики факторов воздействия внешней среды и объективной оценки соответствия профессионально-квалификационных и социально- демографических характеристик человеческих ресурсов поставленным стратегическим целям и задачам кадровые службы активно используют такие современные формы, как кадровый мониторинг, социальный аудит.

Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами в организации зависит от следующих условий:

■ четкости и реальности поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации;

■ объективности и комплексности диагностики внутреннего и внеш­него воздействия на систему управления человеческими ресурса­ми и организации в целом;

■ конкретности и последовательности организационных планов, обес­печенности их всеми видами ресурсов;

■ профессионализма управленческих кадров как разработчиков и организаторов программ действий на уровне работника, группы и коллектива в целом;

■ вовлеченности и участия работников в разработку и выполнение стратегических планов;

» качества контроля реализации стратегического плана и оценки его социально-экономической эффективности.

К важнейшим направлениям перестройки внутрифирменного меха­низма управления человеческими ресурсами следует отнести обогащение содержания труда, направленное на удовлетворение технологических и организационных требований стратегического развития организаций, а также на удовлетворение личных потребностей работников в результате трудовой деятельности.

На отечественных предприятиях в условиях роста социальной напря­женности отмечается возрастание отчуждения труда. Российские работ­ники остаются лояльными к монотонной неинтересной работе, сложным производственным условиям. Работа выступает как единственный источ­ник дохода, и это определяет экономическое поведение россиян.

Результаты социологического опроса, проведенного в 1999 г. на ше­сти столичных предприятиях, показали, что около 18% работников в тече­ние рабочего дня работают с низкой эффективностью. При этом почти каждый пятый из числа опрошенных полагает, что у него есть резервы для повышения производительности труда. Большинство работников (80%) уверены, что они не в состоянии повлиять на содержание собственного труда. Лишь 8% работников считали себя способными изменить содержа­ние труда, а 10,6% допускали такую возможность.

На основе изучения передового опыта развитых стран и современ­ной российской практики можно наметить следующие пути обогащения содержания труда:

■ расширение интегральной организации труда на основе создания комплексных, самоуправляемых рабочих групп, ориентированных на реализацию конкретного проекта или задачи;

■ замена жестких вертикальных отношений бюрократического типа гибкими, горизонтальными связями межфункционального и меж­фирменного взаимодействия;

■ внедрение дистанционной формы организации труда с использова­нием локальных и глобальных телекоммуникационных и компьютер­ных систем, создание виртуальных офисов;

■ распространение практики разделения должностей, гибких режи­мов труда, использования временной рабочей силы по индивиду­альным краткосрочным договорам.

Суть реформирования трудовой деятельности состоит в отказе от тра­диционного функционального подхода, состоящего в усилении специализа­ции труда, организации рабочего процесса как единства времени, простран­ства и действий, и переходе к коллективной интегральной деятельности, базирующейся на гибкой организации труда, концептуальных знаниях и умениях работников, их мотивации к производительному и творческому труду, высоком профессионализме менеджеров.

Важным условием эффективного функционирования механизма управ­ления человеческими ресурсами является согласование интересов основ­ных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаи­модействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.

Результаты исследований показывают, что трудовые отношения на отечественных предприятиях часто характеризуются социальной конф­ронтацией; отношение к коллективному договору у рабочих и админист­рации сохраняется формальным. Более половины руководителей (57%) под социальным партнерством подразумевают способ разрешения трудо­вых конфликтов.. Менее половины (43%) руководителей считают, что глав­ное в социальном партнерстве — это объединение усилий работников и администрации в давлении на правительство, местные органы власти для достижения целей организации. Небольшая часть (5—6%) работодателей видит в социальном партнерстве способ, позволяющий наемным работ­никам добиваться определенных социальных льгот и гарантий. Профсо­юзные работники не готовы к активному диалогу с администрацией, ис­пытывают трудности в получении информации.

В настоящее время в российских организациях стало формироваться понимание важности развития партнерства на основе сотрудничества и самоуправления. Для практической реализации принципов конструктивного социального партнерства необходимо привести организационно-правовую базу в соответствие с требованиями рыночной экономики, законодатель­но определить критерии представительности работников и работодателей, их полномочий на ведение коллективных переговоров, разработать право­вой механизм взаимодействия субъектов трудовых отношений, проведе­ния примирительных процедур, повышения ответственности должностных лиц за выполнение норм действующего законодательства.

Среди основных направлений совершенствования механизма кадро­вого менеджмента важное место занимает внутрифирменное развитие человеческих ресурсов как стратегических, обеспечивающих достижение эффективности и конкурентоспособности организации.

В последнее время в развитых-странах под влиянием информацион­но-интеллектуальной революции происходит преобразование традицион­ных индустриальных организаций в новый тип — «обучающиеся органи­зации», где в качестве ключевого ресурса выступают не материальные и финансовые ресурсы, а знания, интеллект, инновации, информация. По мнению исследователей, ежегодный износ знаний достигает 10—15%. Уже сейчас на переподготовку специалистов в развитых странах отво­дится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку — до 10 часов в неделю и 40—80 часов в год в форме корпоративного обучения.

Обучающиеся организации — это профессиональное сообщество, коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на посто­янное обновление знаний, а также саморазвитие для достижения поставлен­ных целей и удовлетворения личных потребностей. Обучающейся органи­зацией может быть любая коммерческая и некоммерческая организация, поскольку определяющим является не вид продукции или услуги, масштаб или правовая форма, а стиль организационного поведения, стратегия развития. Данный тип современных организаций характеризуют три основ­ных качества: гибкость, адаптивность и инновационность.

