<<
>>

11.1. Субъекты и объекты консультирования

Консультационные услуги чаще всего осуществляются в форме консультационных проектов, а не в форме разовых устных советов. Осуществление такого проекта может зани­мать от нескольких дней до нескольких месяцев.
Иногда кон­такты с клиентами могут быть и многолетними.

Предоставляемые консультационной компанией услуги могут принимать следующие основные формы:

• аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихо­зяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиен­та, анализ инвестиционных проектов, исследование деятельно­сти конкурентов, рынков сбыта, движения цен и др.);

• прогнозирование (на основе проведенного анализа и ис­пользуемых консультантом методик составление прогнозов по указанным выше направлениям);

• консультации по самому широкому кругу вопросов, ка­сающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

• проверка состояния деятельности предприятия-клиента;

• участие в деятельности предприятия-клиента (стратеги­ческое планирование, решение совокупности проблем, свя­занных с организацией управления в различных сферах дея­тельности предприятия, а также разработка и внедрение ин­формационных систем, системная интеграция и др.).

Процесс консультирования включает двух партнеров - клиента и консультанта. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консуль­тационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиен­та и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в до­говоре на оказание консультационных услуг.

Существуют определенные принципы поведения кон­сультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следова­ние им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и служит залогом успешного психологиче­ского воздействия.

1. Доброжелательное отношение к клиенту. Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.

2. Ориентация на ценности и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.

3. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией бла­гоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Со­ветуя так, консультант полностью берет на себя ответствен­ность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение, и все неудачи будут приписаны консультанту.

4. Анонимность. Любая информация не может быть пере­дана без согласия клиента в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей-либо жизни.

5. Разграничение личных и профессиональных отноше­ний: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстра­ненную позицию.

6. Включенность клиента в процесс консультирования. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.

Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь. Опытные консультанты обычно исповедуют от-

крытый подход к жизни, к работе и стремятся следовать четы­рем принципам:

1) быть естественным и говорить то, что думаешь. Не поль­зоваться своими советами для манипулирования челове­ком или получения личной выгоды;

2) выражаться ясно и конкретно, чтобы быть правильно понятым;

3) уметь понять, что чувствует другой человек, и точно оценить то состояние, в котором он находится;

4) быть готовым вскрыть неудобные факты и чувства, не те­ряя при этом изначального уважения к другому человеку. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты - это независимые консультаци­онные фирмы или индивидуальные консультанты, оказываю­щие услуги клиентам на основе договора; внутренние кон­сультанты - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляю­щие «штабную» подсистему организации.

Как внешним, так и внутренним консультантам прихо­дится сталкиваться со многими проблемами в процессе со­трудничества с клиентами. Так, иногда трудно добиться неза­висимости и объективности. Это происходит, если нечетко определены роли и взаимные обязанности клиента и консуль­танта в пределах организации; если консультантов использу­ют для всего, что приходит в голову руководящему сотрудни­ку, и они знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное су­ждение. Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус и лишена доступа к внешнему руково­дству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, а ее рекомендации не будут пользо­ваться авторитетом и доверием.

К внешним консультантам относятся следующие основ­ные типы консультационных организаций:

• крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500.1000 консультантов. Большую

126 часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Егш1&Уоип^ РпсеШа1егЬошеСоорег8 и др.). Их размеры позволяют иметь де­ло с самыми разными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать осо­бое мнение, методики, которые отличают их от других фирм;

• службы консультации руководства крупных фирм. Они схо­жи с крупными консультационными фирмами. Их подчи­ненное положение дает преимущества в отношении как спе­циальных знаний, так и в получении заказов;

• мелкие и средние консультационные фирмы, штат которых составляет 50.100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управ­ленческим консультированием в одной или нескольких облас­тях, таких как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и др.; строго специализирован­ной деятельностью в одной или нескольких отраслях промыш­ленности или сферы услуг;

• организации, оказывающие специальные технические услуги.

