<<
>>

11.1. Конфликты

Конфликт — органическая составляющая жизни общества и организации. В главе рассматривается сущность конфликтов, при водится их классификация, анализируются отдельные виды конф ликтов, стадии развития конфликтных ситуаций и их возможные последствия; рассматриваются типичные варианты конфликтов.
Значительное место уделено различным методам управления конфликтами, показаны их достоинства и недостатки.
Подчерки вается важность работы менеджера по профилактике конфликт ных ситуаций в коллективе, управлению конфликтами и сниже нию отрицательных последствий их воздействия на эффективность работы сотрудников организации.
Рассматриваются природа и причины стрессов. Показана взаи мосвязь конфликта и стресса. Приводится информация о позитив ных и негативных стрессах, а также возможных методах снятия стресса. Обращается внимание на особенности работы менеджера по предупреждению стрессовых ситуаций в коллективе.
Конфликт — это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. В конфликте каждая из сторон делает все, чтобы была принята только ее точка зрения.
Нарис. 11.1 показана принципиальная схема конфликта.
Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать увеличение потерь рабочего времени, снижение производитель ности труда и качества продукции, что, в конечном счете, приво дит к убыткам. Свидетельством зреющего конфликта является так же ослабление трудовой дисциплины. Кроме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия, девальвируются ус тановившиеся служебные и личные отношения между сотрудни ками. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолиро ваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между ра ботниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, стано вятся замкнутыми. В межличностных взаимоотношениях подчерки ваются недостатки в работе коллег, преобладают негативные фак-