В обучающихся организациях внутрифирменное (корпоративное) раз­витие человеческих ресурсов следует рассматривать как ключевой вид управленческой деятельности, где объектом является не отдельный работ­ник или группа, а вся организация в целом, способная к постоянному изменению, обучению. Характерные черты и приоритеты корпоративного обучения состоят в следующем:

■ корпоративное обучение в отличие от традиционного «профессио­нального обучения» носит опережающий характер по отношению к структурным изменениям, обновлению, потребностям практики;

■ в корпоративное обучение вовлечены все члены организации: от руководителя до вспомогательного персонала;

■ корпоративное обучение является мотивирующим обучением, на­правленным на формирование у работников внутренней потребно­сти к овладению новыми знаниями, навыками и способностями для достижения личного и общего успеха;

• корпоративное обучение представляет непрерывный процесс приоб­ретения новых профессиональных компетенций, а также социаль­но-культурного, интеллектуального развития работника;

■ корпоративное обучение — это сложная система разнообразных форм создания и развития трудового и творческого потенциала

организации, включая обучение на рабочем месте и вне его, само^ образование, комбинированные формы обучения;

■ корпоративное обучение является инновационным или креативным, стимулирующим творчество, новаторство, инновационное мышле­ние у обучающихся, оно не дает готовых рецептов и решений;

■ корпоративное обучение синтезирует разные области знаний (эконо­мики, менеджмента, права, финансов, психологии и т.д.), которые, взаимодействуя с первичным профессиональным образованием, развивают и обновляют его, формируют необходимые технические, социальные и методические подходы;

■ корпоративное обучение представляет гибкий, мобильный; многова­риантный образовательный процесс, способный адаптироваться к динамичным изменениям в обществе, экономике и производстве;

» корпоративное обучение базируется на активных методах переда­чи знаний, обучая действием, а не пассивным воспроизводством прошлого или существующего социального опыта;

■ корпоративное обучение — это дорогостоящее образование, тре­бующее инвестиционного подхода к финансированию учебных про­грамм и создания образовательной инфраструктуры организации.

Понятие «развитие человеческих ресурсов» — более емкое и широкое, чем внутрифирменное обучение, так как оно отражает не только приобре­тение работниками новых профессиональных навыков и умений, но и об­новление знаний, способностей, мотивов, ценностей в процессе каждо­дневной трудовой деятельности в организации. Смысл существования обучающихся организаций — непрерывный процесс саморазвития, обуче­ния, обновления работников, нацеленных на повышение уровня компетент­ности как основы личной и организационной конкурентоспособности.

В обучающейся организации происходит эволюция работника из испол­нителя, трудовое поведение которого сосредоточено на выполнении зада­ний и инструкций руководства, в профессионала, менеджера, инноватора, предпринимателя. Изменение роли работников в организации предпола­гает внедрение прогрессивных технологий, направленных на активизацию их трудового, творческого, интеллектуального и предпринимательского по­тенциала.

Формирование новых подходов к управлению и развитию человече­ских ресурсов выдвигает задачу профессионализации управления.

В новых условиях хозяйствования остро проявилось противоречие между расширением и усложнением управленческих задач в сфере труда и реальными возможностями отечественных кадровых служб, низким уров­нем их профессионализма. Среди руководителей кадровых подразделе­ний 41% имели техническое образование, 32% — педагогическое, 11,5% — юридическое, 3,3% — специальность социолога, психолога, экономиста. Необходимо реформировать всю систему подготовки управленческих кад­ров в области человеческих ресурсов, включая базовое и дополнитель­ное профессиональное образование (послевузовское, повышение квали­фикации и переподготовку), создав практические условия для появления профессиональных менеджеров на уровне организации.

Профессионализация управления человеческими ресурсами рассмат­ривается как целостная система специальной профессиональной подготовки и развития компетентности управленческих кадров для эффективной дея­тельности по управлению человеческими ресурсами в организациях.

Профессионализация управления человеческими ресурсами опреде­ляется тремя основными факторами:

1) профессиональной подготовкой;

2) компетентностью и мотивацией профессиональной деятельности;

3) организационной средой реализации профессионализма.

В последнее время в России в университетах, академиях и институтах ведется'интенсивная подготовка менеджеров по персоналу в рамках спе­циальностей «Менеджмент организации», «Экономика и социология тру­да», «Государственное и муниципальное управление». Расширяется под­готовка управленческих кадров в системе послевузовского образования по программе «Управление человеческими ресурсами».

Усложнение и расширение функций управления человеческими ресур­сами в современных российских организациях требует реформирования системы профессиональной подготовки управленческих кадров, а также создания организационных и социально-экономических условий проявле­ния профессионализма. В настоящее время в общественном сознании уже формируется понимание важности управления человеческими ресур­сами как ключевого фактора повышения эффективности и конкурентоспо­собности организаций и общества в целом, что создает предпосылки для становления отечественной системы профессионализации управления.

<< | >>
Источник: Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, A.B. Тихомировой. Менеджмент: теория и практика в России:. Учебник.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС,— 528 с.. 2003

Еще по теме 11.3. Система управления человеческими ресурсами:

  1. 56 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  2. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом
  3. Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами
  4. Пути совершенствования управления человеческими ресурсами
  5. ГЛАВА 10. управление человеческими ресурсами
  6. Сущность и содержание управления человеческими ресурсами
  7. Природа международного управления человеческими ресурсами
  8. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М: ИНФРА-М, - 328 с., 2002
  9. Два подхода в управлении человеческими ресурсами
  10. Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?
  11. Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами и трудовыми отношениями