Эти организации представляют собой компании, обычно соз­данные специалистами в области математики, вычислитель­ной техники, исследования операций и предлагают специ­альные услуги в области стратегических исследований, моде­лирования, прогнозирования, анализа и проектирования сис­тем и др. Они могут быть независимыми, а могут быть частью вуза или НИИ;

• консультационные подразделения в управленческих учрежде­ниях. Они создаются как часть консультационных организа­ций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев;

• одиночные консультанты. Ими могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управле­ния, решения проблем или специалисты, работающие в узкой

области. Их сильной стороной является высоко индивидуализи­рованный и гибкий подход, который сложнее применять в более крупной консультантской компании. Услуги одиночного кон­сультанта дешевле, так как он может избежать многих наклад­ных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут соби­раться вместе для выполнения крупных и сложных заданий;

• консультирующие профессора. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно;

• нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспече­ния, организации, превратившие свои внутренние службы кон­сультирования во внешние консультационные службы.

Отрицательные и положительные стороны двух типов консультантов представлены в табл. 11.1.

Таблица 11.1

Отрицательные стороны

Характеристика внутренних и внешних консультантов

Положительные стороны

Внутренние консультанты

• Хорошо знают свою организацию.

• Глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики.

• Быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации.

• Конфиденциальность (информация не вы­ходит за пределы организации).

• Доступность для многих внутренних под­разделений.

• Возможность использования при решении проблем в тех случаях, когда ранее консуль­танты не применялись.

• Оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие накладные, дорож­ные и иные расходы)

• Им надо платить посто­янную заработную плату.

• Надо тратить деньги на их обучение.

• Они не подвержены внешней критике.

• Ошибки, совершенные ими, редко обнаруживаются.

• Они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах и отрас­лях.

• В их работе может отсут­ствовать творческий подход

Окончание табл. 11.1

Отрицательные стороны

Положительные стороны

Внешние консультанты

• Широкий кругозор и обладание информа­цией в различных областях управления (вла­дение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различ­ных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям).

• Ориентация на широкое изучение и пере­нос опыта других организаций.

• Возможность получить новые идеи в ре­зультате свежего взгляда на проблемы ком­пании.

• С помощью внешних консультантов мож­но усилить аналитические отделы предпри­ятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами.

• Наличие методологической базы, обеспечи­вающей системный подход к проведению ана­литических работ (владение методикой, позво­ляющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы).

• Беспристрастность анализа ситуации как следствие взгляда со стороны (консультант не зависит от руководителя предприятия и не на­ходится у него в подчинении; не имеет личных интересов на предприятии; должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пы­таться угодить кому-либо в организации).

• Обязанность консультанта не только опи­сывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации - практическая ориентиро­ванность (причем рекомендации должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить)

Отсутствие гарантии качест­ва оказываемых услуг (этот риск можно минимизиро­вать, используя систему вы­бора консультантов; при этом следует обращать вни­мание на сертификацию и наличие рекомендаций от предыдущих клиентов).

• Недостаточное количество информации в компании (так как консультант прово­дит в офисе компании- кли­ента ограниченное время).

• Использование стандарт­ных, не адаптированных с учетом особенностей компа­нии схем и методик работы (ухудшает качество анализа ситуации).

• Высокие гонорары по сравнению с оплатой труда специалистов организации.

• Несут «бремя» стереоти­пов предыдущих проектов.

• Необходимо время на узнавание их степени про­фессионализма и квалифи­цированности.

• Угроза разглашения кон­фиденциальной информа­ции.

• Необходимо время на ознакомление консультанта с проблемой организации

Для эффективной работы с внешними консультантами необ­ходимо уметь грамотно их выбирать (подробно см. гл. 14) и квали­фицированно взаимодействовать с ними. Некоторые сравнительные характеристики «плохого» и «хорошего» консультанта приводятся в табл. 11.2.