Источники конфликта

Управление конфликтом
Последствия конфликта
Объект конфликта
Субъекты конфликта

Рис. 11.2. Основные элементы конфликта
Инцидент
Рис. 11.1. Схема конфликта
ты; постоянно происходит выяснение отношений между людьми, притом порой в оскорбительной форме. Наличие такой обстанов ки в коллективе является сигналом для менеджера о необходимо сти принятия срочных мер по ее нормализации.
Основными элементами конфликта являются конфликтная си туация и инцидент (рис. 11.2).
Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конф ликта и его участников (субъектов конфликта). Объектом конф
ликта, способствующего возникновению и развитию конфликт ной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным условием существования конфликтной ситуации является неде лимость объекта конфликта. Например, скрытая или явная борь ба за место депутата в какой-либо иерархии государственного управления часто становится источником конфликта между кан дидатами. Участники конфликта стремятся достигнуть собствен ных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник в спо ре) препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого в конечном счете используется конфликт как способ, так или ина че устраняющий преграду.
Итак, налицо объект и участники конфликта, т.е.
существует конфликтная ситуация. Но это только необходимые условия суще ствования конфликта. Для того чтобы он произошел, нужно соот ветствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, не доразумение, происшествие), называемое инцидентом. Следователь но, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию.
Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания вследствие каких-либо объективных обстоятельств. Таким образом, конфликт состоит в таком преобразовании исходной конфликтной ситуации, при ко тором одной из конфликтующих сторон удается достичь своей цели и двигаться в избранном направлении.
История развития человечества однозначно свидетельствует о невозможности бесконфликтного развития общества. В обществен ном сознании господствует мнение, что необходимо, по возмож ности, избегать конфликта, что это явление всегда нежелательное.
В деловом общении обычно подчеркивается важность гармонич ного развития предприятий и организаций, необходимость актив ного обмена мнениями в коллективе, а конфликты рассматрива ются как негативные явления. При всем этом менеджеру нельзя упускать из виду, что источником всякого развития является про тиворечие, столкновение разнонаправленных тенденций и сил. Конфликт, как это ни кажется на первый взгляд парадоксальным, может стать необходимым элементом развития не только отдель ного предприятия, но и общества в целом. Полное отсутствие кон-фликтов внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководство должно проявлять активность, должным образом реагировать на изменения внешней среды, идти к новому, отрицая старое. Конфликт со всеми его страстями и эмоциями может этому способствовать.
Разумеется, конфликт чаще имеет негативный характер. Он ме шает удовлетворению потребностей работника, препятствует, в конечном счете, успешному достижению целей предприятия. Од нако благодаря конфликту менеджер может выявить разнообразие
точек зрения, имеющихся в коллективе, что позволяет оптимизи ровать процесс принятия решений. Сотрудники же получают до полнительную возможность открыто выразить свои мысли и чув ства, удовлетворяя тем самым личные потребности. Поэтому ме неджеру нужно не столько опасаться развития конфликтной ситу ации, сколько понимать причины ее возникновения и, главное, уметь управлять конфликтом.
Источники и причины конфликтов. Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. По мнению специалистов понятие «психи чески здоровый человек» весьма условно. Среда обитания, особен но в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существова ния. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Спе циалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую оче редь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации (рис. 11.3).
Кроме вышеперечисленных, это могут быть жалобщики, мол чуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, скрытные, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению специалистов, практически бесконечен.
Менеджер, однако, должен уметь грамотно строить отношения с такими людьми. В частности, можно повлиять на уклоняющихся и ленивых сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются. Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой материальной или моральной заинтересованности в работе. Ме неджеру следует также знать, что порой в одном человеке сочета ются варианты двух и более типов поведения. Главное для менед жера, который работает с такими людьми, усвоить, что они слабо управляемы, поскольку их личные качества, даны ли они от при роды или сформировались в процессе воспитания и жизни не слу чайны, изменить их можно только с помощью специальных мето дов, которыми владеют только психологи.
Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетель ствовать о поражении менеджера как руководителя. В этой ситуа ции нужно попытаться найти пути улучшения отношений с таки ми работниками. Игнорировать людей намного проще, чем пы таться понять их и повлиять на них. Менеджер должен найти отве ты на вопросы о причинах излишних эмоций человека, устано вить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необхо димо выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы по-
1ЫЁЙШЫ сильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он должен себя вести и что для этого можно сделать.
Беседовать нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен рассказать о своих претензиях и требованиях. Лучше, если это бу дут размышления вслух в нейтральном тоне о поведении сотруд ника, его действиях, проступках. Нельзя делать никаких оценок личности сотрудника. Следует демонстрировать уважение к собе седнику. Даже с бесчувственным работником менеджеру следует выразить свои чувства по поводу его поведения. Можно предло-жить ему иной вариант поведения, сказать, как руководитель сам бы повел себя на его месте. В заключение необходимо сказать, к каким положительным последствиям приведут человека позитив ные изменения в его поведении.
Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учет психологической совместимости сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных кон фликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Обычно хорошо сосуществуют лично сти, обладающие разными темпераментами, привычками, наклон ностями. Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожими чертами характера более конфликтны.
Особенно надо отметить специфику работы, в случае, если все или большая часть персонала — женщины. В отличие от мужчины, который обычно разделяет свою жизнь на части (работа, дом, от дых, увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинаково: если менеджер ей делает замечание как сотруднице, она воспринимает его как замечание женщине, личности. Это — почва для возникно вения конфликта. Женщины наделены от природы таким велико лепным качеством, как интуиция. (С точки зрения ученых, интуи ция представляет собой действие подсознательных механизмов: па мяти и опыта, которые накапливаются и передаются из поколе ния в поколение.) Для предотвращения конфликтных ситуаций ру ководителю — мужчине полезно прислушиваться к мнению специ алистов — женщин.
Коллектив является сложным сочетанием разнонаправленных мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников мо жет продолжаться не один год. Но после того, как это произош ло, можно констатировать наличие в коллективе единого психо логического начала. Отдельный человек, даже если это руководи тель, обычно вынужден учитывать фактор «коллективного разу ма»; в противном случае коллектив его отторгает. Примером мо жет служить ситуация, сложившаяся в одной из российских тор говых фирм, владелец которой пригласил на должность руково дителя складом человека с опытом работы в западной фирме. Молодой, талантливый руководитель энергично взялся за работу. Привыкший к жесткой исполнительской дисциплине, он столк
нулся с коллективом, в котором царила неформально-семейная атмосфера и в которой привыкли оценивать больше человечес кие качества, чем результаты работы. Когда новый руководитель делал замечание нерадивому работнику или грозил ему увольне нием, обиженный шел к коллегам, жаловался, что не понимает, почему его хотят уволить. Сотрудники, проработавшие вместе длительное время, всегда поддерживали своего коллегу, в резуль тате чего среди них начался скрытый саботаж указаний нового руководителя. В результате склад стал работать хуже, владельцу фирмы это, в конечном счете, надоело, и он уволил начальника склада. Таким образом, в данном случае конфликт возник из-за недостаточного учета менеджером особенностей работы в давно сложившемся коллективе сотрудников.
Зарубежные специалисты по менеджменту выделяют несколь ко основных причин конфликтов.
Причины конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозави симость задач; различия в целях; различия в представлениях и цен ностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудов-летворительные коммуникации.
Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансо вые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оп тимальное распределение ограниченных ресурсов между различ ными структурными подразделениями предприятия. Однако сде лать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необ ходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликтам.
Взаимозависимость задач. Все организационные системы состо ят из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллек тива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры уп-равления предприятием в силу специфики своей организации уве-личивают вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единонача лия, а с другой — функциональная служба в первую очередь стре мится решать собственные проблемы.
Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т. е. дея тельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние струк турные подразделения делятся на более мелкие специализирован ные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои

цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.
Различия в представлениях и ценностях. В действительности чело век в первую очередь стремится принимать во внимание те обсто ятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются мно гочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценно стях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право — не значит делать. Необходимо обязательно учитывать при входящие обстоятельства.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди суще ственно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрес сивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жиз ненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличива ют возможность возникновения конфликта.
Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конф-ликта. Это наблюдается, например, при семантических барьерах, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.
Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Осо бую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни — это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдель ным работникам или коллективу в целом понять реальную ситу ацию. К другим распространенным проблемам передачи инфор-мации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно четкие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и закрепленных за подразделениями функций, а также предъяв ление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.
Вилы конфликтов. Существуют различные варианты классифи кации конфликтов. Один из них основан на содержательной, ка чественной стороне конфликта. Рассмотрим основные виды конф ликтов при этом варианте классификации.
Первый вид конфликта можно условно обозначить ++ (плюс — плюс). Примером данного варианта конфликта являются разногла сия между менеджером и его заместителем по поводу вида поощ рения сотрудников отдела за хорошо выполненную работу (на-пример, деньги или ценные подарки). Конфликт, как правило, легко разрешается, поскольку здесь имеют место два благоприят ных варианта его разрешения. 243
Второй вид конфликта — (минус-минус). Примером в данном случае может быть необходимость выбора одного из двух постав щиков сырья для предприятия. Как выяснилось, оба варианта ока зались неудовлетворительными в связи с невысоким его качеством. Менеджер в этой ситуации вынужден действовать по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение конфликта требует зна чительного времени и сил.
Третий вид конфликта н— (плюс-минус). Здесь сталкиваются положительный и отрицательный варианты. Например, после не однократных предупреждений менеджер принял решение об уволь нении сотрудника, нарушающего трудовую дисциплину. Факт увольнения сотрудника имеет в данном случае положительный аспект — избавление от недисциплинированного работника. Од нако уволенный работник был творческой личностью, генерато ром идей. Поэтому хлопоты по нахождению нового работника, об ладающего такими же высокими профессиональными качествами и, кроме того, дисциплинированного, являются отрицательной стороной конфликта.
Достоинство данного варианта классификации в его простоте и одновременном понимании того, что понятие конфликта далеко не однозначно.
Другой вариант классификации конфликтов, основанный на адресности, конкретной направленности конфликта, позволяет в достаточно полной мере оценить разнообразие основных видов кон фликтов (рис. 11.4).