Таблица 11.2
«Плохой» консультант «Хороший» консультант
Спрашивает клиента о тех фактах и ситуациях, о кото­рых он мог бы узнать предва­рительно Изучает предварительно факты, связанные с деятельностью компании клиента и зада­ет вопросы в форме: «Как мне известно, недавно Вы объявили о выпуске новой мо­дели вашей продукции. Что это дает Ва­шей фирме?»
Подает предложения в фор­ме, близкой к стандартным рекламным буклетам своей консультационной компании Подает предложения в форме, специально подготовленной для определенного клиен­та
Говорит о своих достижениях и старается на этой основе доказать, что именно он луч­ше других сможет решить проблему клиента Старается помочь клиенту с самого начала, высказывая новые идеи и давая практические советы еще до начала полноценного сотруд­ничества
Осторожен в высказывании новых идей Не боится высказывать рискованные идеи
Прямо сообщает клиенту о своем опыте работы в отрасли или по проблеме клиента Задает вопросы и высказывает суждения, которые показывают знание им ключевой терминологии, фактов, цифр или событий, связанных со сферой клиента
Высказывает свои суждения в безапелляционной форме Высказывает суждения в вопросительной форме, интересуется мнением клиента о них
Не интересуется ролью со­трудников в фирме Интересуется не только фирмой клиента в целом, но и личным положением сотруд­ников в ней, суждениями о проблемах компании
Больше говорит, чем слушает Умеет выслушать клиента, не устраивая при этом допроса
Говорит только о самой про­блеме Говорит о тех положительных результатах, к которым приведет решение проблемы
Предлагает клиенту только один вариант организации консультационной работы с ним Предлагает несколько вариантов организа­ции консультационной работы, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые кон­сультации, консультационный проект, або­нементное обслуживание и др.)

Различия между «плохим» и «хорошим» консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений

Окончание табл. 11.2
«Плохой» консультант «Хороший» консультант
Предпочитает письменное общение Всегда готов встретиться с клиентом лично
Во время своего выступления перед руководителем с сотруд­никами компании клиента строго придерживается заранее заготовленного текста Охотно отвечает на все вопросы, возни­кающие по ходу дела, даже если они пре­рывают его заранее заготовленную речь
Не запоминает высказываний и комментариев клиента Интересуется суждениями клиента и вспо­минает о них в нужный момент.
Не реагирует на возражения клиента или реагирует на них формально Отвечает на возражения клиента по суще­ству
Всегда задает вопросы «в лоб» Старается избежать «лобовых» вопросов, если они могут поставить клиента в нелов­кое положение (например, вместо вопроса «Что у вас не в порядке?» спрашивает: «На что у вас не хватает времени?»

Консультирование многообразно так же, как и пробле­мы предприятий, с которыми сталкиваются руководители и сотрудники компаний.

С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучаю­щее. Экспертное консультирование отличается от консуль­тирования по процессу тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие про­блемы. Экспертный консультант дает решение, а процесс­ный консультант находит вместе с клиентами их собственное решение.

<< | >>
Источник: Токмакова Н.О., Андриянова М.В.. МЕНЕДЖМЕНТ-КОНСАЛТИНГ . - М. : Изд. центр ЕАОИ, - 271 с.. 2009

Еще по теме 11.1. Субъекты и объекты консультирования:

  1. 15.1. Субъекты, виды и объекты консультирования
  2. 46. СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ ПОЗНАНИЯ
  3. 1.3.Субъекты и объекты инвестиций
  4. 1.4. Объекты и субъекты управления маркетингом
  5. 24. Объекты и субъекты лизинга
  6. Субъект и объект социального проектирования
  7. 6.2. Субъекты и объекты инвестиционной деятельности
  8. 6. Субъекты и объекты политических отношений
  9. 27. СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ БИЗНЕСА
  10. 12. Объект, содержание и субъекты банковских правоотношений
  11. 51. Объект и субъекты лизинга
  12. 2. Субъект, объект, ресурсы и формы власти
  13. 23. УРОВНИ, СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ
  14. 30. Субъекты и объекты государственной и муниципальной собственности на землю
  15. 7. ПОНЯТИЕ, СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ ФИНАНСОВОЙ СИСТЕМЫ
  16. 7. ПОНЯТИЕ, СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ ФИНАНСОВОЙ СИСТЕМЫ
  17. 87. СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ ВАЛЮТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
  18. Субъекты и объекты финансового рынка