Рис. 11.4. Основные виды конфликтов


Индивидусыыю-групповые конфликты носят в большей степени психологический характер.
Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении лич ных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречи вые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг другу указания от руководителей разного ранга.
Межличностный конфликт принято считать наиболее распрост раненным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, власт ных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте позиции кон фликтующих сторон принципиально различны.
Конфликт «личность—группа». Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Кажцый член данной группы вынужден их соблюдать, лаже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе собы тиям демонстрирует независимую точку зрения, может возник нуть конфликт. Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им подразделением, сотрудники которого по тем или иным при чинам не согласны с решениями своего руководства.
Межгрупповой конфликт. Самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конф ликты между отдельными структурными подразделениями, руко водством предприятия и профсоюзной организацией, производи телями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потре бителями и т.д. Разновидностью межгруппового конфликта явля ется конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе, которые возглавляют, соответственно, штат ные менеджеры и неформальные лидеры.
Организационные конфликты возникают в рамках служебных от ношений между различными категориями работников предприятий.
Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конф ликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.
Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделе ний. Примером может быть конфликт между конструктором и тсх-

нологом по поводу выполнения совместной работы, но с помо щью различных вариантов проектных решений.
Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием не совершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сбо рочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокра щения численности работников.
Формально-неформальные конфликты характерны для разно-видности служебных отношений, если в них присутствуют род ственные или дружеские связи. Благоприятный режим для рабо ты (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для разви тия конфликта.
Управление конфликтами. Менеджеру необходимо уделять повы шенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Все зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой кол лектив, и угроза конфликта минует. Все становится на свое место по причине психологической совместимости людей.
Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликтных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нер вных затрат. Одно из главных правил для менеджера: нельзя пре вращать деловые, служебные конфликты в личностные, психоло гические. Известно, что всякая неудовлетворенность связана с лич ными качествами людей, особенностями их характера, их взаимо отношениями. Но, предъявляя свои претензии, надо стараться их конкретизировать.
Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разре шить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Уп реками и замечаниями переделать человека трудно. Он внутрен не, как правило, не соглашается с отрицательными характери стиками в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную уста лость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конф ликтов в коллективе. Особого внимания заслуживает проблема предотвращения кон фликта в ситуации, когда менеджер пришел на работу в давно сложившийся коллектив. Главное — это не допустить зарождения оппозиции. Ему необходимо показать, что он понимает и уважает существующие порядки. Менеджер должен сообщить подчиненным, что он полностью отождествляет себя с коллективом. Проводить же реорганизацию подразделения при необходимости нужно по-
тепенно. Нельзя принимать pa- X дикальные решения, уволив, на пример, истинного или мнимо го виновника конфликта. Чтобы нейтрализовать неформального лидера — зачинщика нарушения трудовой дисциплины, следует уравновесить его влияние, помо гая становлению другого нефор мального лидера. Для этого, вы брав благожелательно настроен ного по отношению к менеджеру человека, можно подыграть ему, создав видимость его незамени мости и несколько раз при всех сотрудниках отметив его успехи. В результате можно добиться двойного эффекта: вместо монолит ной оппозиции получить небольшую конфронтацию внутри кол лектива, что благотворно скажется на усердии сотрудников.
По мнению специалистов, изучающих проблемы психологии, можно построить график моделей поведения человека в конфлик тной ситуации (рис. 11.5), который отражает принципиальный под ход к пониманию проблемы управления конфликтами.
На графике по вертикали показано изменение поведения чело века в конфликтной ситуации от податливости — О до на стойчивости — X, а по горизонтали — от индивидуализма — О до кооперации — Y.
Различают четыре основных модели состояния конфликта:
А — нежелание признать его существование (сочетание подат ливости и индивидуализма);
В — присоединение к оппозиционной стороне (сочетание по датливости и кооперации);
С — противопоставление собственной позиции (сочетание на стойчивости и индивидуализма);
D — сотрудничество в разрешении конфликта (сочетание на стойчивости и кооперации).
Первые три модели поведения считаются малоперспективными. Гораздо большего внимания заслуживает модель D (сотрудничество в разрешении конфликта), когда усилия конфликтующих сторон направлены на поиск и достижение взаимоприемлемых решений.
Рассмотрим более подробно основные варианты решения кон-фликтов (рис. 11.6).
© ®
® ®
Рис. 11.5. График моделей поведения человека в конфликтной ситуации
Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осоз нанных решений. Фактически это интенсивное стремление защи тить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.


Рис. 11.6. Основные варианты решения конфликтов
Различают четыре типа самообороны.
Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сто рону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет при чин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказы вают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате про блема остается. Больше не существует возможности для проявле-ния эмоций, но они накапливаются.
Поступки людей, ставшие причиной недовольства, могут по вториться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а новые заверения в том, что «все будет хорошо», перестанут вы-зывать доверие. Растет вероятность того, что в конечном счете ил люзия мира рухнет.
Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссы лается на то, что сейчас не время или не место для разбиратель ства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуа ции, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стре мится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», — рас-суждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, по этому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не поже лал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются не- удовлетворенными, цели — недостигнутыми. Конфликт загоня ется внутрь.
Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В ос-нове лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в
меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иног да — увлечение ролью жертвы.
Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.
Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор кон фликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сде лать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь — стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и вла сти. кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противопо ложность нормальному стилю руководства, при котором руково-дитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значи тельную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных, поскольку не учитывает дру гие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремон но, чувствует себя глубоко оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он все равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. И не исключено, что при первом же удобном случае он поквита ется с обидчиком. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, — самый худший вариант. Интересы участ ников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень доминирования — стремление унич тожить источник конфликта.
Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта — это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и до воды. вместе ишут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта пало уметь сохранять правильный тон. Многим кажет-ся, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость пре тензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выраже ния могут заслонить самую суть вопроса, завести в безвыходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться и будет вправе вообще отказаті>ся от обсуждения. Пра вильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из со здавшейся ситуации.

Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать! Необхо димо попытаться понять другую сторону, вникнуть в се положе ние и состояние. Конфликт — не битва, и дело здесь совсем НС в том, чтобы поразить противника. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В резуль тате конфликты будут возникать все реже и реже. Различают два типа сотрудничества:
Компромисс. Это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примире ние без побежденных и победителей и потому дает чувство удов летворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Од нако такое единство порой носит поверхностный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего ослож нения. Компромисс может сделать врагов не столь непримири мыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. По этому необходим упорный дальнейший поиск радикального ре шения конфликта.
Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это су щественный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптималь ный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обо юдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренно сти, необходимой для успешного решения проблемы, и требу ет реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединя ет, а не разъединяет.
Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия: необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно); следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта);
необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны обе стороны (в чем они видят кон фликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуа цию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон;

необходимо проверить возможные варианты решения конф ликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все вари анты решения;
необходимо придти к соглашению. Из высказанных предложе ний по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемле мое. В ряде случае нужно составить документ (резолюцию, меморан дум сотрудничества и др.);
необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и четко долж но быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполне нию плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон;
необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возмож ность открыто высказаться.
Последствия конфликтов. Спектр последствий конфликтов до статочно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негатив ные (дисфункциональные). Они существенным образом сказы ваются на результативности деятельности предприятия: в пер вом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь, те или иные послед ствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих кон фликтов.
В табл. 11.1 представлена классификация основных послед ствий конфликтов, составленная по данным зарубежных ис точников.
<< | >>
Источник: Драчева Е. Л., Юликов Л. И.. МЕНЕДЖМЕНТ. 2002

Еще по теме 11.1. Конфликты:

  1. СЛЕДСТВИЯ ЯЗЫКОВЫХ КОНФЛИКТОВ. НЕЙТРАЛИЗАЦИЯ ЯЗЫКОВЫХ КОНФЛИКТОВ
  2. Межличностный конфликт.
  3. Структура социального конфликта
  4. Ролевые конфликты
  5. Конфликт
  6. 67. Управление конфликтом
  7. Конфликт между личностью и группой.
  8. 1. Понятие конфликта
  9. Конфликт
  10. 31. Внутриличностный конфликт